這幾年，為了推動深化改革、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，以及應對不動產(chǎn)行業(yè)的不明朗形勢，許多涉足不動產(chǎn)業(yè)務的國央企，都在發(fā)力做業(yè)務轉型和內(nèi)部變革。

越來越多擁有國資背景的開發(fā)企業(yè)開始求變、開辟出路。今年以來，各地國企的業(yè)務單元調(diào)整、組織架構變動等動作非常頻繁，其中許多動向值得關注。

經(jīng)營戰(zhàn)略與業(yè)務布局調(diào)整

引出企業(yè)內(nèi)部平臺的頻繁變動

不動產(chǎn)企業(yè)組織調(diào)整的方式雖然多樣，但歸根結底是基于戰(zhàn)略和業(yè)務的需要來部署的。

目前來看，涉房國央企與各地城投都在加速圍繞旗下的相關業(yè)務，進行戰(zhàn)略布局的調(diào)整和轉型。因此企業(yè)內(nèi)部的平臺之間，也出現(xiàn)了頻繁的分合動態(tài)，常見的模式有兩種。

第一種是通過平臺合并，提升企業(yè)發(fā)展動能。比如前陣子上海市監(jiān)局網(wǎng)站公布了《青島城市發(fā)展集團有限公司與青島市政空間開發(fā)集團有限責任公司合并案》，兩家地方國企將合并設立青島市政開發(fā)建設集團有限公司。

這兩家企業(yè)此前的主業(yè)涉及到城市建設、工程施工、城市住房、房產(chǎn)資源管理與運營、物業(yè)管理等等，是青島城建領域的骨干力量。這次合并重組，能夠很好的解決企業(yè)間同質(zhì)化競爭的問題，大幅提升國有資源的配置效率。

據(jù)悉，新組建的青島市政開發(fā)集團將整合雙方在城市建設、運營、資本運作等方面的優(yōu)質(zhì)資源，形成1 + 1＞2的聚合效應，打造成為新型智慧城市建設運營集團。

第二種是業(yè)務轉型下的板塊重構，有些企業(yè)選擇剝離涉房業(yè)務，還有些企業(yè)則調(diào)整了業(yè)務定位，在泛地產(chǎn)領域探索新的發(fā)展機會。

剝離涉房業(yè)務方面，這兩年的案例已經(jīng)非常多了。比如前兩周香港中旅就剛剛宣布，擬以實物分派的形式剝離旅游地產(chǎn)業(yè)務。

目的一方面是希望減少旅游地產(chǎn)業(yè)務的投資風險，另一方面可以讓公司專注發(fā)展保留業(yè)務，比如旅游景區(qū)管理等等。點擊了解云資管，喚醒沉睡資產(chǎn)

而在港中旅之前，也已有不少國資企業(yè)剝離過房地產(chǎn)業(yè)務或是資產(chǎn)，包括中交地產(chǎn)、南國置業(yè)、格力地產(chǎn)等等。

不過在城投領域，更多見的是調(diào)整業(yè)務定位?；诔峭痘ㄖ鳂I(yè)以及存量資產(chǎn)，逐步向城市綜合運營商轉型，是許多城投公司的新方向。

比如上海城投就逐步涉足了社區(qū)商業(yè)、公共空間、文體設施等多元化服務業(yè)務，構建了便捷、舒適的城市生活服務體系。

又比如青島城投則是文旅融合的標桿。其通過對嶗山景區(qū)資源的整合與深度運營，成功構建了年接待游客量屢創(chuàng)新高的城市旅游業(yè)務。

業(yè)務單元調(diào)整幅度巨大

背后是提效目標下的管控體系改革

除了業(yè)務平臺的整合或新設之外，今年涉房國央企的組織管理架構和業(yè)務單元關系，調(diào)整的幅度也可謂是“大刀闊斧”。其背后的核心原因，還是基于戰(zhàn)略調(diào)整與經(jīng)營提效目標下的管理改革。

從各家企業(yè)的組織調(diào)整上來看，總體特征都是縱向上精簡管理層級、橫向上精簡平行單元，顯現(xiàn)出總部收權、強化管控、管理提效的導向。

首先最普遍的做法是管理大區(qū)的精簡，在控制風險、嚴選投資標的這件事上，國資企業(yè)的謹慎程度遠高于民企，所以在當下的行情中，投資戰(zhàn)略的進一步聚焦幾乎是所有地產(chǎn)國央企的共識。

比如中國金茂在今年3月進行了組織架構調(diào)整，取消了5大區(qū)域，并將現(xiàn)有的城市公司重組成了14個地區(qū)公司，在區(qū)域布局上進一步戰(zhàn)略聚焦。

這一舉措，本質(zhì)上都是聚焦戰(zhàn)略深化實施過程中的必經(jīng)之路。精簡后的管控層級與城市公司分布，更能集中國央企的優(yōu)勢資源，專注堅守和開拓主要的產(chǎn)糧市場。

其次，不少地產(chǎn)國企和城投的組織管控體系出現(xiàn)了明顯變化，總部收權的傾向十分明顯。前面提到的中國金茂，就已經(jīng)開始推行“總部-地區(qū)”兩級管控架構。

央企招商蛇口也在6月宣布重大組織架構調(diào)整，開發(fā)業(yè)務取消所有區(qū)域公司的同時，也把原有的“集團-區(qū)域-城市”三級管控體系，轉變成了“集團-城市”二級管控模式。

但與此同時，總部層面又新設了資產(chǎn)管理部，業(yè)務聚焦點出現(xiàn)了顯著變化。點這里，資產(chǎn)臺賬層層穿透

總部收權一方面能夠讓集團對各地的產(chǎn)品與服務進行更嚴格的把控，另一方面其實也代表著當下地產(chǎn)國央企對項目一線、對保交付的重視和關注。

但有趣的是，城投方面卻有不少地方做出了不同的安排。與地產(chǎn)國央企相比，多數(shù)城投公司要解決的不是收權不夠的問題，恰恰相反是放權不夠、機制靈活性不足的問題。

所以近年來不少城投公司在管控模式的調(diào)整上，反而是在逐步加大放權力度，以期讓組織面對市場變化、業(yè)務決策，能夠具有更快速的反應和調(diào)整能力。

比如廣西某城投公司，就將內(nèi)部組織架構調(diào)整成了事業(yè)部制度，并賦予了事業(yè)部較大的業(yè)務自主決策權。這樣一方面能讓內(nèi)部的業(yè)務協(xié)同效應獲得有效提升，另一方面也利于管理人才的培育，加快企業(yè)市場化轉型的步伐。

江西某城投公司近期也在大力推進簡政放權，圍繞集團下屬8家一級子公司的資產(chǎn)管理、機構設置、薪酬績效、干部任免等方面，專門制定了授權放權清單，為子公司的經(jīng)營管理充分解綁。

但無論是市場化國央企的總部收權，還是地方城投的逐步放權，目的其實都指向管理提效。

當前不動產(chǎn)行業(yè)形勢依然嚴峻，作為國資企業(yè)，如果對市場變化反應太慢、戰(zhàn)略調(diào)整不及時，一定會埋下風險；而對一線放權過度、對風險缺乏管控，同樣也是有風險的。

所以當下國資企業(yè)在管控模式上的改革，無論如何變化，總體來看都傾向于關注市場、關注一線。

戰(zhàn)略轉向下

國企人員迎來大范圍變動

無論是平臺整合還是架構調(diào)整，內(nèi)部團隊與干部的大范圍調(diào)整都是避免不了的。今年的這些變動，主要呈現(xiàn)出4個特征。

第一個特征是業(yè)績與專業(yè)化導向，逆市之中必須用戰(zhàn)績與技術實力說話。

尤其是那些作出了管控模式調(diào)整的國央企，愈發(fā)重視一線的城市總、項目總、營銷總、設計總等關鍵崗位的任用。只有業(yè)績出色、經(jīng)驗豐富的將領，會獲得重用。

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第二個特征是管理層的年輕化趨勢。高管年輕化的優(yōu)劣勢，在過去幾年中其實頗有爭議。但從這兩年來看，地產(chǎn)國央企其實從未停止重用年輕干部的腳步。

不少80后甚至是85后的年輕人升任管理崗位，這說明國央企對于年輕干部的任用心態(tài)越來越開放，以及對提升組織靈活性、激發(fā)組織活力的迫切需要。

第三個特征是人才任用的市場化，這在城投公司身上尤為明顯，畢竟多數(shù)城投公司尚處于市場化轉型的初期或中期，在機制改革方面還有很多工作要做。

比如江蘇某城投公司就針對經(jīng)理層成員，實施了任期制和契約化管理，建立公開招聘、競爭上崗、末等調(diào)整和不勝任退出等市場化用工機制。

也有越來越多的城投公司開始積極引進來自龍湖、萬科等頭部房企的高管，并實行全員績效考核，以加快城建開發(fā)主業(yè)的做強進程。

結 語

這兩年不動產(chǎn)行業(yè)處于新舊輪換的關鍵階段，壓力其實早已傳導到國資企業(yè)。

現(xiàn)在的地產(chǎn)國央企以及城投公司，絕不是一些人想象的那樣氣定神閑。相反地，它們的危機意識相當強，為了適應新環(huán)境而作出調(diào)整的速度絕對不低。

隨之而來的組織、人員變動，對企業(yè)乃至于行業(yè)的影響都是深遠的。在持續(xù)的分化行情下，也許我們很快會看到下一周期中的贏家。