撰 文|周 琪

每年市場(chǎng)上都有上百本書(shū)，聲稱能揭開(kāi)如通用電氣、豐田、星巴克、谷歌等頂尖公司的管理秘訣。為邁克爾·戴爾、杰克·韋爾奇、史蒂夫·喬布斯、理查德·布蘭森等商業(yè)領(lǐng)袖所寫(xiě)的傳記也并不罕見(jiàn)。還有書(shū)籍教你如何不斷創(chuàng)新，如何想出萬(wàn)無(wú)一失之計(jì)，如何建立跨國(guó)企業(yè)，如何不再為競(jìng)爭(zhēng)煩惱。

事實(shí)上，就算有了這些所謂的秘籍訣竅和思想領(lǐng)袖的幫助，商業(yè)成功依然難以把握。隨著全球競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈和越來(lái)越快的技術(shù)革新，取得商業(yè)成功甚至可能比過(guò)去更困難。這也解釋了我們?yōu)楹稳绱丝是蠼輳?。?yán)峻的形勢(shì)迫使我們?nèi)ふ异`丹妙藥。

管理者通常日夜忙碌，面臨著創(chuàng)效增收和帶給股東更多收益等種種壓力。他們自然而然地轉(zhuǎn)向那些現(xiàn)成的答案、快速見(jiàn)效的招式，好讓自己能領(lǐng)先于對(duì)手。商業(yè)書(shū)籍的作者——那些顧問(wèn)、學(xué)者和策略大師自然也樂(lè)于獻(xiàn)上他們的妙計(jì)。需求刺激供給，而供給又有了現(xiàn)成的需求，就這樣周而復(fù)始。

羅森維（Phil Rosenzweig）是瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院（IMD）戰(zhàn)略及國(guó)際管理教授，再早之前，他曾在惠普任職7年，在哈佛商學(xué)院執(zhí)教6年，并在歐洲、美洲、亞洲等地區(qū)都開(kāi)設(shè)了相關(guān)管理課程。

2007年，他的著作《光環(huán)效應(yīng)》出版，至今已被翻譯成14種語(yǔ)言?！督鹑跁r(shí)報(bào)》評(píng)論稱“羅森維不敬而又風(fēng)趣，他以驚人的能力戳破我們最神圣的管理理論中那些自命不凡的幻想”。《衛(wèi)報(bào)》稱“這是對(duì)商業(yè)書(shū)籍和商業(yè)報(bào)道一次徹底的甚至是毀滅性的打擊”。

《光環(huán)效應(yīng)：商業(yè)認(rèn)知思維的九大陷阱》

[美] 羅森維 著

李丹丹 譯

中信出版集團(tuán)

羅森維在書(shū)中直言不諱地批評(píng)了《追求卓越》《基業(yè)長(zhǎng)青》《從優(yōu)秀到卓越》，它們幾乎是我們這個(gè)時(shí)代最知名的商業(yè)成功秘籍，被國(guó)內(nèi)外無(wú)數(shù)企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者、管理人士奉為圭臬。但在羅森維看來(lái)，他們共同犯了一個(gè)致命的錯(cuò)誤：盡管這些書(shū)的作者都聲稱書(shū)的內(nèi)容基于詳盡、科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼{(diào)查研究，實(shí)際上他們的調(diào)查數(shù)據(jù)都受到了“光環(huán)效應(yīng)”的污染。

這些引起巨大轟動(dòng)的商業(yè)讀物希望找出“永恒的潛在基本原則和適用于各個(gè)時(shí)代的模式”，提煉出“長(zhǎng)生不衰的永恒法則”，并承諾讀者“每個(gè)人都能成為創(chuàng)建非凡企業(yè)的關(guān)鍵人物”。而羅森維指出，這些所謂的永恒法則不過(guò)是光環(huán)效應(yīng)的產(chǎn)物，是優(yōu)秀業(yè)績(jī)帶來(lái)的光芒，而非產(chǎn)生優(yōu)秀業(yè)績(jī)的原因。

現(xiàn)實(shí)佐證了羅森維的判斷。彼得斯和沃特曼（《追求卓越》作者）選出的卓越公司中有2/3在數(shù)年后趨于平庸，柯林斯和波勒斯（《基業(yè)長(zhǎng)青》作者）挑選的高瞻遠(yuǎn)矚的公司曾在60多年內(nèi)保持業(yè)績(jī)是市場(chǎng)平均水平的15倍，卻在隨后5年中超過(guò)一半的企業(yè)未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的增長(zhǎng)水平。

在近期接受《中歐商業(yè)評(píng)論》專訪時(shí)，羅森維說(shuō)自己無(wú)意指責(zé)“暢銷商業(yè)書(shū)籍作者的懶惰貪婪”，他深知《光環(huán)效應(yīng)》遠(yuǎn)不如自己批評(píng)的對(duì)象有影響力。他不希望給世人留下“憤世嫉俗”“挑剔”“刻薄”的印象，他只是希望更多人能夠帶著批判性思維，退后一步，冷靜審視周圍的事物，不過(guò)多受到媒體、出版物制造的噪音的影響，觀點(diǎn)像鐘擺一樣在“造神”和“毀神”之間劇烈波動(dòng)。就像克里斯托弗·希欽斯在《致憤青》中所說(shuō)的，“知識(shí)分子應(yīng)該做的事情就是要與過(guò)分簡(jiǎn)單化和簡(jiǎn)化論作戰(zhàn)，就是要說(shuō)，‘嗨，其實(shí)這事情不是那么簡(jiǎn)單’”。

以下是《中歐商業(yè)評(píng)論》和羅森維的對(duì)話。

光環(huán)效應(yīng)是

人類思維的自然傾向

中歐商業(yè)評(píng)論（以下簡(jiǎn)稱CBR）：正如沃倫·巴菲特對(duì)投資者的觀察，他們常常會(huì)在兩個(gè)方向上走極端，要么過(guò)譽(yù)要么過(guò)貶。為什么我們無(wú)法心平氣和地評(píng)估一家企業(yè)？

羅森維(Phil Rosenzweig) ：要冷靜地評(píng)估大多數(shù)事物是很困難的，不僅是公司，對(duì)運(yùn)動(dòng)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)者、演員等等的評(píng)估也是如此。人腦接收的信息有限，而且我們只會(huì)根據(jù)結(jié)果做出判斷。以體育為例，如果一支球隊(duì)贏得了所有比賽，基于此，我們會(huì)說(shuō)這支球隊(duì)一定擁有非常有天賦的球員，非常優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)合作，做出這些判斷是人類思維的自然傾向。這同樣適用于公司。當(dāng)一家公司非常成功、利潤(rùn)豐厚、發(fā)展迅速時(shí)，人們很自然地會(huì)說(shuō)，它一定擁有偉大的戰(zhàn)略，備受激勵(lì)的員工，一定非常擅長(zhǎng)執(zhí)行戰(zhàn)略。有時(shí)這是事實(shí)，但有時(shí)我們做出這種快速判斷其實(shí)是思維“走捷徑”，我們很難“退后一步”說(shuō)，“是的，這家公司在某些方面很優(yōu)秀，但這并不意味著它在所有方面都表現(xiàn)出色”。

光環(huán)效應(yīng)的原理是，我們會(huì)根據(jù)整體印象對(duì)具體事物做出判斷。為什么保持頭腦冷靜很難？因?yàn)橐３诸^腦冷靜，你必須說(shuō)，等一下，讓我退后一步，再思考一下，而很多人并不想邁出這一步，至于我們實(shí)際掌握的信息多少，對(duì)評(píng)估結(jié)果的影響不大。

講個(gè)小故事。2007年我的書(shū)出版時(shí)，印度最大的私有銀行聯(lián)系我，邀請(qǐng)我去他們的辦公室。碰巧我很快就要去印度了，所以我就去見(jiàn)了他們。他們表達(dá)了對(duì)《光環(huán)效應(yīng)》的喜愛(ài)。我問(wèn)原因，他們說(shuō)：“我們近年來(lái)非常成功，然而，正因?yàn)槲覀円恢焙艹晒?，媒體報(bào)道、公眾輿論讓大家都認(rèn)為我們是完美的。我們相當(dāng)不錯(cuò)，但并不完美。我們不介意別人給我們戴上光環(huán)，但不想被自己的成功所愚弄?！边@家印度公司的領(lǐng)導(dǎo)者希望關(guān)注一家金融機(jī)構(gòu)業(yè)績(jī)的真正驅(qū)動(dòng)因素，而不僅僅是因?yàn)檎w業(yè)績(jī)強(qiáng)勁就推斷自己在執(zhí)行或客戶服務(wù)方面表現(xiàn)優(yōu)異。

兩年后，他們?cè)俅温?lián)系我，說(shuō)：“2007年我們表現(xiàn)得還不錯(cuò)，大家都覺(jué)得我們很棒。但現(xiàn)在是2009年，金融危機(jī)過(guò)后，銀行的市值下降了。每次我們讀到關(guān)于自己的報(bào)道，人們都會(huì)說(shuō)我們很糟糕。兩年前我們不如他們想象的那么好，今天我們也不像他們想象的那么糟糕。所以，您的書(shū)再次幫助我們區(qū)分了對(duì)整體業(yè)績(jī)的感知和對(duì)業(yè)績(jī)構(gòu)成要素的清晰理解?！?/p>

CBR：當(dāng)被問(wèn)“如果現(xiàn)在寫(xiě)《光環(huán)效應(yīng)》會(huì)選取什么公司”時(shí)，你曾說(shuō)“我會(huì)研究那些《財(cái)富》雜志排名靠前和被媒體熱捧的公司，比如蘋(píng)果公司，另一家我好奇的是英偉達(dá)”，對(duì)于這兩家企業(yè)，你有什么個(gè)人的觀察和思考？

羅森維(Phil Rosenzweig) ：我之所以提到《財(cái)富》雜志的榜單，因?yàn)樗芎玫卣f(shuō)明了人們?nèi)绾谓o予表現(xiàn)良好且值得信賴的公司很高的評(píng)價(jià)，這本身并沒(méi)有錯(cuò)。但根據(jù)一份綜合排名榜單，他們說(shuō)這家公司富有創(chuàng)新精神，人才濟(jì)濟(jì)，并且善于履行環(huán)境責(zé)任。這或許是真的，或許不是。

如果你留心《財(cái)富》雜志的排名，你會(huì)發(fā)現(xiàn)蘋(píng)果已經(jīng)連續(xù)18年被《財(cái)富》雜志評(píng)為最受贊賞的公司。這說(shuō)明除了整體表現(xiàn)，人們對(duì)蘋(píng)果的領(lǐng)導(dǎo)力、愿景、執(zhí)行力等等都有很高的評(píng)價(jià)，有些可能是事實(shí)，但也不一定。英偉達(dá)也是一個(gè)很好的例子。我相信黃仁勛多年前就集成電路和芯片做出了一個(gè)非常明智的戰(zhàn)略選擇，也許有點(diǎn)冒險(xiǎn)，但結(jié)果非常好。他不僅做出了聰明的戰(zhàn)略選擇，而且我愿意相信，英偉達(dá)對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行也很成功。這是否意味著他們?cè)趧?chuàng)新、客戶響應(yīng)和環(huán)境可持續(xù)性方面也非常出色？我不知道，但人們會(huì)基于整體印象而這么認(rèn)為。

幾年前，《財(cái)富》雜志曾就“光環(huán)效應(yīng)是否影響榜單的可靠性”做出回應(yīng)稱：“是的，很多（評(píng)選）維度是相關(guān)的，因?yàn)榘駟紊系墓痉浅Ｖ芏嗳岁P(guān)注它們，因?yàn)殛P(guān)注，人們知道它們?cè)诟鱾€(gè)方面都表現(xiàn)出色?！边@是一種錯(cuò)誤的解讀?！敦?cái)富》沒(méi)有意識(shí)到，大多數(shù)人根本無(wú)法知道這些公司是否在各個(gè)方面表現(xiàn)出色。他們只是根據(jù)整體認(rèn)知進(jìn)行歸因。所以，即使到了今天，《財(cái)富》仍然沒(méi)有意識(shí)到他們榜單數(shù)據(jù)中的偏見(jiàn)。

不要放棄提問(wèn)，

把思考的權(quán)力交

給他人是危險(xiǎn)的

CBR：絕大多數(shù)時(shí)候，我們?nèi)狈γ襟w或者學(xué)者的途徑接觸企業(yè)內(nèi)部的一手信源，因此只好依據(jù)他們提供的材料來(lái)判斷。

羅森維(Phil Rosenzweig) ：的確如此，但你要保持質(zhì)疑的精神，多向信息提供者問(wèn)一句“你怎么知道的？你確定嗎”，而不是想當(dāng)然地認(rèn)為別人總是比你知道得更多，這就是保持冷靜的頭腦和批判性的重要性所在。如果你放棄了提問(wèn)，你就把權(quán)力交給了別人替你思考，我認(rèn)為這是危險(xiǎn)的。

CBR：你在《光環(huán)效應(yīng)》一書(shū)中指出暢銷商業(yè)書(shū)籍作者的懶惰貪婪，“它們聲稱科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，對(duì)研究進(jìn)行了連篇累牘的細(xì)致描述，實(shí)際上是在編造故事。它們用勵(lì)志故事來(lái)安慰讀者，但其邏輯經(jīng)不起推敲。它們不過(guò)是在制造假象”。你就像那個(gè)戳穿皇帝新裝的小孩，《光環(huán)效應(yīng)》的出版給你本人帶來(lái)了哪些影響和變化（無(wú)論好壞）？以及，面對(duì)一個(gè)今天仍然在不斷生產(chǎn)“皇帝新裝”的世界，是否會(huì)感到沮喪？

羅森維(Phil Rosenzweig) ：首先，我沒(méi)有指責(zé)過(guò)任何人“懶惰或貪婪”。我只能告訴你，《光環(huán)效應(yīng)》中提到的很多書(shū)以及其他書(shū)籍，在數(shù)據(jù)有效性方面都存在一些錯(cuò)誤，其結(jié)論也存在錯(cuò)誤。至于作者是否知道自己錯(cuò)了，是否故意犯錯(cuò)，交由別人來(lái)評(píng)判。

你問(wèn)，我是否因此感到沮喪？《光環(huán)效應(yīng)》出版多年，被翻譯成了14種語(yǔ)言，很多人寫(xiě)郵件告訴我：“我一直覺(jué)得那些（商業(yè)暢銷）書(shū)有問(wèn)題，但又說(shuō)不上來(lái)問(wèn)題出在哪里。感謝你幫我理解了這些書(shū)的問(wèn)題所在?！焙芏嗍苓^(guò)科學(xué)和專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域培訓(xùn)的人回復(fù)我，他們中的許多人從事制藥行業(yè)，也有一些是工程師，他們懂得如何進(jìn)行科學(xué)的研究，如何確保數(shù)據(jù)的有效性，卻苦于周圍同事缺乏科學(xué)培訓(xùn)，根本不考慮數(shù)據(jù)的有效性?？偟膩?lái)說(shuō)，讀者的反饋非常積極。

《光環(huán)效應(yīng)》之所以沒(méi)有成為暢銷書(shū)，是因?yàn)閷?xiě)一本講述成功秘訣的書(shū)總是比寫(xiě)一本告訴人們要小心謹(jǐn)慎的書(shū)更好賣。對(duì)此我并不感到沮喪，如果五分之四的人總是被光環(huán)效應(yīng)所迷惑，那么五個(gè)人中會(huì)有一個(gè)人能夠從中汲取教訓(xùn)，鍛煉自己的思維。我寫(xiě)作正是為了這五分之一的人。

企業(yè)成功沒(méi)有

明確的公式可以遵循

CBR：那些聲稱找到了成功秘訣的商業(yè)書(shū)籍之所以暢銷，是因?yàn)槿藗冃枰╪eed）勵(lì)志故事來(lái)激勵(lì)自己。

羅森維(Phil Rosenzweig) ：何止需要（need），人們渴望（want）勵(lì)志故事。我對(duì)故事本身沒(méi)任何意見(jiàn)。問(wèn)題在于，一些故事之所以受歡迎，恰恰是因?yàn)樗鼈兟暦Q自己不是故事，而是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)，這有違誠(chéng)實(shí)。很多企業(yè)管理者寫(xiě)書(shū)，分享他們?nèi)松陌l(fā)現(xiàn)，或者是他們總結(jié)的公司成功的原因，這很棒。讓我感到困擾的是，有人會(huì)進(jìn)一步說(shuō)，“我不是在給你講故事，而是在告訴你一些基于嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)研究的結(jié)論。它們會(huì)對(duì)你有幫助，會(huì)確保你成功”。我認(rèn)為這有些夸大其詞。

CBR：暢銷書(shū)總是聲稱，“如果你遵循了A，就能實(shí)現(xiàn)B”，仿佛企業(yè)成功有明確的公式可循。

羅森維(Phil Rosenzweig) ：有很多事情我們無(wú)法控制。我在書(shū)中也談到了這個(gè)問(wèn)題，“業(yè)績(jī)”的概念本身并非絕對(duì)，而是相對(duì)的。如果我們談?wù)撐锢韺W(xué)，你知道，一個(gè)下落的物體可能不會(huì)影響另一個(gè)下落的物體。但在商業(yè)領(lǐng)域，如果同行業(yè)公司之間相互競(jìng)爭(zhēng)，每個(gè)公司都遵循同一套成功公式，它們不會(huì)都成功，因?yàn)樗鼈兊臉I(yè)績(jī)受制于其他公司，沒(méi)有足夠的空間允許它們都獲得成功。

很遺憾，管理者

總是抱怨執(zhí)行者不行

CBR：你在書(shū)中指出，“針對(duì)‘是什么造就了優(yōu)秀業(yè)績(jī)’這個(gè)問(wèn)題，如果我們不談那些由業(yè)績(jī)推斷出的屬性，例如通常提到的領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)文化，剩下的只有兩大類：戰(zhàn)略抉擇和執(zhí)行”。很多管理者總是在抱怨“人不行”，你的建議是什么？

羅森維(Phil Rosenzweig) ：很遺憾，管理者總說(shuō)“我們的戰(zhàn)略是正確的”，因?yàn)閼?zhàn)略是他們想出來(lái)的。所以，有兩點(diǎn)需要考慮。一是，你的戰(zhàn)略到底是否正確。你可以跑得很快，但如果你跑錯(cuò)了方向，仍然不會(huì)成功。二是，當(dāng)管理者說(shuō)“我們需要更好地執(zhí)行”時(shí)，這是一個(gè)非常寬泛的說(shuō)法。我參加過(guò)一些會(huì)議，管理者也會(huì)說(shuō)，我們的戰(zhàn)略是正確的，只需要更好地執(zhí)行。在場(chǎng)的每個(gè)人都點(diǎn)頭表示贊同，但如果你問(wèn)他們具體執(zhí)行什么，他們所想的都是不同的事情。

更好的執(zhí)行是意味著更高效的制造，更好的客戶服務(wù)，還是更好的營(yíng)運(yùn)資本管理？執(zhí)行涉及許多不同的要素。我們不應(yīng)該籠統(tǒng)地說(shuō)需要執(zhí)行得更好，而應(yīng)該問(wèn)的是，對(duì)于我們公司而言，目前最重要的執(zhí)行要素是什么？員工能否都理解這一點(diǎn)，并將其作為優(yōu)先事項(xiàng)加以改進(jìn)？?jī)H僅說(shuō)我們必須執(zhí)行得更好是不夠的。我建議戰(zhàn)略制定者和員工聊聊，問(wèn)問(wèn)大家各自的想法是什么，或者讓員工各自寫(xiě)下對(duì)戰(zhàn)略而言最重要的兩三個(gè)執(zhí)行要素，確認(rèn)彼此是否達(dá)成一致。

CBR：你心目中優(yōu)秀的CEO是什么樣子？可否舉例說(shuō)明？

羅森維(Phil Rosenzweig) ：優(yōu)秀的CEO不一定是一家非常成功公司的CEO。有些CEO非常優(yōu)秀，即使公司業(yè)績(jī)不那么出色，可能是因?yàn)樗麄兯诘男袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，比如航空業(yè)是一個(gè)非常艱難的行業(yè)，很難持續(xù)盈利。

我們之前討論過(guò)，決定公司業(yè)績(jī)的是戰(zhàn)略選擇和執(zhí)行，也就是如何協(xié)調(diào)資源以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。優(yōu)秀的CEO有能力做出讓企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中獲得最大成功機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略選擇，有能力與員工和組織各部門(mén)進(jìn)行溝通，使他們能夠更好地執(zhí)行戰(zhàn)略。

CBR：你很欣賞安迪·格魯夫是嗎？

羅森維(Phil Rosenzweig) ：他之所以成為我所樹(shù)立的榜樣，是因?yàn)樗麚碛性谛袠I(yè)充滿不確定性的情況下做出選擇的能力。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，在做出選擇之后，他明白其中存在諸多風(fēng)險(xiǎn)，但他向組織中的員工傳達(dá)的是一種可能性和對(duì)未來(lái)的信心。這正是領(lǐng)導(dǎo)者必須做到的最困難的事情之一——在內(nèi)心深處，你知道決策有失敗的可能，但你必須嚴(yán)格篩選向員工傳達(dá)的信息，不要完全不切實(shí)際或過(guò)于樂(lè)觀。他們必須明白，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必須付出多大的努力，但同樣重要的是，他們要帶著對(duì)未來(lái)的信心去工作。我認(rèn)為安迪·格魯夫具備理解風(fēng)險(xiǎn)、做出選擇并動(dòng)員員工取得成功的能力，并且不止一次證明了自己的能力，令人印象深刻。

我的另一本書(shū)《左腦思考，右腦執(zhí)行》中有一章討論了領(lǐng)導(dǎo)者在溝通時(shí)必須謹(jǐn)慎表達(dá)，這并非不誠(chéng)實(shí)，也不是隱瞞真相，只是因?yàn)樽寙T工對(duì)自己將要做的事情充滿信心很重要。這中間的界限非常微妙。

從創(chuàng)始人模式

向經(jīng)理人模式的演變

并不總是一帆風(fēng)順

CBR：初創(chuàng)公司加速器Y Combinator的聯(lián)合創(chuàng)始人保羅·格雷厄姆創(chuàng)造了兩個(gè)術(shù)語(yǔ)：創(chuàng)始人模式和經(jīng)理人模式。他表示，相較于只通過(guò)下屬掌控公司的職業(yè)經(jīng)理人，親力親為的創(chuàng)始人更有利于公司的發(fā)展。在你看來(lái)，職業(yè)經(jīng)理人和創(chuàng)始人最大的區(qū)別是什么？

羅森維(Phil Rosenzweig) ：我沒(méi)有深入研究過(guò)這個(gè)問(wèn)題。在我看來(lái)，企業(yè)在早期階段通常需要的是技術(shù)突破與創(chuàng)新，創(chuàng)始人往往是工程師或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員。隨著公司的發(fā)展——這是可以預(yù)見(jiàn)的，這種情況在很多公司都發(fā)生過(guò)——總有一天，創(chuàng)始人所能做的，比如開(kāi)闊思路、發(fā)揮創(chuàng)造力，變得不如引入流程和管理準(zhǔn)則那么重要。危險(xiǎn)之處在于，有些創(chuàng)始人在位太久，公司可能永遠(yuǎn)不會(huì)成熟，也無(wú)法很好地?cái)U(kuò)張；有些可能太快引入規(guī)章制度和各種限制，以至于破壞了最初讓企業(yè)成功的因素。在行業(yè)變化和競(jìng)爭(zhēng)加劇的情況下，從創(chuàng)始人模式向經(jīng)理人模式的演變并不總是一帆風(fēng)順。

順便說(shuō)一句，有一項(xiàng)很多年前的研究考察的是CEO在不同階段的職能背景和教育背景。研究發(fā)現(xiàn)，在美國(guó)，第一任CEO通常是工程師或產(chǎn)品創(chuàng)新者，隨著時(shí)間的推移，CEO的背景可能轉(zhuǎn)向制造領(lǐng)域，再之后轉(zhuǎn)向市場(chǎng)營(yíng)銷和客戶服務(wù)領(lǐng)域。這項(xiàng)研究背后的理念是，CEO的職能背景反映了哪些技能對(duì)企業(yè)成功至關(guān)重要。在早期階段，對(duì)成功最重要的是技術(shù)技能和創(chuàng)造力，之后可能會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)榕c制造、賬戶控制和客戶服務(wù)相關(guān)的技能。

在福特汽車公司，最高領(lǐng)導(dǎo)人通常是首席財(cái)務(wù)官，因?yàn)槌杀究刂坪拓?cái)務(wù)管理非常重要。這對(duì)福特來(lái)說(shuō)可能是一個(gè)警示信號(hào)，當(dāng)CEO不再是真正懂汽車的人，而是財(cái)務(wù)人員，這說(shuō)明了什么？再比如，在醫(yī)療保健行業(yè)，有些制藥公司掌權(quán)的是法律背景的人，這說(shuō)明企業(yè)最重視的不是研發(fā)新藥，而是了解藥品的監(jiān)管流程和專利保護(hù)。這是好事還是壞事？我認(rèn)為這是個(gè)懸而未決的問(wèn)題。

蒂姆·庫(kù)克，他擔(dān)任蘋(píng)果CEO已經(jīng)有14、15年了，他是一位供應(yīng)鏈專家。我并不是批評(píng)他，在多數(shù)人看來(lái)，蘋(píng)果公司仍然表現(xiàn)良好，備受推崇。你可能聽(tīng)說(shuō)過(guò)一位名叫喬納森·艾維（Jony Ive）的設(shè)計(jì)師，如今他創(chuàng)辦了自己的公司。在喬布斯時(shí)代，他站在蘋(píng)果硬件產(chǎn)品最核心的位置，隨著企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，那些靈光乍現(xiàn)的時(shí)刻變得不那么重要了，制造、運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈的絕對(duì)效率變得至關(guān)重要。這就是蘋(píng)果這樣的公司所發(fā)生的事情。

CBR：能否分享最近的閱讀書(shū)單？

羅森維(Phil Rosenzweig) ：我得看看我的書(shū)架。我很少讀“狹義”的商業(yè)書(shū)籍，我的日常閱讀大量涉及決策、心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、歷史?！度f(wàn)物的價(jià)值》（The Value of Everything: Making and Taking in the Global Economy）作者是倫敦大學(xué)的創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)學(xué)教授，這是一本關(guān)于全球經(jīng)濟(jì)體系的非常好的書(shū)，回答了一個(gè)核心問(wèn)題，什么才是真正有價(jià)值的。《華盛頓日?qǐng)?bào)》專欄作家摩根·豪瑟爾（Morgan Housel）撰寫(xiě)的《金錢(qián)心理學(xué)》（The Psychology of Money）我也很喜歡。關(guān)于如何保持冷靜的頭腦，我推薦丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）的作品。