星巴克中國交易終于塵埃落定，中國本土私募機構博裕資本獲得星巴克中國業(yè)務60%的股權，并將與星巴克中國成立合資公司，公司估值約40億美元，博裕占股60%，共同經營星巴克在華業(yè)務。

這場事先張揚、歷時一年、充分市場化競拍的重大交易中，行業(yè)除了好奇中間的談判過程，最后的交易結果以及后續(xù)的運營策略之外，最終以24億美元摘得星巴克中國控股權的博裕，也成為關注焦點。

博裕之所以引發(fā)行業(yè)好奇，是因為其最近兩年在重資產項目上的頻繁收購。

除了摘得星巴克中國的收購交易，2025年上半年，博裕通過旗下基金收購了奢品百貨SKP約42%-45%的股權；

同年3月-4月，博裕通過三次股權交易，累計耗資約53.82億港元，完成了對頭部物業(yè)服務公司金科服務約55.91%的股權；

再往前的2月，博裕還以4000萬美元的價格，成為在港股上市的蜜雪冰城的基石投資者。

也有媒體報道稱，博裕資本還提出對加拿大鵝的口頭收購意向并報價，給出的估值約13.5億美元。

這些重大收購（蜜雪基石除外）的共同特征是：

第一，考驗的是機構尋找能夠穿越周期的好資產的能力，以及找準交易節(jié)點的抄底能力；

第二，此類交易通常需要撬動的資金規(guī)模非常大，談判復雜度也很高；

第三也是最重要的，非?？简灢┰Ｄ芊裢ㄟ^系統的投后運營、找到新的增長點，獲得投資收益，同時也能驗證機構對于收購標的的長期價值判斷是否準確。

如果切換到這場交易之于商業(yè)維度的啟發(fā)，又會關聯如下幾個話題：

第一，哪些頭部消費類標的，才是有并購價值和長期運營價值的好資產；

第二，當下的經濟周期，消費行業(yè)是否正在迎來周期性的估值波動和高頻的產業(yè)并購；

第三，買賣雙方如何借用合適的交易契機，提升管理效率，找到新的增長動力，比如解決本土化難題、品牌煥新挑戰(zhàn)、上下游產業(yè)鏈延伸，甚至進入全新的價值賽道。

實際上，博裕并購星巴克中國之外，包括名創(chuàng)優(yōu)品對于永輝的并購、中信聯合凱雷并購麥當勞中國、安踏全球買買買等大型交易，最終的投資收益空間，都與標的是否具有長期價值、并購時點是否精準以及投后整合能力的強弱息息相關。

這類大型交易，往往會發(fā)生在行業(yè)變動期，也是推動行業(yè)洗牌和產業(yè)升級的關鍵變量。

那么，回到博裕，我們可以關注的是，星巴克和SKP是不是好的消費類資產？為什么當下成了這些好資產的交易節(jié)點？博裕又會給這些標的找到什么樣的增長策略？

全球并購巨頭丹納赫有一條并購鐵律：好的并購，不是對于規(guī)模化的崇拜，而是對于好市場和好標的的追求。

放眼全球來看，消費一直是能夠穿越周期的好資產，尤其是具有足夠品牌積淀和用戶信任的消費品牌，沃爾瑪、開市客、LVMH等都長期位列美股/歐股市值前二十。

也因此，消費標的歷來是并購巨頭的重點關注對象。

遠的來說，投資界傳奇3G資本全球并購巨頭的美譽和漂亮的資產收益，就是通過吞下百威、漢堡王、亨氏、卡夫等知名消費品牌而建立的；

就近來說，無論是黑石考慮收購的歐舒丹，還是貝恩資本覬覦的達美樂披薩，或者考慮脫手的加拿大鵝，也均為知名消費品牌。

星巴克中國歷時一年的交易過程，以及其中競標的激烈程度，也足以說明星巴克是塊搶手資產。

相關媒體報道顯示，在此前的競購過程中，星巴克曾邀請約 10 多家機構提交非約束性報價，進入后期的候選名單博裕、凱雷、紅杉中國、KKR、EQT等均為實力雄厚的國際與本土私募。

星巴克的長期價值，體現在其高端品牌的定位上，這一定位放在咖啡賽道里足夠稀缺；體現在其積累的2550萬星享會員和忠誠用戶；體現在其連鎖化的空間運營能力上，這一能力放在下沉市場龐大的空間需求里，也足夠有價值。

更不用說中國市場仍舊在高速增長的咖啡賽道，以及咖啡滲透率提升之后巨大的升級機會。

灼識咨詢發(fā)布的《2025中國咖啡產業(yè)樞紐發(fā)展白皮書》顯示，目前，中國咖啡市場規(guī)模近2500億元，2018-2028年中國現制咖啡飲用者人數將從0.4億人增至2.6億人，年均增長20%；

且咖啡消費從一線城市白領向新線城市、Z世代滲透，消費者需求從提神醒腦的功能性需求，升級為追求風味、健康、社交及身份認同的情感性需求。

高奢地產SKP也同樣如此。SKP崛起于2010年前后，當時伴隨宏觀政策的消費刺激，高端消費開始蓬勃發(fā)展。此后，SKP憑借對于高端消費時機的把握、對奢侈品的理解和時尚生態(tài)的搭建，逐漸成為高奢店王。

在時尚雜志《System》五年前的報道中，其掌舵者吉小安也被Prada等奢侈品掌門人看作中國最懂奢侈品的零售老板。

從2011年起的十余年間，北京SKP一直穩(wěn)坐全國銷冠、甚至登頂過全球店王，直至2023年達到創(chuàng)歷史新高的265億元的銷售額。

當時，除了SKP加速在西安、武漢以及杭州、昆明等地的復制之外，SKP還斥巨資嘗試了實驗性業(yè)態(tài)SKPS以及DT51等中端新業(yè)態(tài)。

對于尋找并購機會的機構來說，國內的優(yōu)質標的是稀缺的，尤其是擁有堅實品牌價值和長期忠實用戶的消費品牌更稀缺。星巴克和SKP的交易落地，大抵也是這個原因。

既然是塊好資產，還會「淪落」到出售的地步，與行業(yè)競爭、消費周期波動等都有關系。

一位長期從事投資并購的消費投資人就說，行業(yè)換擋期的時候，大資產的交易就會更加頻繁。放眼全球消費，包括LVMH在內的高奢消費品集團近兩年遭遇增長壓力之后，都在通過頻繁的交易換手，進行品牌資產的重組配置。

星巴克中國的交易背景也是如此。它在國內面臨瑞幸、Manner等本土咖啡巨頭在價格、產品以及營銷上的全方位競爭，門店重資產屬性又讓它受疫情的影響最大，也會被外賣平臺掀起的補貼大戰(zhàn)傷害而不是受益。

番茄資本創(chuàng)始合伙人卿永曾經如此評價咖啡行業(yè)——當消費者變得簡單直接，空間就不再是剛需，產品才是本質。

期間，中國團隊不是沒有做過努力。曾因杰出的數字化轉型業(yè)績，接替王靜瑛成為中國區(qū)第二位本土掌門人的劉文娟，就推出過面積更小的「快取店」，時至今日這一典型已融合為門店的「專星送」業(yè)務。

2024年12月，星巴克中國任命楊振為CGO（首席增長官），這是星巴克中國首次設立CGO職位。CGO負責產品研發(fā)、推出新品，以年輕用戶為目標客群，實現從研發(fā)、經營到營銷的數字化。

星巴克中國的餐食變得更豐富了

近一年的團隊變化，推動星巴克中國進行過多項產品上新、降價等方面的調整舉措。但從最新財報來看，這些以價換量的調整策略，效果有，但有限。

2025年Q4，星巴克中國同店交易量增長9%，但客單價下降7%，同店銷售額增長2%。整個2025財年，星巴克中國同店銷售額仍有1%的下降，平均客單價下降5%。

對于星巴克來說，自營模式成本高、本土化響應慢、下沉能力依舊很弱，必須做更系統的改造，包括讓本土團隊擁有更大的話語權。

一位資深的消費投資人就評價道，「應對中國現在這么慘烈的價格戰(zhàn)，外資背景的管理層，確實是適應不了快節(jié)奏的商業(yè)攻防戰(zhàn)」。

如果我們細掰最終的交易數據會發(fā)現，博裕買入星巴克中國不管是在業(yè)務節(jié)點還是在估值水位上，狙擊時機都相對合適。

據路透社的消息，星巴克中國的2025年預期盈利為4億至5億美元，按照最終估值40億美元計算，10倍左右的估值溢價，并不算高，尤其對于星巴克這樣擁有強渠道心智、優(yōu)質門店點位與強品牌溢價的資產來說。

對比之下，星巴克全球業(yè)務估值是過去12個月盈利的20倍左右。

博裕控股SKP，同樣踩在價值低點上。受制于高奢消費的萎縮以及商業(yè)地產低谷，連續(xù)十多年蟬聯銷冠的北京SKP，在2024年遭遇了滑鐵盧。

按聯商網等第三方統計數據，當年北京SKP的銷售額同比下降17%至220億元，「店王」寶座被南京德基廣場取而代之。

SKP的下沉策略又遭遇地方高奢消費的微縮，進度放緩，計劃在2023年、2025年建成的杭州和昆明SKP商場均已延期。當然，SKP的母公司北京華聯遇到的現金流挑戰(zhàn)是SKP出售的另一核心原因。

即使業(yè)績改善存在不確定性，但考慮到這兩個零售標的都擁有高粘性用戶、優(yōu)質點位以及強勢品牌心智，還有穩(wěn)定的現金流，如果通過后續(xù)的本土化運營，比如將星巴克從8000家店開到20000家店，或者等到高奢回暖的消費周期，都算相對可以托底的投資了。

「對于握有大錢的投資機構來講，在商業(yè)周期的低點，可以用時間去換空間，等到消費回暖或者經濟整體好轉的時候，商業(yè)地產的現金流和造血能力還是很強的?！股鲜鲑Y深的消費投資人如此評價。

而且需要注意的是，博裕押注的星巴克和SKP同時都是高端化、體驗型的定位。

整個國內消費結構中，蜜雪冰城、瑞幸咖啡等已經通過下沉、效率、規(guī)模，兌現了巨大商業(yè)價值；

擁有確定性消費需求的體驗型消費，以泡泡馬特、老鋪黃金等為例，同樣正在迎來確定性的商業(yè)回報，只是其中的運營難度、規(guī)?；y度，需要的時間周期，以及對于品牌影響力的考驗，都會注定這類資產的商業(yè)價值開發(fā)難度更高。

那么接下來的問題來了，博裕會給到這類高端消費資產什么樣的發(fā)展劇本？

包括3G資本和丹納赫在內的產業(yè)并購玩家，獲取收益的方式基本分為三個階段：降本增效、尋找增長、激發(fā)創(chuàng)新。

中信凱雷在收購麥當勞中國后，通過供應鏈的本土化實現了降本增效，且提升了產品創(chuàng)新的效率，相關報道顯示，麥當勞中國目前每年推出超200款新品；

中信資本還幫助麥當勞與多家地產商建立了戰(zhàn)略合作關系，這種「地產+零售」的協同模式，讓麥當勞在六年間門店數量從2500家躍升至7000家，成為城鎮(zhèn)化紅利的核心受益者。

一位接近麥當勞中國的餐飲創(chuàng)始人曾告訴我們，中國團隊在控股麥當勞中國之初就想好了接下來的運營劇本：

第一，圍繞開店和供應鏈降本增效，其中，雞肉供應鏈的本土化切換，發(fā)揮了巨大價值；第二，下沉；第三，開發(fā)咖啡和早餐場景；第四，平臺化運營，「相當于租下來一個鋪子，又賣餐飲，又賣咖啡，又賣甜品，還賣玩具，流量可以交叉復用」。

如果我們將視線轉向安踏集團，其內部同樣有非常清晰的并購運營邏輯：

第一，進軍具有增長潛力的藍海市場，比如，滑雪、戶外等垂類運動品類；第二，標的選擇上找到積淀深厚同時本土市場有待開發(fā)的品牌，尤其是與主品牌差異化的高端品牌；第三，在并購后對各個品牌進行差異化的運營及協同賦能，主要沿著「塑定位、搭團隊、定戰(zhàn)略」三方面對品牌進行全面的重塑。

這套能力服務于海外小眾品牌的中國市場的品牌重塑，講的是中國區(qū)的增長故事，碰到的也是戶外的大趨勢，所以始祖鳥才能在中國被塑造成運奢，薩洛蒙會成為國內潮流圈的標志。

回到博裕控股星巴克中國，包括供應鏈成本的優(yōu)化、產品研發(fā)的本土化、SKU的多樣、零售能力的強化、下午茶甚至晚間等新場景的開發(fā)等等，都會是星巴克中國可以創(chuàng)造價值的方向。

更大的增長空間，則來自于下沉市場。如我們此前所說，在低線城市，星巴克中國依然具備稀缺性，其空間價值也明確指向一種更剛需、更正式的社交場所。

這可以被視為增量的貢獻者，也能解釋為什么星巴克中中國在2025財年的三線及以下城市門店占比從2024年末的17%升至35%。

星巴克全球CEO倪睿安也表示，博裕在本地市場的經驗與專長，將有力加速星巴克在中國市場、特別是中小城市及新興區(qū)域的拓展。

據《36氪未來消費》的報道，手握豐富地產資源的博裕，在交易談判中承諾為星巴克引入優(yōu)質物業(yè)。

找到適合下沉市場以及性價比市場的空間運營劇本，這會是一道相當難解的題。如果星巴克中國未來能夠做到既有品牌形象、又有很強的下沉連鎖能力和空間體驗運營能力，那么將會是博裕和星巴克的雙贏。

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*本文來源于窄播，作者邵樂樂。歡迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），圍觀新浪潮朋友圈，深度交流資源對接， 加入行業(yè)創(chuàng)始人社群。