近日，有“家族風(fēng)險(xiǎn)護(hù)衛(wèi)官”之稱的國內(nèi)知名律所德諭澤發(fā)布的一份《2025中國上市公司最佳傳承100》榜單，在企業(yè)家圈層引發(fā)了震動(dòng)。

這份榜單的特別之處，在于它并非又一張“財(cái)富榜”，而是國內(nèi)首個(gè)以“傳承力”和“風(fēng)險(xiǎn)管控”為核心標(biāo)尺的評(píng)價(jià)體系。

當(dāng)福耀玻璃、長實(shí)集團(tuán)、安踏等傳統(tǒng)意義上的“家族企業(yè)”高居榜首時(shí)，市場(chǎng)的反應(yīng)尚在預(yù)期之內(nèi)。

然而，當(dāng)一個(gè)更值得深究的信號(hào)浮出水面時(shí)，我們不得不重新審視“傳承”二字的定義。

這個(gè)信號(hào)就是：美團(tuán)（第6）、騰訊（第7）、網(wǎng)易（第18）、小米（第20）、拼多多（第40）、阿里巴巴（第64）、京東（第83）、理想汽車（第93）……一大批中國最具代表性的科技與互聯(lián)網(wǎng)公司赫然在列。

這帶來一個(gè)極具反差感的疑問：這些公司大多成立不過一二十年，創(chuàng)始人正值當(dāng)打之年，且其股權(quán)結(jié)構(gòu)從誕生之初就深受風(fēng)險(xiǎn)資本影響，高度分散且復(fù)雜，為何它們反而成為了“最佳傳承樣本”？

民企傳承之困

要理解科技企業(yè)上榜的“反?！保仨毾瓤辞鍌鹘y(tǒng)民企傳承的“正?！敝?。

“富不過三代”的魔咒，在中國民企四十余年的發(fā)展史上，正迎來第一次大規(guī)模的集中考驗(yàn)。德諭澤榜單顯示，上榜企業(yè)實(shí)控人的平均年齡已達(dá)62.3歲，60歲以上的占比高達(dá)六成。這意味著，中國企業(yè)界正集體站在這場(chǎng)萬億規(guī)?！按罂肌钡膽已逻吘?。

這場(chǎng)大考的殘酷性，在2024年和2025年展現(xiàn)得淋漓盡致。

在德諭澤主辦的論壇上，其創(chuàng)始人高鳴飛提及的數(shù)據(jù)令人觸目驚心：娃哈哈與杉杉集團(tuán)的創(chuàng)始人先后離世，企業(yè)瞬間陷入風(fēng)波；居然之家汪林朋的縱身一躍，更是折射出第一代創(chuàng)始人所背負(fù)的巨大壓力。傳承之痛，已非遠(yuǎn)慮，而是近憂。

傳統(tǒng)民企的困局，根源在于其賴以成功的“家族式管理”模式，在傳承節(jié)點(diǎn)上，正異化為企業(yè)最致命的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

個(gè)人色彩濃厚的管理模式與法治化治理的困局暴露無遺。

大多數(shù)第一代民營企業(yè)家，是依靠超凡的個(gè)人能力、權(quán)威和“拍腦袋”的決策效率，從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中殺出來的。

這種高度依賴創(chuàng)始人個(gè)人權(quán)威的模式，在企業(yè)規(guī)模化、規(guī)范化的今天，本身就是巨大的風(fēng)險(xiǎn)源。一旦創(chuàng)始人健康出現(xiàn)問題或驟然離世，企業(yè)決策中樞便瞬間真空。

隨之而來的是“親緣”與“賢能”的用人之困。

全國工商聯(lián)前專職副主席莊聰生在論壇上指出，家族企業(yè)“用人唯親”的慣性，導(dǎo)致外部?jī)?yōu)秀人才難以進(jìn)入核心管理層。當(dāng)二代“接班意愿不強(qiáng)”或“能力不足”時(shí)，企業(yè)便會(huì)陷入“無人可選”與“不敢放權(quán)”的惡性循環(huán)。

而最致命的，是“家事”與“公事”的產(chǎn)權(quán)之困。莊聰生提到，大量家族企業(yè)“產(chǎn)權(quán)不清晰”，個(gè)人財(cái)產(chǎn)與企業(yè)財(cái)產(chǎn)混同，家族成員間的股權(quán)沒有量化。

這顆“定時(shí)炸彈”在創(chuàng)始人在世時(shí)尚能壓制，一旦進(jìn)入傳承程序，極易引發(fā)“夫妻反目、父子成仇”的內(nèi)斗，最終導(dǎo)致企業(yè)在爭(zhēng)產(chǎn)中走向沒落。

德國赫爾曼·西蒙商學(xué)院的林惠春院長將其形容為“鴕鳥政策”與“開盲盒賭運(yùn)氣”——高達(dá)76%的家族企業(yè)沒有明確的頂層設(shè)計(jì)，創(chuàng)始人們不愿談、不敢談，最終將風(fēng)險(xiǎn)留給了未來。

當(dāng)創(chuàng)始人的個(gè)人權(quán)威消失，“親緣”的紐帶斷裂，“產(chǎn)權(quán)”的歸屬模糊，企業(yè)的崩潰便只在朝夕之間。

這正是中國民企傳承最真實(shí)的困局。

未來突圍之路

在傳統(tǒng)困局的映襯下，科技企業(yè)的上榜，便顯得尤為刺眼和關(guān)鍵。

它們提供的，正是未來突圍之路的解題范本。

必須明確，德諭澤的“最佳傳承100”榜單，評(píng)估的不是創(chuàng)始人何時(shí)退休，也不是二代是否接班，而是基于“七力模型”（控制力、經(jīng)營力、治理力、風(fēng)控力、永續(xù)力、勝任力、凝聚力）所量化的企業(yè)“傳承力”。

科技企業(yè)為何能在這套模型下獲得高分？答案其實(shí)也很簡(jiǎn)單。

首先，從業(yè)務(wù)角度來看，它們就“生而現(xiàn)代”，在公司治理力與風(fēng)控力的先天構(gòu)建。

與傳統(tǒng)企業(yè)依靠家族積累“滾雪球”不同，科技企業(yè)從誕生之日起，就是現(xiàn)代科技與最現(xiàn)代化的企業(yè)制度的產(chǎn)物。

它們一路從天使輪、A輪、B輪走到IPO，持續(xù)接受VC、PE等外部股東的嚴(yán)苛審視。這套“外力倒逼”的機(jī)制，迫使它們必須在創(chuàng)業(yè)早期就建立起相對(duì)規(guī)范的董事會(huì)制度、財(cái)務(wù)制度和法律合規(guī)體系。

它們沒有“家族”可以依賴，只能依賴“制度”。因此，在榜單看重的“治理力”與“風(fēng)控力”兩大維度上，它們天然占據(jù)優(yōu)勢(shì)。

更重要的是，科技公司在一重重市場(chǎng)突圍中，重構(gòu)了“控制力”——從股權(quán)集中到制度鎖定。

傳統(tǒng)企業(yè)主癡迷于100%的股權(quán)控制。而科技企業(yè)的創(chuàng)始人，在經(jīng)歷多輪稀釋后，持股比例往往不高。但這并不妨礙他們通過“雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)”（同股不同權(quán)）、“合伙人制度”等現(xiàn)代法律工具，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的絕對(duì)“控制力”。

這一點(diǎn)至關(guān)重要。

它向所有民企展示了“所有權(quán)”與“控制權(quán)”可以分離。傳承企業(yè)，不等于必須原封不動(dòng)地交出100%的股權(quán)和財(cái)富。

通過頂層設(shè)計(jì)，創(chuàng)始人完全可以在稀釋股權(quán)、引入資本、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，將企業(yè)的“方向盤”牢牢鎖定在自己或指定的“傳承體系”手中。

而現(xiàn)在，在傳承問題成為民營企業(yè)的關(guān)鍵問題時(shí)，它們還定義了“系統(tǒng)性接班”——“勝任力”的團(tuán)隊(duì)化。

傳統(tǒng)企業(yè)傳承的難題是“找人”，即找到一個(gè)能復(fù)刻創(chuàng)始人能力的“完美二代”。而科技企業(yè)的傳承，展現(xiàn)的則是“建制”，即構(gòu)建一個(gè)不依賴任何單一強(qiáng)人的“勝任力”團(tuán)隊(duì)。

無論是阿里的合伙人制度與“LP”輪動(dòng)，還是騰訊的“總辦”與干部體系，它們實(shí)質(zhì)上都在踐行一種“系統(tǒng)性接班”。

企業(yè)的“勝任力”被分散到了一個(gè)“職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)”和一套“企業(yè)文化”中。這套系統(tǒng)的韌性要比單純依靠某一位二代企業(yè)家要穩(wěn)固得多。

從這個(gè)角度來說，德諭澤這份榜單，與其說是一份排名，不如說是一份“戰(zhàn)書”——它挑戰(zhàn)了我們對(duì)“傳承”的固有認(rèn)知。

在民企傳承的深水區(qū)，最大的風(fēng)險(xiǎn)已不是“二代愿不愿接”，而是那套依賴創(chuàng)始人權(quán)威的管理系統(tǒng)，能否在創(chuàng)始人離場(chǎng)后依然存活。德諭澤創(chuàng)始人高鳴飛律師提出的“險(xiǎn)商”概念，戳破的正是這種“鴕鳥式”的僥幸。

科技企業(yè)無意中提供了另一種解法。它們并非天生就為傳承做好了準(zhǔn)備，相反，它們是“被迫”在資本的審視下，早早地完成了治理、風(fēng)控與控制權(quán)的制度化構(gòu)建。它們不是在為“某個(gè)人”接班做準(zhǔn)備，而是在為“系統(tǒng)”本身的存續(xù)打基礎(chǔ)。

這種“無心插柳”，恰恰可能是中國民企走向“百年老店”最值得借鑒的“有心之舉”。

畢竟，相比于“苦尋一個(gè)接班人”，構(gòu)建一套“無需特定強(qiáng)人亦可運(yùn)轉(zhuǎn)”的現(xiàn)代企業(yè)制度，或許才是穿越周期、真正實(shí)現(xiàn)永續(xù)的答案。