導(dǎo)語：許世輝表示，“我沒有考慮競爭對手的問題，我把企業(yè)做好了，誰都不是我的競爭對手；我如果沒有把企業(yè)做好，到處都有我的競爭對手?！?/p>

張軍智/作者 礪石商業(yè)評論/出品????

“達利園蛋黃派，家家都喜愛”“快樂每一刻，我的可比克”“好吃點，好吃你就多吃點”“中國涼茶，和其正”“喝樂虎，提神抗疲勞”“豆本豆，國民營養(yǎng)好豆奶”“美焙辰面包，早餐花樣鮮”，這些廣告語，相信大多數(shù)國人都是耳熟能詳?shù)摹?/p>

但很多人可能沒注意到的是，這些廣告背后的產(chǎn)品，都出自同一家公司——福建達利食品有限公司。

在中國食品飲料行業(yè)，一家企業(yè)擁有如此多的知名品牌產(chǎn)品，是非常少見的。即便可口可樂、百事、雀巢、康師傅、統(tǒng)一等行業(yè)巨頭，在拳頭產(chǎn)品的跨度和數(shù)量上都難以與之媲美。這也讓眾多業(yè)內(nèi)人士，對達利食品有著“干一個，火一個”的神奇評價。

更難得的是，這一切還是在外來品牌占據(jù)絕對市場優(yōu)勢的背景下，取得的。2000年后，眾多外資、臺資巨頭，對中國的食品飲料行業(yè)進行布局與并購。在資金、人才、技術(shù)、品牌、市場等諸多領(lǐng)域與巨頭們相差懸殊的背景下，如何取得突圍，曾是整個行業(yè)面對的困局。

但達利食品，卻成了國內(nèi)少數(shù)的逆襲者之一。

達利食品何以有如此魔力？這一切與其創(chuàng)始人許世輝和他特有的商業(yè)之道說起。

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創(chuàng)業(yè)之路

許世輝，1958年出生于福建泉州惠安縣的一個農(nóng)民家庭。在那個極端貧困的年代，每個人都在為填飽肚子而掙扎，許世輝小學(xué)沒讀完，就輟學(xué)回家務(wù)農(nóng)、打零工。

年齡稍大后，許世輝在一家集體所有制的食品工廠里，找了份工作。進了工廠，就相當于有了“鐵飯碗”，工作雖然辛苦，但也穩(wěn)定安逸。

在“干多干少一個樣”的“大鍋飯”企業(yè)里，大多數(shù)工人都是準點下班，干完活就走，但許世輝卻愿意在工作上多花時間和心思。他的勤奮與機敏，也引起了領(lǐng)導(dǎo)的注意，很快被提拔成了基層的小領(lǐng)導(dǎo)。

時間一晃就是近十年，80年代末，改革春風(fēng)吹遍神州大地，自古就是商賈云集之地的泉州港城，涌現(xiàn)出了一批市場的弄潮兒。閩南的休閑小食品，例如糖果、蜜餞、罐頭當時已經(jīng)走出福建，邁向全國市場。

在食品領(lǐng)域浸淫多年的許世輝，心動了。

1989年9月，31歲的許世輝用7000元買下一條二手餅干生產(chǎn)線，在泉州惠安縣租下一間石頭房，拉著兩個親戚朋友，成立了美利食品廠。

當時的餅干市場，質(zhì)量良莠不齊，美利廠的餅干則主打真材實料、價格實惠，所以很快贏得了當?shù)乩习傩盏男刨?，?jīng)常賣斷貨。

在市場站穩(wěn)腳跟后，許世輝又敏銳地意識到包裝與品牌的作用。當時的餅干市場多以散裝稱重為主，許世輝認為，如果能推出有包裝有品牌的餅干，一定會在市場上脫穎而出。

在行業(yè)和市場尚沒有品牌意識的年代，許世輝的思想可謂十分超前。

謀定而后動，美利食品廠迅速推出了一款包裝精美的“美利牌”餅干，投放市場。果然，銷售十分紅火，在那個物流信息尚不發(fā)達的年代，甚至遠銷到東北。

品牌的力量，讓許世輝深受震撼?？赡芤舱沁@種震撼，促使他在后續(xù)產(chǎn)品品牌建設(shè)中不惜重金投入，為達利食品的品牌帝國建立提供了保障。

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蛋黃派一戰(zhàn)

1992年，許世輝投建了第一個自有產(chǎn)權(quán)基地，并與加達集團合資成立了福建惠安達利食品有限公司。對外，他們開始使用“達利”品牌。

在許世輝的帶領(lǐng)下，達利餅干行銷全國。發(fā)展到1996年，“達利”品牌獲得了福建名牌產(chǎn)品的稱號。

1998年亞洲金融危機爆發(fā)，很多企業(yè)陷入倒閉狀態(tài)，但許世輝卻開始逆勢擴張，當年在成都投資了第一家分公司。很多人包括家人都認為他瘋了，但他堅信，中國商業(yè)食品的市場，才剛剛打開大門，未來潛力依然巨大。

果然2000年后，外資、臺資食品企業(yè)，紛紛在大陸市場加大布局，而其手段之一，就是收購中國知名食品品牌。

“達利”品牌，自然也是他們的目標，但許世輝果斷拒絕了這些“變現(xiàn)”的機會。一位500強食品企業(yè)總裁不解地問他：“僅靠你自己的力量，如何應(yīng)付更多競爭對手？”

許世輝說：“我沒有考慮競爭對手的問題，我把企業(yè)做好了，誰都不是我的競爭對手；我如果沒有把企業(yè)做好，到處都有我的競爭對手?！?/p>

當時，中國的食品行業(yè)已經(jīng)開始向休閑化邁進，餅干等消費食品，不再只是用來充饑和補充營養(yǎng)，而是主要用來日常消遣享用。市場上，旺仔小饅頭、奧利奧、趣多多等巨頭的產(chǎn)品，成為熱門產(chǎn)品。

如何突破這些大品牌的包圍？許世輝的策略是，選擇一個市場成熟的熱點產(chǎn)品，然后跟進。

這是一個非常務(wù)實的策略，因為選擇熱門產(chǎn)品跟進，既避免了高昂的市場培育成本，還大幅降低了企業(yè)的試錯風(fēng)險。

在眾多的產(chǎn)品中，許世輝選擇跟隨的第一個產(chǎn)品是蛋黃派。

當時韓國的好麗友派在市場中很受歡迎，幾乎處于壟斷地位，但其較高的售價，也給后來者留下了機會。

2002年，許世輝推出了達利園蛋黃派，其售價只有好麗友派價格的60%-70%，渠道上避開與好麗友在一、二線市場的競爭，主推三、四線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。

深知品牌力量的許世輝，還邀請當紅明星許晴拍攝了達利園蛋黃派的廣告?！斑_利園蛋黃派，家家都喜愛”的廣告語，一時間風(fēng)靡大江南北。

質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品+渠道下沉+廣告轟炸，這一套組合拳下來，達利園蛋黃派的市場占有率迅猛增長。當積蓄了足夠的實力后，達利園蛋黃派又回頭反攻一、二線市場，利用價格優(yōu)勢搶奪好麗友的地盤。

僅僅幾年時間，達利園就成了行業(yè)“派”類的第一名。此后，隨著達利園小面包、達利園軟面包等產(chǎn)品的相繼走紅，達利園一舉奠定了烘焙糕點領(lǐng)域的行業(yè)領(lǐng)先地位。

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商業(yè)心法

“蛋黃派”一戰(zhàn)的大獲成功，讓許世輝悟到了一套成熟的商業(yè)心法：錨定一個高增長賽道，采取后發(fā)制人策略，通過飽和式廣告營銷，利用經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)快速鋪貨，通過性價比優(yōu)勢占領(lǐng)市場。

許世輝這套達利食品的爆品方法論，此后屢試不爽。

2003年，許世輝把目光放在了薯片上。薯片作為外來品，當時很受青少年歡迎，但市場卻被品客、樂事等少數(shù)跨國品牌所壟斷，且產(chǎn)品定價頗高。

為了制造出可以與品客、樂事一較高下的產(chǎn)品，許世輝在薯片的原材料和制作工藝上，下足了功夫。

產(chǎn)品成熟后，許世輝邀請在青少年群體中極具號召力的巨星周杰倫拍攝廣告，并在央視等媒體上密集投放廣告。這一招，很快讓達利的“可比克”薯片在消費群體中建立了“高端薯片”的消費認知。

在分銷策略上，許世輝用桶裝薯片瞄準一線市場，性價比更高的充氣包裝填補二、三線市場。

可比克薯片上市后，迅速在市場上形成熱銷，上市第二個月，品客薯片就因壓力將零售價由18元一桶降到了12元，但即便如此，同樣重量的產(chǎn)品，可比克依然具有價格上的優(yōu)勢。

不久后，可比克的銷量就成功超越品客，成為薯片市場的頭部品牌。

接連兩個爆款產(chǎn)品的推出，讓達利食品羽翼漸豐，許世輝更是信心大增。2004年，在觀察到餅干市場有固化趨勢，市場期待新產(chǎn)品的情況下，他決定在餅干市場再次發(fā)力。

當時的餅干市場，主要被億滋、卡夫、達能、康師傅等大品牌所壟斷，產(chǎn)品更新速度較慢?？吹綑C會后，許世輝推出了“好吃點”系列餅干。

在具體產(chǎn)品上，為避開正面競爭，達利選擇差異化競爭路線：在絕大多數(shù)品牌主推牛奶、夾心餅干的時候，從消費者的健康消費需求出發(fā)，以補充膳食纖維為出發(fā)點，推出高膳食纖維餅干。

在“好吃點”的推廣上，達利選擇當時人氣極高的國內(nèi)明星“小燕子”做代言人，還設(shè)計了朗朗上口的廣告語，“好吃點，好吃點，好吃你就多吃點”。

廣告播出后，這句極具傳播力的廣告語，很快就婦孺皆知，甚至至今仍被人們當作生活中的調(diào)侃俚語。

隨著廣告的傳播，“好吃點”餅干在奧利奧、康師傅3+2等一眾大牌餅干的包圍中脫穎而出，熱銷全國。達利也借此打破巨頭品牌對中國餅干市場的壟斷，成為行業(yè)里的重量級玩家。

在企業(yè)高速發(fā)展的同時，2004年許世輝收購了合作方加達集團在達利的股份。自此，福建達利食品完完全全成為許世輝的家族企業(yè)。

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爆品復(fù)制

2007年之后，在休閑食品市場取得不俗戰(zhàn)績的許世輝，開始布局飲料行業(yè)。此后幾年，達利陸續(xù)推出了涼茶飲料“和其正”、蛋白飲料“優(yōu)先乳”、綠茶產(chǎn)品“青梅綠茶”、功能性飲料“樂虎”、豆奶產(chǎn)品“豆本豆”等二十多款飲料。

這些產(chǎn)品的市場打法與過去如出一轍：對標行業(yè)領(lǐng)先品牌，明星代言廣告轟炸，銷售網(wǎng)絡(luò)快速鋪貨，以性價比優(yōu)勢贏得競爭。

比如2007年達利推出“和其正”時，行業(yè)兩大龍頭“加多寶”與“王老吉”在市場上廝殺正酣，通常而言，行業(yè)老大老二相爭，受傷的是老三，但在許式商業(yè)打法的推動下，幾年之后，和其正成長為年銷近30億元的行業(yè)大單品，甚至一度反超行業(yè)老大與老二，上演了一把令人咋舌的黑馬奇跡。

再比如2013年推出的“樂虎”，對標的是“紅牛”飲料。許世輝僅用5年時間，就讓樂虎成長為年銷30億元的熱門產(chǎn)品，穩(wěn)居行業(yè)前三名。

手握一串爆款產(chǎn)品的許世輝，2015年帶領(lǐng)達利赴港上市，成為當年全球消費品項目最大的IPO。2018年，達利股價最高峰時，總市值破千億，許世輝也因此身價高達627億元，此后幾年，他蟬聯(lián)福建首富，直到2020年被寧德時代的曾毓群超越。

5

跟隨戰(zhàn)略的背后

對于許世輝的成功，有些人頗為不屑，諷刺他是“山寨大王”，看到市場上的暢銷品，就緊隨其后推出“山寨品”。

但事實真是如此嗎？2000年后，在外資、臺資品牌占據(jù)絕對市場優(yōu)勢的背景下，國內(nèi)采取跟隨戰(zhàn)略的不止達利食品一家，比如娃哈哈也奉行“跟隨戰(zhàn)略”，但除了營養(yǎng)快線等個別產(chǎn)品外，多數(shù)品類前五、前十都難以進入。另外，采取渠道下沉的品牌更是不計其數(shù)，但取得像達利食品如此成績的，也非常少見。

事實上，許世輝的成功，不只是跟隨和模仿那么簡單，而是背后有一套過硬的體系化能力在支撐。

首先是品質(zhì)。很多跟隨者在產(chǎn)品品質(zhì)方面難以與對標品牌相比較，所以往往產(chǎn)品投放市場后，很難對領(lǐng)先品牌構(gòu)成威脅，中國曾經(jīng)的各種可樂就是一例。但達利在這方面就做得非常出色，比如研發(fā)涼茶時，曾有人主張像其他品牌一樣建立濃縮汁廠，然后再到各地分裝。

雖然這樣做非常有利于降低成本，但為了保證品質(zhì)與口味，許世輝否決了這樣的想法，而是不計成本，將原材料運送到各地工廠，通過“現(xiàn)熬萃取”專利技術(shù)，建立中草藥“在線萃取”涼茶生產(chǎn)線。

再比如研發(fā)“豆本豆”豆奶時，達利是在篩選了全球主要的大豆產(chǎn)區(qū)后，最終選擇了東北黑土地的原生非轉(zhuǎn)基因大豆作為原材料。類似的還有達利在甘肅建立的，亞洲最大的馬鈴薯全粉生產(chǎn)基地。

其次是達利的渠道策略，達利給予經(jīng)銷商的出廠價，要比競爭對手普遍低5%到10%左右。這意味著，經(jīng)銷商銷售達利食品的毛利會更高，他們也因此更愿意主動推廣和銷售達利的產(chǎn)品。

通常企業(yè)將更多毛利讓利給經(jīng)銷商時，其廣告推廣費用會相應(yīng)降低。但達利并沒有這樣做，而是通過頂流明星代言，在央視等媒體密集投放廣告，給予經(jīng)銷商強力支持。

產(chǎn)品追求高品質(zhì)，廣告推廣不吝投入，但產(chǎn)品出廠價低，售價低，達利是如何平衡高成本與低價之間的矛盾？

達利的做法是，在一個新品投入市場初期，給予充足的營銷推廣費用，比如早年推廣蛋黃派時，其營銷費用能占到營收的15%以上，顯著高于行業(yè)平均水平（通常不超過10%）。但當達利園蛋黃派登頂行業(yè)第一后，占領(lǐng)消費者購買選擇的心智后，其營銷費用就會逐步降低。

另外，隨著達利食品的產(chǎn)品種類逐年豐富，其在渠道的鋪貨成本上，也相較同行有著更低的成本優(yōu)勢。

更關(guān)鍵的是，達利有極低的物流費用。全國性的食品品牌，物流費占營收的比重普遍高于5%，但達利卻能做到2%，甚至更低。之所以能做到這點，依靠的是達利覆蓋全國18個省區(qū)的幾十家食品飲料生產(chǎn)基地。這些工廠，可以令達利食品以更低的物流成本，觸達銷售終端。

所以評價許世輝的達利模式，絕不是“模仿”“跟隨”可以簡單概括。從供應(yīng)鏈把控到渠道建設(shè)再到敏捷的市場速度，許世輝用幾十年的深耕，將跟隨策略轉(zhuǎn)化為達利獨特的產(chǎn)業(yè)護城河。

許世輝曾提出過“四個百億”目標，即到2025年，達利食品會有4個品牌超百億，但目前來看，達利距離這一目標還有較大的距離。這也讓很多人認為達利“摸著石頭過河”的模式，已經(jīng)走到了盡頭。

如今在食品飲料行業(yè)增速放緩，消費者需求更加細分化、電商、直播、社區(qū)團購等渠道變革的背景下，如何再次實現(xiàn)跨越式增長，成了許世輝和達利面臨的新挑戰(zhàn)，當然也是新機遇。

不過物美價廉是消費市場不變的追求，也是一個商業(yè)模式成功的本質(zhì)，達利過去的成功，就始終圍繞這一核心本質(zhì)不變。相信許世輝和他的達利食品，只要繼續(xù)把握這一商業(yè)本質(zhì)，不論是否“摸得著石頭”，都可以持續(xù)向上前行。

*參考引述資料：

1.揭秘“達利模式”：35年，如何打造出7個年入10億+的國民品牌？來源：商界

2.達利三十年跟隨戰(zhàn)法實錄來源：商界評論

3.達利食品成長史：一場中國品牌的“突圍戰(zhàn)”來源：中國日報網(wǎng)

4.中國食品界的“山寨之王”：賣得比正品還好，一年收入超200億來源：政商參閱