當(dāng)星巴克以40億美元出售中國(guó)業(yè)務(wù)60%股權(quán)、與博裕資本成立合資公司的消息落地，這個(gè)深耕中國(guó)26年的咖啡巨頭再次站在輿論焦點(diǎn)。

有人將其解讀為外資品牌在中國(guó)市場(chǎng)的“潰敗”，但從交易結(jié)構(gòu)與行業(yè)邏輯看，這更像是成熟企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)劇變的理性抉擇——以股權(quán)換資源，用“全球品牌+本土操盤(pán)”的模式，為自己補(bǔ)上“本地化”這堂必修課。

星巴克選擇博裕資本作為合作伙伴，絕非偶然。這家深耕中國(guó)市場(chǎng)的投資機(jī)構(gòu)，曾參投阿里巴巴、美團(tuán)、蜜雪冰城等企業(yè)，其投資版圖覆蓋從高端商業(yè)地產(chǎn)到下沉市場(chǎng)消費(fèi)品牌的完整鏈條。博裕的稀缺資源在于其全場(chǎng)景整合能力：既能在北京SKP等高端商場(chǎng)運(yùn)營(yíng)星巴克旗艦店，又能通過(guò)蜜雪冰城的下沉經(jīng)驗(yàn)復(fù)制縣域市場(chǎng)成功模式。

然而，雙方設(shè)定的2萬(wàn)家門(mén)店擴(kuò)張目標(biāo)，暴露出星巴克轉(zhuǎn)型的深層矛盾。當(dāng)前8011家門(mén)店中，一線城市市場(chǎng)容量已趨飽和，下沉市場(chǎng)開(kāi)發(fā)程度不足30%。而瑞幸、庫(kù)迪通過(guò)“縣城全覆蓋”計(jì)劃，在縣級(jí)市場(chǎng)門(mén)店占比已達(dá)42%。星巴克若想追趕，必須突破“業(yè)態(tài)重構(gòu)、供應(yīng)鏈優(yōu)化、數(shù)字化短板”三大瓶頸。單店盈利、供應(yīng)鏈效率和會(huì)員運(yùn)營(yíng)深度將成為各方新的角力點(diǎn)。

當(dāng)下，中國(guó)咖啡市場(chǎng)已從星巴克主導(dǎo)的“一超多強(qiáng)”格局，演變?yōu)楸就疗放婆c外資品牌激烈競(jìng)爭(zhēng)的“戰(zhàn)國(guó)時(shí)代”。星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的相對(duì)衰退并非偶然，而是多重結(jié)構(gòu)性因素共同作用的結(jié)果。

首先，本土品牌的創(chuàng)新速度與靈活度遠(yuǎn)超跨國(guó)巨頭。瑞幸通過(guò)“互聯(lián)網(wǎng)+咖啡”模式重構(gòu)消費(fèi)場(chǎng)景，以低價(jià)策略和精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)迅速打開(kāi)市場(chǎng)。庫(kù)迪等新銳品牌則進(jìn)一步將價(jià)格戰(zhàn)推向極致，9.9元咖啡已成為行業(yè)新常態(tài)。反觀星巴克，長(zhǎng)期以來(lái)堅(jiān)持“第三空間”的高成本運(yùn)營(yíng)模式，在數(shù)字化體驗(yàn)和價(jià)格彈性上反應(yīng)遲緩。

其次，中國(guó)消費(fèi)者偏好發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。年輕一代消費(fèi)者不再將咖啡視為小資生活的象征，而是更注重性?xún)r(jià)比與功能性需求�，F(xiàn)磨咖啡正快速?gòu)摹吧缃回泿拧鞭D(zhuǎn)變?yōu)椤叭粘ｏ嬈贰�，這種需求變化直接沖擊了星巴克依賴(lài)的空間溢價(jià)模式。

再者，中國(guó)咖啡產(chǎn)業(yè)鏈的成熟大幅降低了行業(yè)門(mén)檻。云南咖啡豆品質(zhì)的提升與供應(yīng)鏈效率的提高，使得本土品牌能夠以更低成本獲得優(yōu)質(zhì)原料，進(jìn)一步削弱了星巴克的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。這些結(jié)構(gòu)性變化共同構(gòu)成了星巴克難以逆轉(zhuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。

中國(guó)作為星巴克第二大市場(chǎng)，持續(xù)的低增長(zhǎng)甚至負(fù)增長(zhǎng)已對(duì)集團(tuán)整體業(yè)績(jī)形成拖累。通過(guò)引入更具本土洞察力的戰(zhàn)略投資者或合作伙伴，星巴克可以迅速調(diào)整在華策略，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。從戰(zhàn)略層面分析，這一舉措使星巴克能夠聚焦于其核心優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域——品牌價(jià)值與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的輸出，而將復(fù)雜的本地化運(yùn)營(yíng)交給更接地氣的合作伙伴。

星巴克與博裕資本的交易結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)暗藏精妙平衡。星巴克保留40%股權(quán)及品牌控制權(quán)，確�！暗谌臻g”標(biāo)準(zhǔn)與咖啡品質(zhì)的全球統(tǒng)一性。博裕則通過(guò)60%控股權(quán)獲得運(yùn)營(yíng)主導(dǎo)權(quán)，加速?zèng)Q策流程并注入本土化資源。這種“品牌+資本”的聯(lián)盟模式，或許能幫助星巴克在保持全球一致性的同時(shí)，更好適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的特殊需求。

更重要的是，這一事件標(biāo)志著中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)已從單純的“外資品牌引進(jìn)來(lái)”階段，發(fā)展到“本土品牌走出去”與“外資品牌本土化重構(gòu)”并行的新階段。

2025年以來(lái)，迪卡儂、哈根達(dá)斯、漢堡王等外資品牌紛紛傳出出售在華股權(quán)的消息。漢堡王中國(guó)部分股權(quán)正被紅杉中國(guó)與CPE源峰競(jìng)購(gòu)，迪卡儂擬出售中國(guó)子公司三成股權(quán)，估值約百億元人民幣。

未來(lái)，我們可能會(huì)看到更多跨國(guó)消費(fèi)品牌采取類(lèi)似輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，即保留品牌價(jià)值與全球標(biāo)準(zhǔn)，而將具體運(yùn)營(yíng)更大程度地本地化。

放在更宏觀的視角下觀察，星巴克出售中國(guó)業(yè)務(wù)，實(shí)際上是全球化退潮時(shí)代跨國(guó)公司戰(zhàn)略收縮的典型案例。這一趨勢(shì)背后反映的是全球經(jīng)濟(jì)權(quán)力結(jié)構(gòu)的深刻調(diào)整——新興市場(chǎng)本土企業(yè)快速崛起，消費(fèi)者偏好日益本土化，而跨國(guó)公司的標(biāo)準(zhǔn)化模式在應(yīng)對(duì)這些變化時(shí)顯得日益僵化。

當(dāng)然，挑戰(zhàn)依然存在。合資模式下的品牌調(diào)性如何統(tǒng)一？高速增長(zhǎng)是否會(huì)犧牲服務(wù)品質(zhì)？“第三空間”的理念在下沉市場(chǎng)能否延續(xù)？這些都是星巴克和博裕需要共同解答的難題。

但無(wú)論如何，通過(guò)這次戰(zhàn)略重組，星巴克成功地將一個(gè)增長(zhǎng)受限的“存量業(yè)務(wù)”，轉(zhuǎn)化為了一個(gè)潛力無(wú)限的“增長(zhǎng)期權(quán)”。在這場(chǎng)沒(méi)有終點(diǎn)的本土化競(jìng)賽中，星巴克的抉擇為所有跨國(guó)企業(yè)提供了樣本：當(dāng)“國(guó)際品牌”的光環(huán)逐漸消退，唯有放下身段、深度融入本地生態(tài)，才能在新消費(fèi)時(shí)代的浪潮中站穩(wěn)腳跟。