很多人都低估了宗慶后對娃哈哈的重要性。

從某種意義上，“娃哈哈”的重要內(nèi)涵就是宗慶后，在宗馥莉之前，無論是娃哈哈內(nèi)部還是外部，大家都在默契保護(hù)這塊金字招牌。

近40年的品牌積累，娃哈哈不僅僅是一個國民品牌，還是在杭州、浙江，乃至全國企業(yè)界都有很高的地位。

不要小覷這種影響力，因?yàn)檫@意味著人心所向。

宗馥莉或許并不認(rèn)同這點(diǎn)，作為宗慶后的長女，她本來是最恰當(dāng)?shù)哪莻€接班人，只要她能把“娃哈哈”發(fā)揚(yáng)光大。

只是在品牌資產(chǎn)的層面認(rèn)識“娃哈哈”，意味著局限性。

所以說態(tài)度很重要，你真的明白了重要性就自然可以有正確的態(tài)度和行為邏輯。都知道娃哈哈的情況復(fù)雜，對此，應(yīng)該怎么辦呢？

一種是宗馥莉的方式，按照自己的意愿對企業(yè)進(jìn)行變革，把權(quán)力和資源進(jìn)行集中，當(dāng)然這是以得罪很多人為代價的，所以阻力會很大。

還有一種是潛移默化式的，先穩(wěn)住局面，打造班底，緩緩圖之。

前者見效快但風(fēng)險大，后者見效慢但勝在穩(wěn)妥。從對娃哈哈的繼承來說，當(dāng)然是后者比較明智。

但宗馥莉?qū)ψ约旱亩ㄎ徊⒉皇恰袄^承者”，她有更大的追求和目標(biāo)。

宗慶后生前布局深遠(yuǎn)，根據(jù)公開信息，娃哈哈關(guān)聯(lián)的企業(yè)不知有多少，而宗馥莉自己相關(guān)的企業(yè)就有200多家。

娃哈哈集團(tuán)的股權(quán)看起來很清楚，就國資、宗慶后（宗馥莉）和職工持股會三方，但與娃哈哈集團(tuán)關(guān)聯(lián)的企業(yè)，以及娃哈哈員工持股的企業(yè)，包括一些原始股在社會上的企業(yè)，都很難理清楚了。

這就導(dǎo)致了局面的復(fù)雜化，宗慶后曾經(jīng)回購股權(quán)主要是對職工持股會里持股員工的回購，要回購其他各方面的股權(quán)，價格就很難談了，也沒有回購多少。

事后來看，宗慶后如果生前買下國資的股份就好多了，但世上沒有如果，估計當(dāng)時也不好談，等他去世后宗馥莉又談不攏。

有人說宗馥莉在娃哈哈向宏勝飲料集團(tuán)轉(zhuǎn)移資源的做法是蓄謀已久，或許也是有道理的，宗馥莉并沒有向公司內(nèi)外證明她是真正想要繼承娃哈哈，否則也不會出現(xiàn)“娃小宗”了是吧？（信任真的比金子還貴重。）

娃哈哈的員工有的改簽合同到宏勝，而不愿意改簽的員工如何處理？2024娃哈哈收入非?？捎^，那些老員工分紅多少？其實(shí)就算讓老員工離職，是不是也要給補(bǔ)償？

利益的改變和模糊直接動搖了娃哈哈的軍心。

宗馥莉的所作所為除了讓股東不滿和員工不滿之外，也引發(fā)了公眾的質(zhì)疑，最終的結(jié)果就是她拂袖而去，留下了娃哈哈混亂的局面。

或許她想靠“娃小宗”爭一口氣，證明自己的能力，證明自己是對的。

但這樣做無疑是對“娃哈哈”品牌的一種負(fù)面影響，飲料市場競爭激烈，現(xiàn)在娃哈哈無論內(nèi)部管理、隊(duì)伍還是經(jīng)銷渠道都受沖擊，想要把局面恢復(fù)到原狀都不可能了。

這恐怕是宗慶后沒有預(yù)料到的，也是他不愿意看到的局面。宗慶后曾表示娃哈哈是他存在的證明，“我所能賦予娃哈哈的，就像是李云龍為獨(dú)立團(tuán)所賦予的那種叫作'靈魂'或是'精神'的東西”。

而現(xiàn)在娃哈哈的“靈魂”正在銷蝕、耗散，這是非?？上Ш屯葱牡氖虑?。

企業(yè)的創(chuàng)始人退下來，不管是子女接班還是管理層接班，都必須有個過程。

從來不是從一個人到另一個人，而是“一朝天子一朝臣”，是一個團(tuán)隊(duì)和體系的交接。宗馥莉大概希望大家都理解她、配合她，向她證明自己，而大家也想要宗馥莉證明自己。如果兩者都不妥協(xié)，那矛盾就激化了。

宗慶后當(dāng)然希望娃哈哈基業(yè)長青，“我希望它成為百年企業(yè)，成為不朽的象征。這需要未來者為它注入新的生命。”

但誰真的在意他的期望呢，將來不管是誰執(zhí)掌娃哈哈，誰能夠達(dá)成宗慶后的這個心愿，誰就稱得上“繼承者”。

歷史給我們的經(jīng)驗(yàn)就是，任何變革都不要操之過急，越是大的變革越需要前期的鋪墊，需要做好準(zhǔn)備工作，要有策略有章法才行。