作者：張麗俊

來源：張麗俊

你有沒有遇到過這樣的場(chǎng)景？

團(tuán)隊(duì)忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但業(yè)績卻持續(xù)下滑；

任務(wù)出問題時(shí)，責(zé)任推來推去，無人承擔(dān)；

工作上漏洞頻出，管理者四處救火。

其實(shí)，管理中許多看似復(fù)雜的問題，追根溯源往往都是“職責(zé)混亂”導(dǎo)致的。

職責(zé)是管理的“骨架”，骨架散了，再強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)也撐不起來；職責(zé)亂了，再聰明的管理者也會(huì)陷入越管越亂的泥潭。

可以說，職責(zé)明確與否，直接決定了組織效率的高低。

今天，與你探討這個(gè)話題。

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職責(zé)混亂的3個(gè)表現(xiàn)

組織中職責(zé)混亂，有哪些表現(xiàn)？通常來說，主要是這3個(gè)。

第一個(gè)，踢皮球。

最直觀的表現(xiàn)就是“踢皮球”，遇到問題時(shí)相互推諉，找不到最終負(fù)責(zé)人。

比如，市場(chǎng)部策劃了一場(chǎng)促銷活動(dòng)，活動(dòng)效果不好，市場(chǎng)部說是銷售部執(zhí)行不到位，銷售部又說是市場(chǎng)部方案有問題，最后誰都不愿意承擔(dān)責(zé)任，問題也解決不了。

這種扯皮不僅浪費(fèi)時(shí)間，還會(huì)讓員工產(chǎn)生消極情緒。

踢皮球現(xiàn)象的根源是職責(zé)存在灰色地帶。組織在發(fā)展過程中，會(huì)不斷產(chǎn)生新工作、新任務(wù)，如果這些工作沒有明確歸屬，就會(huì)成為“三不管”地帶。

當(dāng)有利可圖時(shí)，大家爭相認(rèn)領(lǐng)；當(dāng)需要擔(dān)責(zé)時(shí)，大家避之不及。

管理學(xué)中的“旁觀者效應(yīng)”對(duì)此有很好解釋：

當(dāng)職責(zé)不清時(shí)，每個(gè)人都會(huì)假設(shè)別人會(huì)負(fù)責(zé)，結(jié)果就是無人負(fù)責(zé)。

第二個(gè)，多頭指揮。

就是一個(gè)員工或部門同時(shí)接受多個(gè)指令來源，而且可能指令間存在沖突。

這是最難受的，當(dāng)兩個(gè)上級(jí)都在指揮，員工就陷入會(huì)迷茫，不知道到底該聽命于誰。

兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，哪個(gè)優(yōu)先級(jí)更高？??兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的工作安排互相矛盾怎么辦？

如果他聽上面領(lǐng)導(dǎo)的，直接主管就會(huì)問：“你為什么不聽我的？究竟誰是你的領(lǐng)導(dǎo)？”

他一旦聽了直接主管的，上面的領(lǐng)導(dǎo)又會(huì)問：“上次讓你做的事，怎么還沒做？”

這時(shí)候，作為員工夾在中間，就會(huì)無所適從，感到茫然和委屈。

多頭指揮的直接后果是組織內(nèi)耗嚴(yán)重，執(zhí)行效率低下。員工不得不花費(fèi)大量時(shí)間在內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)上，而不是專注于創(chuàng)造價(jià)值的工作。

更嚴(yán)重的是，它會(huì)削弱管理者的權(quán)威，破壞組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。

第三個(gè)，角色錯(cuò)位。

就是人與崗失衡，大家沒有做自己的事，而是錯(cuò)位去做了別人的工作。

比如，高層做著中基層的事，中基層做著員工的事，員工卻在不切實(shí)際地討論公司戰(zhàn)略。

最典型的是“創(chuàng)始人陷阱”: 企業(yè)創(chuàng)始人事必躬親，雖然公司已經(jīng)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模，仍然堅(jiān)持處理各種細(xì)節(jié)決策。結(jié)果是自己疲憊不堪，下屬卻因沒有決策空間而無法成長。

很多公司的接班人問題，都是因?yàn)檫@個(gè)原因。

角色錯(cuò)位，不僅僅是人崗問題，更深層次的是組織架構(gòu)與戰(zhàn)略目標(biāo)的不匹配。

以上，就是企業(yè)職責(zé)混亂的3個(gè)表現(xiàn)。

2

如何解決職責(zé)混亂？

職責(zé)混亂，導(dǎo)致的不是單個(gè)問題，而是一系列系統(tǒng)性管理災(zāi)難。

要解決職責(zé)混亂問題，不能頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，需要系統(tǒng)性的解決方案。

1.從戰(zhàn)略出發(fā)，理清組織脈絡(luò)

很多公司的職責(zé)混亂，根源在于組織架構(gòu)本身就是一團(tuán)亂麻。

戰(zhàn)略變了，業(yè)務(wù)變了，架構(gòu)卻沒調(diào)整，自然會(huì)導(dǎo)致職責(zé)混亂。

所以，一定要從戰(zhàn)略出發(fā)，思考幾個(gè)關(guān)鍵問題：

公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？核心業(yè)務(wù)流程是什么？需要哪些關(guān)鍵職能來支撐這些流程？部門與部門之間的協(xié)作邊界在哪里？

把這幾個(gè)問題想清楚，畫出一個(gè)清晰的組織架構(gòu)圖。確保每一個(gè)重要的戰(zhàn)略目標(biāo)，都有明確的支撐部門，確保人才布局嵌入業(yè)務(wù)發(fā)展的每個(gè)齒輪。

這樣，就能從源頭上減少職責(zé)的灰色地帶。

2.明確崗位的職責(zé)

組織架構(gòu)清晰了，接下來就是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，把責(zé)任落實(shí)到人。

這就需要明確崗位職責(zé)，界定工作范圍，讓每個(gè)人都知道該做什么，不該做什么。

一方面，崗位人員需要承接組織目標(biāo)，知道要做什么，這就是所謂“做正確的事”；

另一方面，不同崗位人員需要知道自己在整個(gè)流程中的位置，知道與其他崗位的互相協(xié)作、互相補(bǔ)位、匯報(bào)檢查等關(guān)系，這就是所謂“正確地做事”。

需要注意的是，崗位職責(zé)切忌“大而全”。

很多公司在做崗位職責(zé)描述的時(shí)候，特別是小公司，因?yàn)閷?duì)崗位不理解或者考慮成本，把崗位職責(zé)寫得大而全，把很多職責(zé)放在一個(gè)崗位上。

這是不對(duì)的，因?yàn)闆]有完美的人，可以解決所有問題。

所以，崗位職責(zé)的明確，就明確在要有顆粒度，要清晰，不能含糊，這樣員工在工作時(shí)才能抓住重點(diǎn)，不出亂子。

3.與績效和激勵(lì)強(qiáng)掛鉤

人是趨利避害的。如果你考核的是A，獎(jiǎng)勵(lì)的卻是B，那員工肯定會(huì)去做B，不管職責(zé)怎么定。

所以，必須將職責(zé)履行情況與績效和激勵(lì)強(qiáng)掛鉤，否則就會(huì)流于形式。

員工負(fù)責(zé)什么，就考核什么，考核標(biāo)準(zhǔn)要清晰可衡量。同時(shí)，激勵(lì)制度（獎(jiǎng)金、晉升、調(diào)薪）必須毫不含糊地與考核結(jié)果強(qiáng)綁定。

這樣，員工才有動(dòng)力去履行自己的職責(zé)，而不是推諉責(zé)任。

對(duì)于協(xié)作性工作，可以指標(biāo)互鎖，讓大家成為利益共同體，“皮球”自然就沒人踢了，因?yàn)樘叱鋈?duì)自己也沒好處。

在激勵(lì)上，要避免職責(zé)與利益脫節(jié)。如果承擔(dān)更多職責(zé)的人沒有獲得相應(yīng)回報(bào)，長期下來一定會(huì)導(dǎo)致大家推卸責(zé)任。

要讓負(fù)責(zé)的人有回報(bào)，失責(zé)的人有代價(jià)。

4.定期復(fù)盤，讓職責(zé)動(dòng)態(tài)優(yōu)化

市場(chǎng)環(huán)境在變，業(yè)務(wù)在變，崗位職責(zé)也需要相應(yīng)調(diào)整。

否則，過去清晰的職責(zé)劃分可能成為今天的障礙。

亞馬遜采用“兩個(gè)比薩團(tuán)隊(duì)”原則，并要求每個(gè)團(tuán)隊(duì)都要像獨(dú)立創(chuàng)業(yè)公司一樣運(yùn)作。但與此同時(shí)，他們每半年會(huì)重新評(píng)估一次團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)和職責(zé)劃分，確保其仍然符合業(yè)務(wù)需求。

所以，要做人才盤點(diǎn)，要定期復(fù)盤，問這幾個(gè)問題：

當(dāng)前職責(zé)劃分是否仍然支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)？有沒有出現(xiàn)新的職責(zé)灰色地帶？哪些職責(zé)需要調(diào)整或重新分配？

通過復(fù)盤，動(dòng)態(tài)地調(diào)整和優(yōu)化崗位職責(zé)，讓它始終服務(wù)于業(yè)務(wù)本身。

最后，我想說：一切管理災(zāi)難的源頭，都是職責(zé)混亂。一切管理效率的起點(diǎn)，都是職責(zé)清晰。與其在混亂后救火，不如從現(xiàn)在開始，從戰(zhàn)略出發(fā)，搭好職責(zé)體系，各司其職，各盡其責(zé)。

而這，也才是最省力、最有效的管理。

Photo by Alex Knight on Unsplash

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