【導(dǎo)讀】時代的變遷正在促使商業(yè)邏輯的重構(gòu)，即：從"渠道為王"轉(zhuǎn)向"用戶運營"，從"規(guī)模紅利"轉(zhuǎn)向"效率紅利"。在這場時代進(jìn)步帶來的商流變革中，淘汰的不僅是不能順應(yīng)變革落后者，更是拒絕重構(gòu)認(rèn)知的頑固傳統(tǒng)經(jīng)營者。

秦儀||撰文

在家電行業(yè)，現(xiàn)在時常能聽到經(jīng)銷商談到生意難做、生存堪憂的言論，使得家電渠道充滿著悲觀情緒，包括一些媒體、博主的渲染，將這種情緒放大形成更沉重的市場氛圍。

聽到這些聲音并不奇怪，也不意外。畢竟，家電行業(yè)已進(jìn)入成熟發(fā)展期，市場也從增量轉(zhuǎn)向存量，企業(yè)間的競爭漸趨加劇，特別是流通渠道的變革更為明顯，甚至涉及到一些流通商的生死存亡。

行業(yè)人士都意識到，渠道變革一直在進(jìn)行中，只不過這種變革是漸進(jìn)的，類似“溫水煮青蛙”那樣，在行業(yè)不知不覺中就發(fā)生了變化。很多人還沒有意識到時，商流渠道就發(fā)生了結(jié)構(gòu)性變化。

渠道的這種變化最為明顯的就是，渠道模式上從傳統(tǒng)多層級代理制向數(shù)字化直營體系的轉(zhuǎn)型，結(jié)構(gòu)上的扁平化必然會舍棄一部分渠道環(huán)節(jié)，造成了一些經(jīng)銷商被淘汰或邊緣化。因此，才會有一些受沖擊的經(jīng)銷商哭鼻子抹淚，向市場訴說自己的遭遇與悲情。

渠道變革，在家電行業(yè)頭部企業(yè)身上體現(xiàn)得尤為明顯。以美的集團(tuán)為例，在渠道模式上的變革經(jīng)歷了從傳統(tǒng)多層級代理制向數(shù)字化直營體系的轉(zhuǎn)型，其核心差異可概括如下：

渠道變革前，也就是2005年前后，美的流通體現(xiàn)出三大特點，一是采用的是?多層級代理制。體現(xiàn)為：“總公司-一級代理-二級代理-零售商”的冗長鏈條，中間環(huán)節(jié)多導(dǎo)致管理混亂、終端掌控力弱?。

二是?分品類獨立運營。各事業(yè)部（如空調(diào)、小家電）擁有獨立銷售系統(tǒng)，代理商需對接不同事業(yè)部，造成效率低下，各個事業(yè)部不能形成市場合力。不僅造成市場反應(yīng)緩慢，也不能集中資源進(jìn)行市場操作。

三是商流采用?壓貨模式。依賴向渠道壓貨實現(xiàn)增長，導(dǎo)致庫存積壓嚴(yán)重，導(dǎo)致了渠道庫存周轉(zhuǎn)率極低。在市場上不僅造成對代理商的過度依賴，還不利于資源的高效和有效配置。

渠道變革后，也就是2013年至今，美的商流有了明顯的創(chuàng)新變革，一方面是實施?T+3產(chǎn)銷模式。采取以銷定產(chǎn)，訂單周期壓縮至12天，即：訂單-備料-生產(chǎn)-交付，實現(xiàn)供應(yīng)鏈清晰化、敏捷化。

另一方面是?DTC直營化。通過建立“美云銷”平臺，大力縮減流通中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)產(chǎn)品直達(dá)用戶，推動核心網(wǎng)點直營化，傳統(tǒng)經(jīng)銷商職能被弱化?。

還有重要的是?數(shù)字化重構(gòu)，體現(xiàn)在四個方面：一是?一盤貨體系，整合線上線下庫存，通過安得智聯(lián)物流實現(xiàn)全國倉配一體化?。二是?網(wǎng)格化運營，將渠道下沉至2900多個縣區(qū)，運營商全品類化，提升區(qū)域覆蓋密度?。三是?綠色回收網(wǎng)絡(luò)，?整合10萬+門店與15萬+服務(wù)工程師，提供“送新拆舊裝新收舊”一站式服務(wù)，強化終端用戶體驗。

從美的商流渠道變革的案例看，核心在于減少環(huán)節(jié)、提升效率。而減少環(huán)節(jié)就意味著砍掉商流過程中的冗余環(huán)節(jié)。實質(zhì)上就是減少作為中間環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商。而減少的這些經(jīng)銷商，不就是減少那些傳統(tǒng)代理商和傳統(tǒng)門店嗎？

美的渠道轉(zhuǎn)型精簡了架構(gòu)，減少了層級，無疑就是壓縮了傳統(tǒng)代理商、經(jīng)銷商的生存空間，傳統(tǒng)代理商與門店豈能沒有生死之虞呢？從這個意義上講，行業(yè)出現(xiàn)憂慮和怨氣就不難理解。

案例是美的，其實其他家電品牌也都是大同小異，只不過是程度不同而已。當(dāng)然，這絕非是美的等廠商不仁不義，這是時代發(fā)展的必然趨勢。時代不同了，新的生產(chǎn)力發(fā)展成熟了，就會有相應(yīng)的渠道變革，這是任何企業(yè)和個人都不可能阻擋的。

其中，很主要的一點就是傳統(tǒng)流通格局和模式是建立在信息不對稱基礎(chǔ)之上。而進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代，特別是數(shù)字化的成熟，使得信息獲取不再那么艱難，商家與消費者的信息差幾乎被抹平，這樣才有了廠商之間面對用戶的可能。

特別是像美的這樣推出“美云銷”平臺，構(gòu)建起的數(shù)字化營銷平臺這樣的新興渠道模式，通過數(shù)字化工具賦能渠道管理和營銷流程優(yōu)化，可以將營銷層級大幅減少，從而提升供應(yīng)鏈效率。

在此背景下，傳統(tǒng)代理商和門店的價值就大幅降低，甚至成為被裁撤的對象。事實上，目前美的已裁撤部分運營商，轉(zhuǎn)向核心網(wǎng)點直營。美的能夠在近幾年規(guī)模迅速超越競爭對手，就是得益于渠道轉(zhuǎn)型。

那么這里就提出一個尖銳問題，即：傳統(tǒng)代理商、門店如何轉(zhuǎn)型變革的問題。相關(guān)行業(yè)專家就指出可以從三個方面實施轉(zhuǎn)型之路：

第一，市場?角色重構(gòu)。即：從分銷商到服務(wù)商的轉(zhuǎn)型。以往是依靠賣產(chǎn)品賺差價，現(xiàn)在想方設(shè)法轉(zhuǎn)型為?提供安裝、售后等本地化服務(wù)落地的專業(yè)服務(wù)商，彌補廠家直營的線下服務(wù)短板。甚至要通過資金、資源捆綁的形式共建利益共同體。

第二，?擁抱數(shù)字化工具。傳統(tǒng)代理商、經(jīng)銷商和門店，特別是老一輩商家，最缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，因此要努力學(xué)習(xí)現(xiàn)代化工具。從而更好的融入數(shù)字化營銷體系，?一方面利用互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化營銷平臺完成交易，減少中間環(huán)節(jié)造成的效率低下。另一方面通過社群營銷、直播帶貨等新方式觸達(dá)用戶?。

第三，側(cè)重?差異化競爭。家電市場早就是一個紅海，但在細(xì)分領(lǐng)域還是有一定的藍(lán)海存在。家電流通商可以通過?聚焦高毛利“結(jié)構(gòu)品”銷售，如定制化家電解決方案，提升經(jīng)營的附加值。此外，下沉區(qū)縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)是廠家十分看重的市場，布局覆蓋廠家直營渠道未觸達(dá)的空白區(qū)域的價值就凸顯出來。

有句名言——“莫斯科不相信眼淚”。其核心含義是面對不幸時，眼淚無法解決問題，唯有堅強面對和尋求變革才能走出困境。家電經(jīng)銷商也是如此，面對時代變遷唯有順應(yīng)轉(zhuǎn)變、自強不息，哭天喊地是絕對沒有用的！??