在消費(fèi)降級(jí)與零售內(nèi)卷的雙重壓力下，它既不跟風(fēng)名創(chuàng)優(yōu)品的“潮玩平價(jià)”，也不走優(yōu)衣庫(kù)的“基礎(chǔ)款溢價(jià)”，卻憑借會(huì)員店+折扣店的融合形態(tài)，在大眾平價(jià)賽道站穩(wěn)了腳跟。

這家零售店就是“鹿島會(huì)員店”。

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以下是本期視頻腳本：

有這么一家零售會(huì)員店，靠著19.9的T恤，吸納了超過(guò)500萬(wàn)會(huì)員，還撬動(dòng)了40億的營(yíng)收。

這家零售店就是“鹿島會(huì)員店”。

從2010年西安一家200平米的小店起步，到2025年覆蓋全國(guó)70多座城市、開(kāi)出200多家門店，這個(gè)被消費(fèi)者稱為“丐版優(yōu)衣庫(kù)”、“線下拼多多”的零售品牌，甚至做到了高達(dá)35%的年復(fù)合增長(zhǎng)。

并且在消費(fèi)降級(jí)與零售內(nèi)卷的雙重壓力下，它既不跟風(fēng)名創(chuàng)優(yōu)品的“潮玩平價(jià)”，也不走優(yōu)衣庫(kù)的“基礎(chǔ)款溢價(jià)”，卻憑借會(huì)員店+折扣店的融合形態(tài)，在大眾平價(jià)賽道站穩(wěn)了腳跟。

當(dāng)無(wú)印良品跟優(yōu)衣庫(kù)都在紛紛收縮戰(zhàn)線的時(shí)候，100塊錢能從頭到腳買一身衣服，也能配齊一套碗筷瓢盆的鹿島，怎么就成了快消界的黑馬？

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鹿島會(huì)員店能從二三線城市反攻北上廣，且增長(zhǎng)速度十分惹眼，說(shuō)到底還是卡住了“隨手買”這個(gè)消費(fèi)習(xí)慣中的空白位置，并統(tǒng)一抹平了各家零售店之短。

比如相比宜家來(lái)說(shuō)，宜家東西多，價(jià)格也不貴，但如果想做到短時(shí)間內(nèi)的“隨手買”，只是開(kāi)在大型商超，且占地面積巨大，更適合“沉浸式”的宜家顯然無(wú)法滿足。

而更能隨時(shí)觸達(dá)的優(yōu)衣庫(kù)、無(wú)印良品等又都比鹿島更貴，同樣作為會(huì)員店的山姆就更不用說(shuō)了，就連拼多多，也得等上幾天快遞。

只有鹿島，剛好卡在了便宜、隨手買、又幾乎0門檻會(huì)費(fèi)的地方。

畢竟這“20元永久會(huì)員”的制度，也為鹿島構(gòu)建了強(qiáng)大的用戶護(hù)城河。

買幾件商品就能省回來(lái)的會(huì)費(fèi)，不僅毫無(wú)決策阻力，且支持親友共享，極大提升了用戶的辦卡意愿。

截至今年8月，有數(shù)據(jù)顯示其500萬(wàn)會(huì)員里，活躍會(huì)員占比達(dá)72%，形成了龐大的用戶基礎(chǔ)。

同時(shí)，會(huì)員體系的核心價(jià)值更在于數(shù)據(jù)沉淀。通過(guò)記錄消費(fèi)偏好、頻次與價(jià)格敏感度，使會(huì)員增長(zhǎng)成本僅為傳統(tǒng)零售的20%。

鹿島的低價(jià)來(lái)源，屬于軟硬皆半的折扣類型。

通俗來(lái)說(shuō)，軟折扣即是尾貨庫(kù)存所帶來(lái)的折扣，而硬折扣則來(lái)自于供應(yīng)鏈能力。

鹿島背后的“供應(yīng)鏈聯(lián)盟”，便是與上百家小微工廠合作，通常在反季下單、與工廠共享面料跟庫(kù)存。

在庫(kù)存管理上，也會(huì)采用“訂單預(yù)售制”，通過(guò)會(huì)員系統(tǒng)收集意向訂單后再確定生產(chǎn)規(guī)模，類似“以銷定產(chǎn)”的零庫(kù)存銷售。

這種模式，能大大降低庫(kù)存成本。

并且鹿島最具線上傳播力的營(yíng)銷在于，其打破了傳統(tǒng)零售的“貨架思維”，以場(chǎng)景化設(shè)計(jì)吸引用戶。

比如其門店入口的鮮花區(qū)，就是標(biāo)志性的引流場(chǎng)景，配合萌寵造型盆栽，成為年輕人社交分享的熱門素材。

而中央茶歇區(qū)的設(shè)置，則精準(zhǔn)擊中了“陪逛痛點(diǎn)”，10元購(gòu)茶即可享受免費(fèi)熱水與休憩空間，使顧客平均停留時(shí)間拉長(zhǎng)，而停留時(shí)間越長(zhǎng)的顧客，購(gòu)買意愿也會(huì)隨之提升。

不過(guò)，這份高速增長(zhǎng)的背后，也并非完全樂(lè)觀。

畢竟鹿島的低價(jià)策略高度依賴小微工廠聯(lián)盟，而這類合作方的產(chǎn)能與品控穩(wěn)定性皆有不足，在產(chǎn)品品質(zhì)上存在天然短板，抽檢環(huán)節(jié)也難以實(shí)現(xiàn)全批次覆蓋。

只是因?yàn)樽銐虮阋?，而讓用戶們暫時(shí)忽略了耐用性。

雖然相較于傳統(tǒng)商超巨頭，鹿島仍屬垂直賽道玩家，尚未形成全國(guó)性壟斷優(yōu)勢(shì)。

但品控風(fēng)險(xiǎn)，卻會(huì)隨著門店擴(kuò)張持續(xù)放大。當(dāng)門店數(shù)量高速膨脹，其背后分散的小工廠還能否同步跟進(jìn)，也是其中的關(guān)鍵。

而用戶的超高復(fù)購(gòu)率，也是建立在“低價(jià)”而非品牌認(rèn)同之上。

其“優(yōu)衣庫(kù)平替”的定位導(dǎo)致品牌形象空心化，一旦出現(xiàn)更強(qiáng)力的平價(jià)競(jìng)爭(zhēng)者，用戶隨時(shí)都會(huì)發(fā)生遷移。

雖然40億營(yíng)收與500萬(wàn)會(huì)員的成績(jī)，證明了大眾對(duì)“低價(jià)平替”的龐大需求。

但所面臨的品控短板、品牌空心化等問(wèn)題，也是所有平價(jià)零售品牌的共同挑戰(zhàn)。

如何將短期的價(jià)格優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期的品牌競(jìng)爭(zhēng)力，才能在下半場(chǎng)的零售紅海中，真正站穩(wěn)腳跟。

你為“鹿島會(huì)員店”花過(guò)錢嗎？評(píng)論區(qū)聊起來(lái)！

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