作者：賈賀輝 | 編輯：小魚

“守住銀發(fā)經(jīng)濟，搶灘社區(qū)零售，足力健的自救攻略。”

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圖源自電影《關于我媽的一切》

從曾經(jīng)的“老人鞋一哥”，到如今的“食品賽道新玩家”，足力健的跨界自救，遠不止一碗水餃那么簡單，潛藏著的是其布局“老年人需要什么，我就提供什么”生態(tài)宇宙的野心。

今年以來，足力健有機食品會員店在河南快速落地，店內主打平價、有機健康和會員制。僅數(shù)月時間，該門店的數(shù)量便迅速擴張至34家，會員數(shù)量超過8萬人。

在官方規(guī)劃中，足力健有機食品會員店將于明年底，在河南省內開店規(guī)模達1000家，單店年收入1000萬元，“讓3億老人吃上有機食品”。

這步棋，只是開始。按照規(guī)劃，足力健未來不僅聚焦老年人的雙腳，還要關注他們的飲食，最終形成覆蓋老年人鞋、服、用、食四大需求的業(yè)務生態(tài)閉環(huán)。

再往里看，足力健的轉型，本質上是“銀發(fā)經(jīng)濟”崛起下，中老年垂直市場變革的一個縮影。

民政部數(shù)據(jù)顯示，中國60歲及以上人口已近3億，占總人口21%，每5人中就有一位老年人；同時凱度洞察也指出，銀發(fā)家庭的消費已經(jīng)超過了整體快消品品類的增長速度。

站在新舊業(yè)務交替的十字路口，足力健能否抓住“銀發(fā)經(jīng)濟”與“社區(qū)硬折扣”的雙重風口，重現(xiàn)昔日輝煌？本文從其轉型路徑出發(fā)，探討它如何精準切入老齡化需求，構建面向中老年的社區(qū)零售新業(yè)態(tài)。

轉型背后：是社區(qū)銀發(fā)經(jīng)濟的真需求

從賣鞋到賣餃，在公司掌門人張京康眼里，足力健并非跨界，而是深耕中老年市場邏輯的延續(xù)。要理解這點，還需從其如何憑借對“真需求”的精準捕捉，一步步成為“老人鞋一哥”說起。

2010年前后，國內市場上還沒有真正針對“老年人足部生理特征”設計的細分鞋類，當時市場上的大多數(shù)產品要么缺乏功能性支撐，要么過于笨重或狹窄，不適合老年人腳型。需求與供給斷檔，老人“無鞋可穿”，存在龐大的真空地帶。

2015年，足力健精準切入這一真空地帶，提出了“不擠腳、不怕滑、不摔跤”三大承諾，定義了“專業(yè)老人鞋”品類。2016年，足力健簽約“國民兒媳”張凱麗，豪擲2億元，將“專業(yè)老人鞋，認準足力健”投進了央視。

同時，足力健老人鞋將門店開在了在超市、菜場、大賣場周邊等老年高頻活動區(qū)域，成為他們身邊的“熟人”店鋪。

就這樣憑借著央視背書與高密度社區(qū)店的組合拳打法，足力健很快完成了對那一代中老年群體心智的深度占領。睢縣日報曾在報道中披露，截至2020年6月，足力健門店規(guī)模達7420家，遍及國內所有縣級市。

然而，盛極必衰。過度規(guī)模擴張、部分門店品控不足、同質化競爭加劇......種種危機之下，足力健很快觸及了單一品類增長的天花板。

特殊三年的庫存壓力，更成了壓垮足力健的最后一根稻草，將其拖入債務泥潭。據(jù)《中國企業(yè)家》雜志報道，足力健每年有7至8成收入用于還債，截至2024年，仍有約7億元債務。昔日老年鞋行業(yè)的昔日明星，?如今深陷債務危機。

但足力健此次跨界，是自救之舉，但并不是病急亂投醫(yī)。其底層的商業(yè)邏輯清晰而冷靜：

首先，足力健的目標群體并沒有變。和10年前賣老人鞋一樣，足力健有機食品會員店服務的核心人群，依舊是50歲以上的中老年人。

只不過，這群“新中老年人”產生了新型消費需求。凱度洞察顯示，當代銀發(fā)族呈現(xiàn)三大特征，首先他們的健康管理意識強，對食品的要求不再是“吃飽”，而是“吃好、吃得安全”。

他們也不再是數(shù)字時代的邊緣人，他們成了觀看短視頻的主力軍；此外，他們還樂于追求人生下半場的價值實現(xiàn)，消費觀念從“為家庭犧牲”轉向“為自己而活”，展現(xiàn)出強烈的“悅己”消費傾向。足力健有機食品店“有機、低GI、配料表干凈”的產品定位，正是擊中這一需求升級的靶心。

其次，中老年消費本質是信任經(jīng)濟。過去十年中，足力健過去十年在老人鞋領域建立的專業(yè)形象和社區(qū)親近感，是其最寶貴的無形資產。當品牌基于信任跨界，向同一人群提供新的產品時，說服成本和信任門檻被大幅降低。

從老人鞋到有機食品、健康飲品，看似跨界，實則是對同一目標人群不同“真需求”的深度挖掘。

一場新中老年群體的信任交付

深耕銀發(fā)市場，關鍵在于讀懂人群。這不僅需要宏觀數(shù)據(jù)的支撐，更要深入理解其消費動機——他們?yōu)楹钨I單、為何復購，以及背后細膩的決策邏輯。

對老年群體而言，門店位置決定消費頻率，因此門店的選址大于一切。門店是否靠近社區(qū)、退休老人密度、退休老人的收入結構、交通方便與否等等，都決定著社區(qū)零售的生命線。

足力健有機食品的選址遵循了這一邏輯。

從地圖上看，足力健鄭州金水區(qū)門店，緊密嵌入居民區(qū)環(huán)繞的“十分鐘步行生活圈”，適配城市高密度養(yǎng)老形態(tài)。同時，高德地圖顯示，鄭州市內門店就已開出32家左右，市外門店已拓展到漯河、許昌等地。

這種刷“臉熟”建立信任的邏輯，與足力健老人鞋一脈相承。畢竟，中老年人的信任建立在真實接觸與高頻互動之上，現(xiàn)實生活高頻次出現(xiàn)，那信任度自然能會高很多。

在貨品需求維度，隨著健康意識提升，中老年人對日常飲食的要求不斷提高。

頭豹研究院發(fā)布的《2025年中國有機食品消費趨勢白皮書》調研數(shù)據(jù)顯示，60.3%的消費者購買的有機食材/食品，主要用于老人孩子?！坝袡C”等同于“更安全”認知深入人心，讓有機食品在銀發(fā)消費市場中具備了天然的競爭力。

足力健有機食品會員店精準捕捉了這一細分需求。從足力健在售商品來看，店內主營有機食品、五谷食品、健康食品、低 GI 食品及健康用品等，涵蓋零食、五谷雜糧、速凍食品、飲品酒水等多個品類，SKU 數(shù)量超 200 個。

觀察其產系列，可以清晰地看到一條貫穿始終的主線：健康、平價、配料干凈、高性價比。

1L裝100%濃縮蘋果汁，售價僅5.9元（會員價），配料表極為簡潔——只有蘋果濃縮汁和水，無添加防腐劑、香精或人工色素；紅棗桂圓水，定價1.8元/瓶，主打補氣血概念，契合中老年女性養(yǎng)生需求.......

這樣的產品設計，既符合當下消費者對“清潔標簽”的追求，又通過大容量包裝降低了單位成本，實現(xiàn)了真正的質優(yōu)價廉?！案咝詢r比+健康屬性”的雙重優(yōu)勢，使其在進入市場之初便具備了天然的引流能力。

最后，再來看渠道策略。隨著“新中老年人”觸網(wǎng)程度加深 ，抖音、視頻號對老年人的滲透率更高。中老年在直播中購物、為短劇付費的意愿越來越高。但同時，他們仍更信賴線下渠道。

基于這一思考，足力健在線下運用了“會員制+儲值卡+贈品激勵”的組合拳，充值300元送40元、免會費、再加贈蛋白粉和小蛋糕等禮品，并定期推出高性價比產品。對于精打細算的中老年消費者而言，這種“看得見的省錢”極具吸引力。

通過線下建立信任后，線上賣貨也能實現(xiàn)不錯的銷量。足力健開始在在線上布局，已在短視頻平臺搭建矩陣，以全天候直播方式推廣，這種“線上場景消費+線上承接轉化”的組合拳，形成了從獲客到留存再到裂變的完整閉環(huán)。

足力健的跨界嘗試，揭示出一個清晰趨勢：在老年群體成為消費市場主力人群的當下，具備天然、安全、健康等特性的有機食品，正從“特殊保健”轉向“日常飲食”。健康食品也將成為銀發(fā)經(jīng)濟中極具潛力的新增量戰(zhàn)場。

好生意并非高枕無憂

信任是一把雙刃劍。

老年群體信息獲取渠道相對有限，對熟悉品牌往往傾注更深厚的信任，這種信任既構成了企業(yè)的核心資產，也可能是阻礙未來發(fā)展的絆腳石。

目前，足力健跨界生意，至少面臨三重考驗。

首先，是品牌認知之困——認知失調問題嚴峻。

當足力健有機會員店成為網(wǎng)友熱議焦點后，市場上質疑聲從不間斷：“足力健做的水餃，感覺一股腳丫子味”，還有不少網(wǎng)友疑惑：“做鞋的突然跨界做食品，食品安全和品控能跟上嗎？”“沒有任何餐飲經(jīng)驗，會不會只是炒一波熱度就收手？

在大多數(shù)消費者心智中，足力健始終與“老人鞋”掛鉤。這種專業(yè)化的品牌形象是既帶來了老年群體的信任，也可能造成認知固化，甚至是其他年齡段消費者的疏離。

同時，食品飲料與鞋服屬于完全不同的品類，足力健需要投入大量營銷資源，平衡品牌統(tǒng)一性與品類多樣性，解決好“沒有餐飲基因的品牌，如何讓人相信它能做好一碗放心水餃”等認知問題，才能完成從“專業(yè)制鞋”到“健康飲食”的品牌形象過渡。

其二，需修煉“產品質量”的硬實力和“基本功”。食品飲料行業(yè)向來對原材料品質、生產工藝和保質期有著嚴格要求，足力健主打“有機”概念，意味著對原料來源的管控必須更加嚴格。

如何在上游建立起穩(wěn)定可靠的有機農產品供應鏈，在下游實現(xiàn)高效精準的冷鏈配送，這直接決定了其“健康平價”的承諾能否兌現(xiàn)。

其三，供應鏈管理能力，將影響成為規(guī)?；l(fā)展的關鍵因素。在張京康規(guī)劃中，足力健有機食品店未來將全國性擴張，采取直營+聯(lián)營結合，在豫、魯、京、滬、蘇、浙、川和粵等8省市主要采取直營模式，其他省份以合伙人模式為主。

當品牌試圖向全國擴張時，足力健勢必會面臨消費習慣差異、管理半徑擴大、物流成本上升等一系列問題。而過快擴張可能導致服務質量下降，重蹈“老人鞋”品控的口碑危機。

但過慢擴張，稍有不慎將錯失發(fā)展良機。畢竟奧樂齊、美團快樂購、盒馬NB等已經(jīng)具有大規(guī)模、身位越領先的硬折扣零售超市擴張已經(jīng)必然，賽道已然擁擠。

與之相比，足力健在供應鏈效率、商品豐富度和品牌吸引力上仍處下風。未來，它能否通過精準選品、自有商品開發(fā)與獨特的會員服務體系，平衡好衡規(guī)模與效益之間的關系，找到屬于自己的差異化生態(tài)位與擴張節(jié)奏，將是規(guī)?；娴年P鍵。

足力健的有機食品探索，本質上是一場關于信任的遠征。前路注定充滿變數(shù)，從區(qū)域品牌到全國性食品巨頭的躍遷，也絕非易事。

然而，其戰(zhàn)略路徑清晰地指向了銀發(fā)經(jīng)濟的核心，只有真正考慮并滿足老年群體的核心需求。

“老年人需要什么，就提供什么”。才有可能發(fā)掘出中老年群體更多的“真需求”，誕生更多“好生意”，讓這片藍海愈加開闊。

這場轉型，本身就是中國老齡化社會圖景中的一道關鍵考題。足力健想要擺脫當下困局，必須用“需要用“專業(yè)性”構建護城河，用實打實的誠意”換取時間，將大眾的質疑一步步轉變?yōu)樾刨嚕ㄓ腥绱?，方能在銀發(fā)經(jīng)濟的新藍海中，找到第二增長曲線。

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