01

40億“賣(mài)身”

星巴克，終于還是“賣(mài)身”了。

11月4日一大早，星巴克宣布，以40億美元的價(jià)格，向一家中國(guó)的私募股權(quán)公司，博裕資本，出售其中國(guó)業(yè)務(wù)60%的控股權(quán)。交易完成之后，雙方將會(huì)成立一家新的合資公司，總部設(shè)在上海，共同運(yùn)營(yíng)星巴克在中國(guó)內(nèi)地的所有業(yè)務(wù)。而星巴克總部，將從一個(gè)“全資控股的運(yùn)營(yíng)者”，變成一個(gè)“持股40%的重要股東和品牌授權(quán)方”。

早在去年，市場(chǎng)上就不斷有星巴克要出售中國(guó)業(yè)務(wù)的傳聞?，F(xiàn)在，靴子終于落地了。

可是，為什么最后賣(mài)給了一家私募股權(quán)公司？這個(gè)博裕資本，是什么來(lái)頭？星巴克經(jīng)歷了些什么？這到底是怎么一回事？未來(lái)的星巴克會(huì)怎樣？

先說(shuō)結(jié)論。

1）未來(lái)的星巴克，可能會(huì)出現(xiàn)兩種完全不同的門(mén)店；

2）一種，是堅(jiān)守體驗(yàn)，繼續(xù)在更高的價(jià)格帶里發(fā)力。另一種，是追求效率，做小做快，回歸咖啡的功能屬性；

3）需要“第三空間”，就去第一種門(mén)店。需要“即買(mǎi)即走”，就去第二種門(mén)店。

為什么這么說(shuō)？

我試著幫你梳理一下。

就從這個(gè)“博裕資本”開(kāi)始。

02

博裕資本

博裕資本是誰(shuí)？

這個(gè)名字，你可能有點(diǎn)陌生。但想快速認(rèn)識(shí)它，你可以從它“投了誰(shuí)”開(kāi)始入手。

我舉幾個(gè)例子。

比如，蜜雪冰城。對(duì)，就是那個(gè)“你愛(ài)我我愛(ài)你”的蜜雪冰城。比如，北京SKP。就是那個(gè)中國(guó)最奢華的高端商場(chǎng)之一。

投資蜜雪冰城，意味著博裕知道如何構(gòu)建一個(gè)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，知道如何賦能上萬(wàn)個(gè)加盟商，如何把一杯幾塊錢(qián)的飲品，做成一門(mén)效率驅(qū)動(dòng)的大生意。這是一種“把成本和效率做到極致”的能力。投資SKP，意味著博裕知道如何服務(wù)中國(guó)最有購(gòu)買(mǎi)力的一群消費(fèi)者，知道如何營(yíng)造一種“場(chǎng)”的氛圍，知道如何維護(hù)一個(gè)品牌的光環(huán)。這是一種“把體驗(yàn)和品牌做到極致”的能力。

博裕資本，就是這樣一家既能投蜜雪冰城，又能投SKP的公司。

這種橫跨“大眾”和“高端”的能力，是一種獨(dú)特的能力。這一點(diǎn)很重要。后面要考。

好?，F(xiàn)在，我們快速了解了一下買(mǎi)家。

那么，星巴克又為什么要“賣(mài)”呢？

03

遠(yuǎn)程控制

因?yàn)?，它得了一種跨國(guó)公司很容易得的病。

這種病的病根，出在“遠(yuǎn)程控制”上。

對(duì)于星巴克來(lái)說(shuō)，遠(yuǎn)程控制，是一把雙刃劍。一方面，它是安全的壁壘。因?yàn)樵谌虼罅康膰?guó)家均有分布，西雅圖總部制定了極其嚴(yán)格的“全球標(biāo)準(zhǔn)化SOP”。從門(mén)店設(shè)計(jì)到咖啡配方，從員工培訓(xùn)到營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，一切都按標(biāo)準(zhǔn)來(lái)。這就保證了你在北京國(guó)貿(mào)喝到的，和在紐約第五大道喝到的，幾乎是一模一樣的拿鐵，也保證了品牌形象的統(tǒng)一和穩(wěn)定。

但在另一方面，這套SOP，也是效率的枷鎖。

舉個(gè)例子。

成都一家星巴克門(mén)店的經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)本地年輕人特別喜歡花椒的麻味。他想，能不能推出一款“青花椒拿鐵”？先不說(shuō)這個(gè)想法靠不靠譜。光是要把這個(gè)想法變成現(xiàn)實(shí)，就得經(jīng)歷一個(gè)漫長(zhǎng)的流程。上報(bào)中國(guó)區(qū)總部，中國(guó)區(qū)總部評(píng)估后上報(bào)亞太區(qū)，亞太區(qū)再和全球總部溝通。最終審批下來(lái)，可能半年都過(guò)去了。市場(chǎng)早就是另一副樣子了。

決策慢。成本高。不靈活。

而這種病根，最終也會(huì)直接體現(xiàn)在星巴克的財(cái)報(bào)上。

04

致命悖論

根據(jù)星巴克2025財(cái)年第四季度的財(cái)報(bào)顯示，星巴克中國(guó)同店銷(xiāo)售額，增長(zhǎng)了2%。

這個(gè)數(shù)字，是不是看上去還不錯(cuò)。至少是增長(zhǎng)。

但是，如果繞到這個(gè)數(shù)字的背后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一組致命悖論。

一邊，是交易量增長(zhǎng)9%。另一邊，是平均客單價(jià)下降7%。

也就是說(shuō)，客流是上來(lái)了，但客人的消費(fèi)金額卻在下降。這種“以價(jià)換量”的趨勢(shì)，會(huì)不斷稀釋星巴克創(chuàng)立以來(lái)最核心的，“高成本+高溢價(jià)”的根基。星巴克的成本，是為“第三空間”的優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)而設(shè)計(jì)的。但它的收入，卻越來(lái)越依賴于折扣和促銷(xiāo)。

這樣的增長(zhǎng)，不一定是什么好事。因?yàn)樾前涂耍赡芤冻鱿♂屍放苾r(jià)值和損害長(zhǎng)期盈利能力的代價(jià)。

所以，致命悖論，會(huì)推動(dòng)“星巴克的出售”。而遠(yuǎn)程控制，會(huì)推動(dòng)“要出售給中國(guó)團(tuán)隊(duì)”。

原來(lái)如此。

可是，這個(gè)中國(guó)團(tuán)隊(duì)，為什么是“資本”公司，而不是“餐飲”公司呢？

05

另類(lèi)資產(chǎn)管理公司

因?yàn)?，星巴克需要的，不是一個(gè)新的廚子，而是一個(gè)外科醫(yī)生。

什么意思？

博裕這類(lèi)公司，是專(zhuān)業(yè)的“另類(lèi)資產(chǎn)管理公司”。這類(lèi)公司的商業(yè)模式，就是“買(mǎi)進(jìn)來(lái)，做好，再賣(mài)掉”，通過(guò)提升公司價(jià)值來(lái)賺錢(qián)。它們的主業(yè)，就是給有潛力但遇到瓶頸的公司做“外科手術(shù)”，比如優(yōu)化運(yùn)營(yíng)，比如加速開(kāi)店，比如提升數(shù)字化，比如重組管理層，從而讓這家公司更健康、更值錢(qián)。最后，在合適的時(shí)機(jī)，把它賣(mài)掉，賺取中間的巨大增值。

而餐飲公司，因?yàn)槠放莆幕瘺_突，業(yè)務(wù)精力有限，潛在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系等等原因，反而未必擅長(zhǎng)改造另一位同行。

所以，在前來(lái)“會(huì)診”星巴克的名單里，幾乎是清一色的“資本”公司。

哦？比如呢？

06

最終對(duì)決

有消息稱，KKR、殷拓、高瓴、Primavera、紅衫，都出現(xiàn)在了競(jìng)標(biāo)名單里。

但是，最終進(jìn)入決賽圈的，主要是這么兩位。

一位，當(dāng)然就是最終勝出的，有著“蜜雪冰城+北京SKP”獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)的博裕。而另一位，是戰(zhàn)績(jī)顯赫的凱雷資本。

對(duì)。就是幾年前操刀麥當(dāng)勞中國(guó)的凱雷資本。2017年，凱雷聯(lián)合中信買(mǎi)下麥當(dāng)勞中國(guó)時(shí)，門(mén)店數(shù)約2500家。但等到2023年凱雷退出其持有的股權(quán)時(shí)，門(mén)店數(shù)已經(jīng)增長(zhǎng)到5500家。據(jù)說(shuō)，這筆投資給凱雷帶來(lái)了高達(dá)6.7倍的驚人回報(bào)。

可以說(shuō)，在給餐飲連鎖動(dòng)手術(shù)這件事上，凱雷是有成功經(jīng)驗(yàn)的。

既然如此，那為什么最終勝出的，不是凱雷，而是博裕？

07

雙重劇本

可能是因?yàn)椋┰ｉ_(kāi)出了“雙重劇本”。或者說(shuō)是，復(fù)方藥。

還記得我們前面說(shuō)過(guò)的，博裕的兩個(gè)獨(dú)特的投資案例嗎？

憑借運(yùn)營(yíng)北京SKP的經(jīng)驗(yàn)，博裕懂得如何維護(hù)“第三空間”的奢侈品屬性，守住星巴克賴以生存的高端品牌價(jià)值。知道如何營(yíng)造一個(gè)“場(chǎng)”的氛圍，如何讓消費(fèi)者心甘情愿地為體驗(yàn)支付溢價(jià)。憑借投資蜜雪冰城的經(jīng)驗(yàn)，博裕又懂得如何進(jìn)行規(guī)?；瘮U(kuò)張，用效率換取市場(chǎng)。知道如何管理一個(gè)龐大的加盟或合作體系，如何用數(shù)字化工具賦能成千上萬(wàn)個(gè)小店。

站在今天中國(guó)這個(gè)更加趨近于“K型”的市場(chǎng)里，博裕這種“既能高端，又能大眾”的獨(dú)特能力，可能才是星巴克更需要的解藥。

那么，拿到“雙重劇本”的星巴克，未來(lái)將會(huì)怎樣？

08

K型門(mén)店

如果大膽猜測(cè)一下的話，未來(lái)的星巴克，可能會(huì)出現(xiàn)“K型”的門(mén)店?；蛘哒f(shuō)是，一個(gè)雙面的星巴克。

第一面，是高端線，堅(jiān)守體驗(yàn)。

在一二線城市的核心商圈、高端寫(xiě)字樓里，星巴克依然是你熟悉的那個(gè)樣子。溫暖的燈光，舒適的沙發(fā)，空氣中彌漫著咖啡的香氣。它會(huì)堅(jiān)守“第三空間”的體驗(yàn)和40-50元的價(jià)格帶，對(duì)抗精品咖啡的崛起。在這里，星巴克賣(mài)的不僅是咖啡，更是社交空間和品牌價(jià)值。

第二面，是大眾線，追求效率。

在更廣闊的市場(chǎng)里，你會(huì)看到大量小型的“SBUX GO”（星巴克快取店）。它們可能只有30平米，沒(méi)有沙發(fā)，只有幾個(gè)簡(jiǎn)單的座位，甚至只是一個(gè)窗口。它們店面不大，裝修簡(jiǎn)約，學(xué)習(xí)瑞幸，做小做快，回歸咖啡的功能屬性。

畢竟，博裕和星巴克的合資公司的目標(biāo)，是在中國(guó)，把門(mén)店開(kāi)到20000家。

這是什么概念？

今天，星巴克在中國(guó)的門(mén)店數(shù)，大約是8000家。這就意味著，20000這個(gè)數(shù)字，不太可能全靠“高端線”實(shí)現(xiàn)。也意味著，一場(chǎng)浩浩蕩蕩的加速擴(kuò)張，即將開(kāi)始。

那么，巨大的投入之下，博裕能賺的回來(lái)嗎？

09

價(jià)值增長(zhǎng)

不好說(shuō)。

就像我們前面說(shuō)的那樣，博裕這類(lèi)公司賺的，是“價(jià)值增長(zhǎng)”的錢(qián)。

而在這次交易里，博裕給星巴克中國(guó)的估值，所對(duì)應(yīng)的估值倍數(shù)（EV/EBITDA），大約是13.3倍到16.7倍。

EBITDA，你可以簡(jiǎn)單理解為“一家公司在不考慮利息、稅收、折舊這些財(cái)務(wù)和稅務(wù)因素前的核心盈利能力”。估值倍數(shù)，就代表了資本市場(chǎng)愿意為這家公司每一塊錢(qián)的核心盈利能力，支付多少錢(qián)。

這個(gè)數(shù)字很有意思。

它低于星巴克全球業(yè)務(wù)的約19倍，又高于瑞幸的約9倍。這就說(shuō)明，資本市場(chǎng)依然認(rèn)可星巴克的品牌價(jià)值。

而這中間的差距，就是博裕未來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的空間。博裕的目標(biāo)，就是通過(guò)幾年的手術(shù)，把星巴克中國(guó)的盈利能力和增長(zhǎng)潛力做上去，讓它的估值倍數(shù)向全球水平看齊，甚至更高。然后，通過(guò)資本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)退出，獲得豐厚回報(bào)。

所以，就讓我們，拭目以待吧。

10

自我革命

很多人說(shuō)，這次交易，是星巴克的一次“賣(mài)身”。但其實(shí)，我更愿意看成是星巴克的一次“進(jìn)化”。

或者說(shuō)是，一家全球化公司，為了更好地適應(yīng)中國(guó)本土市場(chǎng)，主動(dòng)選擇的一次“自我革命”。

星巴克的故事，又一次告訴我們，“全球標(biāo)準(zhǔn)”不是萬(wàn)能鑰匙，“本土效率”的權(quán)重在變得越來(lái)越高。

不過(guò)，不管怎樣，我還是挺喜歡星巴克的。

希望未來(lái)，我們依然能在一座城市最好的購(gòu)物中心里，找到那個(gè)可以和朋友坐下來(lái)聊一下午的，散發(fā)著濃郁咖啡香氣的星巴克。也希望，在更多需要一杯咖啡提神的匆忙早晨，我們能在街角隨手買(mǎi)到一杯高品質(zhì)的、即拿即走的星巴克。

一個(gè)用來(lái)“慢坐”，一個(gè)用來(lái)“快走”。

這，或許才是一家全球化公司的，最大的敬畏。

觀點(diǎn)/ 劉潤(rùn)主筆/ 二蔓/ 歌平版面/ 黃靜
這是劉潤(rùn)公眾號(hào)第2766篇原創(chuàng)文章。未經(jīng)授權(quán)，禁止任何機(jī)構(gòu)或個(gè)人抓取本文內(nèi)容，用于訓(xùn)練AI大模型等用途