星巴克中國賣了，但沒有全賣。

星巴克將其中國業(yè)務(wù)60%的股權(quán)作價約40億美元售予本土私募巨頭博裕資本，自身保留40%，并將繼續(xù)作為星巴克品牌與知識產(chǎn)權(quán)的所有者和授權(quán)方。

曾將 “咖啡文化” 植入中國的星巴克，在進(jìn)入中國26年后，如今正遭遇本土品牌的圍獵，品牌光環(huán)日趨暗淡。

推出無糖咖啡，打造非遺概念店和“自習(xí)室”……過去一年的“自救”已初見成效。最新財報顯示，星巴克中國同店銷售額和交易量已連續(xù)四個季度增長，利潤率保持兩位數(shù)提升。

然而，這份增長能否持續(xù)，仍需打上一個問號。星巴克正站在路徑重新選擇的十字路口：既要下沉擴(kuò)張，又要維護(hù)品牌溢價；既想吸引價格敏感的新客群，又怕“第三空間”的價值符號因降價而崩塌。

過往賴以成功的、依托于核心商圈購物中心的“第三空間”模式，在創(chuàng)業(yè)大潮退去、消費(fèi)趨于理性的今天，已顯疲態(tài)。

尋找中國合伙人，成了星巴克的當(dāng)務(wù)之急。

博裕資本是精明的財務(wù)操盤手。從收購SKP到押注蜜雪冰城，其手握的供應(yīng)鏈與商業(yè)地產(chǎn)資源，正是星巴克下沉最急需的彈藥。

雙方立下2萬家門店的flag，但難題接踵而至：品牌溢價在下沉市場是否依然奏效？高成本擴(kuò)張如何平衡利潤？第三空間的神話能否復(fù)制到縣城？

星巴克并非孤例，洋品牌接納中國合伙人的漫長歷程中，向前看有肯德基和麥當(dāng)勞，向后看還有漢堡王待價而沽。

日前，在漢堡王品牌母公司RBI集團(tuán)的業(yè)績會上，首席執(zhí)行官喬什·科布扎透露，9月他與CFO、國際業(yè)務(wù)總裁到過上海，會見了幾位潛在合作伙伴。

在“外來的和尚好念經(jīng)”的時代終結(jié)后，能否找到“有錢又有能力”的中國合伙人，決定了洋品牌們在中國市場還能走多遠(yuǎn)。

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星巴克并非完全退出中國市場，而是與博裕資本成立一家合資企業(yè)。合資公司的總部仍設(shè)在上海，繼續(xù)管理中國內(nèi)地超8000家星巴克門店。

星巴克中國業(yè)務(wù)的真實價值也在這次交易中顯露。此次交易基于約40億美元的企業(yè)價值，星巴克全球則在財務(wù)測算中預(yù)計，若疊加此次股權(quán)轉(zhuǎn)讓所得、所保留權(quán)益價值及未來授權(quán)收益，中國零售業(yè)務(wù)整體價值將超過130億美元。

這一估值包括了博裕的出資、星巴克保留的股權(quán)價值以及未來長期的品牌授權(quán)收益。

長期以來，中國是星巴克全球第二大市場。進(jìn)入中國市場26年的星巴克，成功將“咖啡文化”帶進(jìn)中國市場，也獲得了豐厚的市場回報。

但眼下，星巴克的優(yōu)勢正在被中國同行不斷蠶食。根據(jù)《金融時報》數(shù)據(jù)，星巴克在中國的市場份額已經(jīng)從2017年的42% 峰值下滑到2024年的14%。

如今，對手們的擴(kuò)張依舊迅猛。瑞幸最新財報顯示，截至2025年二季度末，其門店總數(shù)達(dá) 26206家，環(huán)比增長8.8%，含16968家自營店與923 家加盟店；庫迪則在9月末實現(xiàn)門店數(shù)量超15000家，且已達(dá)成盈利目標(biāo)。

相比之下，星巴克目前在華門店數(shù)僅約 8000 家，顯著落后于對手，加速擴(kuò)張成為星巴克引入中國合伙人的應(yīng)有之義。雙方規(guī)劃未來將星巴克中國的門店規(guī)模逐步拓展至20000家，重點為下沉中小城市及新興區(qū)域。

星巴克全球董事長兼首席執(zhí)行官倪睿安（Brian Niccol）表示，博裕在本地市場的經(jīng)驗與專長，將有力加速星巴克在中國市場、特別是中小城市及新興區(qū)域的拓展。

作為收購方，博裕資本并非普通買家。這家成立于2010年的私募股權(quán)公司，管理著近百億美元的基金，投資組合中包括極兔快遞、小紅書、愛奇藝、快手、SHEIN等知名企業(yè)。

在星巴克之前，博裕剛剛買下了中國高端商業(yè)代表北京SKP。此外，“雪王”蜜雪冰城登陸港交所時，投資陣營中也有博裕的身影。

博裕資本的中國背景和豐富的消費(fèi)領(lǐng)域投資經(jīng)驗，顯然是星巴克最為看重的。

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作為私募機(jī)構(gòu)，博裕資本收購星巴克中國顯然是為了提升其資產(chǎn)價值以獲取財務(wù)回報。對雙方而言，降本增效與重啟增長已是當(dāng)務(wù)之急。

門店擴(kuò)張是此次合資的核心目標(biāo)之一。目前星巴克在華門店數(shù)量約為8000家，拓展至20000家意味著未來門店數(shù)量需實現(xiàn)1.5倍增長。

這顯然不是一個小目標(biāo)，但對于投資了蜜雪冰城的博裕資本而言，早已驗證了其在大規(guī)模門店落地、運(yùn)營上的操盤能力，這也是博裕最終能突圍的原因之一。

但無論從品牌定位還是客群來看，星巴克和蜜雪冰城都差異明顯。更重要的是，星巴克的開店成本越來越高。

過去十年，自帶流量效應(yīng)的星巴克成為許多商業(yè)地產(chǎn)項目的“寵兒”，享受著長時間免租期、裝修補(bǔ)貼，以營業(yè)額扣點替代固定租金和排他協(xié)議等特權(quán)，形成“門店越多—品牌越強(qiáng)—租金越低”的正循環(huán)。

但如今星巴克品牌勢能下滑，議價能力減弱，甚至屢屢傳出“星巴克被商場清退”的消息。

面對下沉市場，星巴克若想繼續(xù)憑借品牌價值拿到低租金、好地段，難度已明顯加大，這就更需要博裕資本這一合伙人協(xié)助攻城略地。

但在投資機(jī)構(gòu)對利潤的極致追求下，合資公司是否會開放加盟，加盟后又是否會帶來管理上的挑戰(zhàn)，進(jìn)一步稀釋星巴克的品牌價值，目前猶未可知。

門店擴(kuò)張后，下沉市場的消費(fèi)者又是否愿意繼續(xù)為品牌溢價買單，也要打上一個問號。星巴克會不會降價換取用戶規(guī)模，如何在維持“第三空間”價值的前提下加速擴(kuò)張，都成為擺在星巴克和博裕資本面前的難題。

事實上，為了賣個好價錢，過去一年星巴克動作頻頻。

在“第三空間”的核心概念上，星巴克先后打造非遺概念店，推出“自習(xí)室”，與小紅書合作將 1800 多家門店改造為寵物、手工、騎行、跑步等“興趣社交空間”，強(qiáng)化第三空間的獨特性。

在產(chǎn)品上，星巴克一邊推出無糖系列，抓住健康需求人群，一邊豐富“非咖”產(chǎn)品，將消費(fèi)時段拓展午后、下午乃至晚間。同時，對非咖產(chǎn)品進(jìn)行了價格調(diào)整，把價格帶拉入20元區(qū)間，吸引新客群。

從財務(wù)結(jié)果來看，星巴克的“自救”立竿見影。

根據(jù)星巴克 10 月 30 日公布的最新財報，中國區(qū)連續(xù)四個季度保持增長勢頭。特別值得關(guān)注的是同店銷售額和同店交易量都實現(xiàn)了同比增長。門店經(jīng)營利潤率保持兩位數(shù)，連續(xù)四個季度實現(xiàn)環(huán)比提升。

交易量和利潤率同步增長，意味著不通過低價戰(zhàn)，星巴克也能留住顧客。

星巴克最值錢的資產(chǎn)就是“第三空間”文化，并由此帶來品牌溢價。一旦咖啡降價到9.9元，多年建立的符號價值也將隨之崩塌。

如今的星巴克中國，站上了歷史的轉(zhuǎn)折點。想在激烈的國內(nèi)咖啡大戰(zhàn)中勝出，星巴克不僅要放下身段，向它的中國同行學(xué)習(xí)，更要拿出切實可行的辦法。

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洋品牌接納中國合伙人的漫長歷程中，星巴克只是其中一員。向前看，有肯德基和麥當(dāng)勞和賽百味，向后看，還有漢堡王和哈根達(dá)斯待價而沽。

對星巴克而言，出售中國業(yè)務(wù)不僅能獲取大筆資金緩解擴(kuò)張壓力，還能更好地實現(xiàn)本土化。

這也是肯德基和麥當(dāng)勞在中國市場找到的解法。面對中國市場的業(yè)績下滑，麥當(dāng)勞和百勝餐飲集團(tuán)都曾將其中國業(yè)務(wù)的部分股權(quán)剝離給私募股權(quán)公司。麥當(dāng)勞出售中國門店特許經(jīng)營權(quán)時的交易對價是20.8億美元；百盛集團(tuán)獲得春華資本與螞蟻金服投資的4.6億美元。

分拆后二者在業(yè)績增長與門店擴(kuò)張方面成果顯著。百勝中國分拆后不僅在紐交所掛牌上市，成為中國最大的餐飲公司之一，截至2024年底，百勝中國擁有 16395 家餐廳，遍布中國 2200 多個城市。截至2024年年末，麥當(dāng)勞中國共有餐廳6820家 ，麥當(dāng)勞還計劃 2025 年在中國新開約1000家餐廳 ，加速在中國市場的布局。

眼下，尋找“更懂中國合伙人”的接力棒傳到了漢堡王。誕生于1954年的“漢堡王”，雖晚于肯德基，但卻早于麥當(dāng)勞。2005年，漢堡王正式進(jìn)入中國市場，直營模式下，在華初期的前7年僅開設(shè)了68家門店。

直到摸著肯德基和麥當(dāng)勞過河，開啟特許經(jīng)營模式后，漢堡王在中國才開始大舉擴(kuò)張，然而到2024年末時，“漢堡王中國”的門店數(shù)實際也僅有1474家。同在2024年末，肯德基中國的門店數(shù)量已超1.16萬家，麥當(dāng)勞中國門店數(shù)已達(dá)6820家。

尤其是在其母公司RBI的全球十大市場中，漢堡王品牌下的漢堡王中國門店數(shù)量最多，但年度單店平均銷售額卻在全球前十大市場中墊底。

在這種情況下，RBI集團(tuán)宣稱要尋找“更懂中國”的合作伙伴。

這些外資品牌的“中國合伙人”模式正從1.0的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓，進(jìn)化到2.0的價值共創(chuàng)，不僅是資金供給方，更需具備本土洞察、數(shù)字化能力與供應(yīng)鏈優(yōu)勢。

星巴克與博裕能否在堅守品牌調(diào)性的同時，攻克下沉市場？漢堡王會花落誰家，又將如何借助本土資本重塑其市場地位？未來，能否找到 “既有錢又有能力” 的中國合伙人，將成為洋品牌在中國市場生存的關(guān)鍵。