在2025年10月13日永輝超市新品發(fā)布會(huì)上，新任CEO王守誠(chéng)一句“過(guò)去十年走了一些彎路”，像一把手術(shù)刀，剖開(kāi)了這家曾經(jīng)的“商超一哥”十年間的戰(zhàn)略困局。

當(dāng)“經(jīng)營(yíng)水平剛回到10年前”的結(jié)論與2025年上半年?duì)I收同比暴跌20.73%、凈虧損2.41億元的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)相互印證，這家曾以生鮮優(yōu)勢(shì)登頂行業(yè)的巨頭，其十年戰(zhàn)略迷失的輪廓愈發(fā)清晰。

從規(guī)模狂奔到轉(zhuǎn)型陣痛，永輝的彎路本質(zhì)上是對(duì)零售本質(zhì)的偏離，更是企業(yè)在速度與質(zhì)量的天平上持續(xù)失衡的必然結(jié)果。

PART.1

憑借“農(nóng)超對(duì)接”構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力

2016年本是永輝的戰(zhàn)略關(guān)鍵期，彼時(shí)憑借“農(nóng)超對(duì)接”的供應(yīng)鏈壁壘和差異化業(yè)態(tài)布局，其已構(gòu)建起核心競(jìng)爭(zhēng)力。

但在行業(yè)擴(kuò)張浪潮中，永輝選擇以“加速擴(kuò)店+狼性文化”為核心路徑，將規(guī)模視為抵御風(fēng)險(xiǎn)的終極武器。

2016至2019年間，門(mén)店數(shù)量從300余家飆升至超1000家，快速滲透至各級(jí)城市。

這種擴(kuò)張看似搶占了市場(chǎng)份額，實(shí)則埋下了深層隱患。供應(yīng)鏈能力與擴(kuò)張速度嚴(yán)重錯(cuò)配，為填滿新店貨架，部分商品放棄直采優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)而依賴(lài)經(jīng)銷(xiāo)商，推高成本的同時(shí)削弱了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。

規(guī)模崇拜的代價(jià)在后續(xù)幾年持續(xù)顯現(xiàn)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，永輝的盈利能力從2020年起逐年惡化，毛利率從2020年一季度的5.96%跌至2025年一季度的0.48%，2021年起更是陷入常態(tài)化虧損。

更值得警惕的是，盲目擴(kuò)張形成的“規(guī)模慣性”讓企業(yè)在危機(jī)來(lái)臨時(shí)陷入路徑依賴(lài)。

當(dāng)線上零售崛起、消費(fèi)需求轉(zhuǎn)向品質(zhì)化，永輝并未及時(shí)回歸商品與服務(wù)核心，反而嘗試以更多元的業(yè)態(tài)擴(kuò)張掩蓋問(wèn)題，推出的mini店因商品同質(zhì)化、供應(yīng)鏈支撐不足在2022年大規(guī)模閉店，到家業(yè)務(wù)也因成本高企難以形成盈利支柱。

PART.2

戰(zhàn)略迷失導(dǎo)致加劇經(jīng)營(yíng)困境

2024年啟動(dòng)的“學(xué)習(xí)胖東來(lái)模式”轉(zhuǎn)型，本應(yīng)是糾偏的契機(jī)，卻因執(zhí)行偏差淪為新的戰(zhàn)略搖擺。

創(chuàng)始人親赴取經(jīng)后，永輝啟動(dòng)大刀闊斧的改革：2025年上半年關(guān)閉227家虧損門(mén)店，精簡(jiǎn)約50%供應(yīng)商并推進(jìn)裸采模式。

但這種“形似神離”的復(fù)制忽略了核心邏輯，直接導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)資源流失、商品品質(zhì)波動(dòng)，綜合毛利率再降0.78個(gè)百分點(diǎn)。

調(diào)改門(mén)店雖有個(gè)別案例銷(xiāo)售額翻倍，但整體因自有品牌建設(shè)滯后、選品脫離需求，未能彌補(bǔ)閉店造成的收入斷層，陷入“改革越深入、虧損越擴(kuò)大”的悖論。

戰(zhàn)略迷失的背后，是組織能力與戰(zhàn)略目標(biāo)的系統(tǒng)性脫節(jié)。轉(zhuǎn)型期董事會(huì)權(quán)力重構(gòu)引發(fā)決策分裂，傳統(tǒng)零售基因與新管理理念沖突導(dǎo)致協(xié)同效率驟降；薪酬體系的錯(cuò)位更消解了執(zhí)行力，基層員工收入未實(shí)質(zhì)提升，高管薪酬卻居高不下，使得“服務(wù)升級(jí)”淪為空談。

PART.3

商品力重構(gòu)聚焦核心戰(zhàn)略

如今王守誠(chéng)的公開(kāi)反思，標(biāo)志著永輝終于聚焦核心戰(zhàn)略。

從發(fā)布會(huì)信息看，企業(yè)已將“商品力重構(gòu)”置于首位，計(jì)劃加大農(nóng)超對(duì)接比例、優(yōu)化SKU聚焦核心品類(lèi)。

這一調(diào)整若能落地，將是從“規(guī)模思維”向“用戶思維”的關(guān)鍵轉(zhuǎn)變，不再追求門(mén)店數(shù)量，而是聚焦“每一家店的用戶滿意度”；不再比拼擴(kuò)張速度，而是深耕商品品質(zhì)與服務(wù)體驗(yàn)。

但回歸之路注定布滿荊棘。

外部市場(chǎng)早已不是2016年的格局，社區(qū)團(tuán)購(gòu)、折扣超市等新玩家分流用戶，消費(fèi)者需求更趨細(xì)分，永輝需在性?xún)r(jià)比與差異化間找到新平衡。

內(nèi)部而言，供應(yīng)鏈優(yōu)化、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)重建等均需長(zhǎng)期投入，短期內(nèi)難以見(jiàn)效，這需要管理層擺脫短期業(yè)績(jī)焦慮，保持戰(zhàn)略定力。

永輝的十年彎路，本質(zhì)是對(duì)“零售=人貨場(chǎng)匹配”本質(zhì)的背離。它證明門(mén)店數(shù)量只是表象，商品競(jìng)爭(zhēng)力與服務(wù)溫度才是留住用戶的根本；規(guī)模增長(zhǎng)若脫離能力支撐，終將淪為“空中樓閣”。

如今的永輝站在新的起點(diǎn)，其能否真正走出困境，取決于能否將“回歸初心”從口號(hào)變?yōu)樾袆?dòng)。重建供應(yīng)鏈壁壘，重塑商品價(jià)值，重構(gòu)服務(wù)體驗(yàn)。

這場(chǎng)救贖之戰(zhàn)，不僅關(guān)乎一家企業(yè)的命運(yùn)，更為中國(guó)零售業(yè)寫(xiě)下了關(guān)于“規(guī)模與質(zhì)量”的深刻啟示。

◎ 撰寫(xiě)/責(zé)編：劉照龍、主編：楊猛。

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