作者丨任文青Andy

校審丨汪海排版丨葛暢

過去半年，走在市場一線，你會發(fā)現(xiàn)一個共識——品牌越來越難做了。

1. 無論線上還是線下，新興零售企業(yè)的自有品牌（PB）商品越來越多，而且總能占據(jù)貨架的C位；
2. 過去對零售貼牌避之不及的頭部品牌，如今也開始主動為零售商代工；
3. 部分頭部企業(yè)在某些區(qū)域，甚至找不到愿意接貨的經(jīng)銷商——價格嚴(yán)重倒掛，經(jīng)銷商沒錢賺；
4. 大量“既不頭部也不新銳”的中間品牌，在零售“寬類窄品”的擠壓下，被悄然清空出貨架。

到底發(fā)生了什么？

“中國市場這片熱帶雨林，正在發(fā)生劇烈的變化?！?/p>

這是我最近，腦子里突然蹦出的一句話。

“熱帶雨林”，是對比出來的一個類比。

橫向看世界——美國、歐洲、中國，市場結(jié)構(gòu)完全不同。

在美國，前100個零售商就能覆蓋全國80%以上的銷量；在歐洲主要國家，前5~10家零售集團(tuán)通常就能覆蓋全國60%~80%的快消品銷售。

無論美國還是歐洲，零售的集中度都極高，品牌面對的，是規(guī)?；南到y(tǒng)渠道。

而在中國，情況完全不同。

我們的市場極度分散，前100大零售商加起來，也只覆蓋約15%的市場。

在中國，一個品牌可能要面對超過600萬個零售終端。

——這意味著：

你不僅要能造貨，還得穿透、協(xié)調(diào)、管理無數(shù)中間環(huán)節(jié)；要想盡一切辦法在信息洪流里，讓消費(fèi)者看你一眼；要會推廣、廣鋪貨、做動銷，要算得過來賬；要建立和管理動輒成百上千的銷售團(tuán)隊。

這是一種極度復(fù)雜、極度內(nèi)耗的環(huán)境。但也正因?yàn)槿绱?，中國市場的容量和層次前所未有地豐富。

它有足夠的廣度、足夠的深度，也有足夠多樣的消費(fèi)場景。在同一個國家，你可以同時看到一線城市的高端超市、三線城鎮(zhèn)的批發(fā)市場、村口的小賣部，以及美團(tuán)上的即時零售和小紅書的社交電商。

中國市場，就像一片熱帶雨林。

物種繁多，競爭激烈，生態(tài)位豐富。各種品牌、小廠、渠道商共生共存。無數(shù)品牌在同一片密林中爭奪陽光和養(yǎng)分。

但現(xiàn)在——這片雨林的生態(tài)，正在悄悄改變。

先講講，明顯的幾個演化趨勢：

1. 連鎖化加速——零售商正在主動整合終端。

零食連鎖狂飆，商超開始“裸采”“集采”，即時零售加速滲透。渠道入口在被快速集中，零售的組織化程度與話語權(quán)，都在前所未有地增強(qiáng)。這意味著：品牌不再定義渠道，而是被渠道重新定義。

2. 零售自有品牌崛起——山姆、盒馬、永輝都在加碼PB，自有品牌占比持續(xù)上升。

對消費(fèi)者來說，它意味著性價比更高；對零售商來說，它意味著更高的毛利與更強(qiáng)的掌控力；而對品牌來說，這是一種新的結(jié)構(gòu)性威脅——零售正在部分取代品牌，成為消費(fèi)者信任的主導(dǎo)符號。

3. 注意力的重組——抖音、小紅書重新定義了品牌啟動的方式。

除了一線大牌和自有品牌，渠道也更傾向引入“帶流量”的新銳品牌?！傲髁縿菽堋背闪诵缕纺芊襁M(jìn)系統(tǒng)的通行證。今天的競爭，不再是貨架之爭，而是算法分配的注意力之爭。

4. 腰部品牌的危險——一大批“既不頭部也不新銳”的品牌，被清空出貨架。

產(chǎn)品力不足以與頭部抗衡，又沒有新銳的流量與社交勢能。夾在中間，既拿不到資源，也留不下渠道位。

這幾件事同時發(fā)生，原有的生態(tài)平衡被打破。雨林還在，但樹冠層在收攏，陽光變得稀缺。

過去品牌依靠“品牌聲量+鋪貨速度+渠道勢能”就能增長，如今，這些邏輯都在被系統(tǒng)性重構(gòu)。

很多品牌嘆息，實(shí)在是找不到增量渠道了！

具體分析，當(dāng)然各有原因。

但從市場整體視角來看，這不是營銷的問題，是生態(tài)變了，是系統(tǒng)在變。

看清生態(tài)的變化，你才能知道方向在哪里，下一步該怎么動。

而要更直觀地理解這種“系統(tǒng)性變化”，最好的辦法——是看已經(jīng)走在前面的市場：美國和歐洲。

如果說中國像一片雨林，那美國更像是一片“被修剪過的人工林”。

美國的零售市場高度集中——前10大零售商（沃爾瑪、克羅格、Costco、Target等）掌握全國80%以上的銷量；品牌端則由寶潔、可口可樂、百事、聯(lián)合利華等巨頭長期壟斷。零售與品牌形成了穩(wěn)定的“寡頭協(xié)作結(jié)構(gòu)”。

在這樣的體系里，新品牌的成長空間有限。要么成為巨頭的供應(yīng)鏈伙伴，要么依附于系統(tǒng)之外的縫隙，通過DTC、電商、小眾渠道短暫冒頭，最終仍被體系收編。

美國市場的競爭，不是生態(tài)競爭，而是效率競爭。創(chuàng)新被制度吸收，變量被系統(tǒng)消化。

與美國不同，歐洲是一片“多極共生的森林”，它由多個零售集團(tuán)主導(dǎo)的“多極生態(tài)”，集中卻不單一。

在主要國家中，前5~10家零售集團(tuán)就能覆蓋全國60%~80%的市場——

德國的Edeka、REWE、Aldi、Lidl；
法國的Carrefour、Leclerc、Intermarché；
英國的Tesco、Sainsbury’s、Asda、Aldi。

但不同的是，歐洲品牌與零售之間的關(guān)系更為復(fù)雜：

• 傳統(tǒng)品牌（如聯(lián)合利華、雀巢）保持全國性影響力；
• 零售商的自有品牌（PB）滲透率高達(dá)30%-50%，與品牌形成“共生競爭”；
• 大量制造商轉(zhuǎn)型為PB供應(yīng)商，成為系統(tǒng)協(xié)作的一部分。

零售主導(dǎo)、品牌協(xié)同，是歐洲市場的底色。品牌與零售不再是簡單的買賣關(guān)系，而是系統(tǒng)共生：零售以自有品牌（PB）為核心重構(gòu)貨架，品牌則以效率與供應(yīng)鏈能力重新定義自身角色。

很多傳統(tǒng)品牌，如聯(lián)合利華、雀巢，在歐洲都實(shí)行NB+PB雙軌制—— 既做品牌，也為零售供貨。大量制造商也因此轉(zhuǎn)型，成為系統(tǒng)合作伙伴。

中國不可能長期停留在“雨林式的碎片化”狀態(tài)，因?yàn)榱闶圻B鎖化、自有品牌化、供應(yīng)鏈集約化已經(jīng)在發(fā)生。

那中國的發(fā)展，更靠近哪個？

如果橫向比較，中國市場更像是正在進(jìn)行一場演化實(shí)驗(yàn)。它既有美國的規(guī)模與效率訴求，也開始呈現(xiàn)歐洲式的系統(tǒng)重構(gòu)。

從結(jié)果看，我們不大可能走向美國那樣的“極度寡頭化”——中國市場太大、區(qū)域差異太復(fù)雜、流通層級太深。

對中國品牌而言，歐洲更有參考價值：

1.品牌與零售的關(guān)系重構(gòu)——?dú)W洲早已從“品牌上架”轉(zhuǎn)向“品牌共創(chuàng)”，中國也在走同樣的路；

2.供應(yīng)鏈成為競爭核心——?dú)W洲的品牌和零售商比拼的是系統(tǒng)效率，不是廣告投放；

3.制造商角色轉(zhuǎn)變——越來越多企業(yè)從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)型為系統(tǒng)伙伴，與零售共同打造自有品牌與新品類。

歐洲市場的主角，不是品牌，不是渠道，而是系統(tǒng)。這套系統(tǒng)由零售集團(tuán)主導(dǎo)，品牌和制造商在其中扮演協(xié)同者的角色。

在這樣的體系中，品牌競爭的是，能否融入體系、提升效率、共創(chuàng)價值。

必須說明，最終中國市場的走向，不可能與任何一個市場完全相同。但是，這樣的參照已經(jīng)極具價值。

因?yàn)槟抢铮呀?jīng)演練過我們即將面對的一切—— 零售的重構(gòu)、品牌的再定義、制造的角色轉(zhuǎn)變。

認(rèn)知的升級，往往不在辦公室里發(fā)生。真正的答案，藏在那些已經(jīng)走在前面的市場。

所以，這一次，我們決定帶著問題去歐洲。

2026年1月9日到17日，我們將帶領(lǐng)30位品牌創(chuàng)始人、制造企業(yè)老板、零售與經(jīng)銷體系操盤者，去歐洲，看一看快消行業(yè)更成熟的那一面。

我們會深入四個關(guān)鍵課題——

① 標(biāo)桿企業(yè)|深入ALDI與Edeka， 了解他們?nèi)绾瓮ㄟ^SKU控制、供應(yīng)鏈協(xié)同、PB戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)極致效率；

② 典型業(yè)態(tài)|參訪20余家歐洲零售樣本， 從硬折扣到大賣場、便利店到藥妝，看業(yè)態(tài)如何適應(yīng)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型；

③ 同行對話|走進(jìn)SRG、Martens、MAXIM等歐洲經(jīng)銷與制造企業(yè)，探討他們?nèi)绾卧赑B時代找到新的價值坐標(biāo)；

④ 專家陪伴|兩位ALDI前高管全程帶隊，現(xiàn)場解析歐洲零售與品牌協(xié)同體系的底層邏輯。

這趟行程，既是一次“出國考察”，更是一場系統(tǒng)認(rèn)知的重啟。

因?yàn)榻裉斓钠放?，不只是造產(chǎn)品、做營銷、鋪渠道，而是要學(xué)會在系統(tǒng)中生存、在系統(tǒng)中成長。

如果你是：

• 想重構(gòu)增長邏輯的品牌主；
• 正在探索第二曲線的制造商；
• 希望理解零售體系底層邏輯的經(jīng)銷商和零售商老板——

那么，這趟歐洲之行，將是一場真正的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，也是一次看清未來、重建信心的出發(fā)。

更重要的是，在系統(tǒng)重構(gòu)的時代，找到新的協(xié)同伙伴，構(gòu)建屬于自己的“系統(tǒng)圈層”。