前腳星巴克中國剛 “ 賣身 ”，漢堡王中國后腳就也跟著把自己 “ 賣 ” 了。這家美國快餐巨頭在華 20 年，現(xiàn)在找到了中資 “ 新東家 ”。

11月10日，私募基金 CPE 源峰官方宣布與漢堡王母公司餐飲品牌國際集團（ RBI ）達成戰(zhàn)略合作，雙方將共同成立合資企業(yè) “ 漢堡王中國 ”，該筆交易預計將于 2026 年第一季度完成。

官方公告顯示，CPE 源峰將向漢堡王中國注入 3.5 億美元的初始資金，用于支持其餐廳門店擴張、市場營銷、菜單創(chuàng)新以及運營能力提升。在本次交易中，漢堡王中國旗下全資關(guān)聯(lián)企業(yè)將簽署一份為期 20 年的主開發(fā)協(xié)議，該協(xié)議將授予其在中國獨家開發(fā)漢堡王品牌的權(quán)利。交易完成后，CPE 源峰將持有漢堡王中國約 83% 的股權(quán)，RBI 將保留約 17% 的股權(quán)。

回看過去，2005 年漢堡王以直營的模式進入中國，那一年肯德基在中國的門店已經(jīng)突破 1500 家，麥當勞也有 700 多家。兩家巨頭的門店擴張得轟轟烈烈，漢堡王卻一直不溫不火，緩慢發(fā)展。直到2012 年，土耳其大型餐飲集團 TFI（ TAB Foods Investments ）獲得漢堡王中國市場的主特許經(jīng)營權(quán)和獨家開發(fā)權(quán)，并引入加盟模式。隨后，漢堡王開店節(jié)奏顯著加快，2018 年末，漢堡王中國門店數(shù)超過 1000 家。

然而，來自土耳其的操盤手顯然對中國餐飲市場以及中國飲食文化了解程度有限，門店擴張并沒能帶來中國區(qū)業(yè)績的如期增長。

據(jù) RBI 集團的年度報告，在 RBI 集團的國際市場中，2024 年，漢堡王中國的收入排名第八，漢堡王中國的系統(tǒng)銷售額約 7 億美元，單店平均年銷售額約為 40 萬美元。對比其他市場，漢堡王中國的單店收入較低，漢堡王法國單店平均年銷售額約 380 萬美元，漢堡王韓國則是120萬美元。相當于漢堡王中國單店收入僅為法國 1/10。

2023 年年底，漢堡王在中國的門店數(shù)量為 1587 家，到現(xiàn)在，門店總數(shù)為 1300 家，這兩年一直在負增長。

值得一提的是，漢堡王不僅面臨業(yè)績增長乏力的壓力，更深陷“ 加盟商風波 ”的泥潭。自去年起，其在中國市場的經(jīng)營困境持續(xù)發(fā)酵，經(jīng)營承壓、欠薪糾紛等問題頻頻曝光，與經(jīng)銷商的矛盾也逐漸浮出水面。而傳遞到消費者端，則是層出不窮的食品安全問題。

相比之下，肯德基、麥當勞早在上世紀 90 年代開始布局中國市場，先一步打下國內(nèi)洋快餐的市場，姍姍來遲的漢堡王，則錯失了 “ 洋快餐 ” 的黃金時代。不僅如此，兩家在本土化方面也是不遺余力，肯德基不僅豆?jié){油條成為招牌，每年 50 多個新品打出了不少類似老北京雞肉卷這樣精準踩中中國消費者口味的爆品，麥當勞與中信合作后，正式步入 “ 金拱門時代 ”，深耕供應鏈本土化，相比之下，漢堡王的本土化步伐太慢了。

除了兩家巨頭帶來的競爭，國產(chǎn)快餐華萊士、塔斯汀則迅速攻占下沉市場，漢堡王夾在中間，似乎顯得有點命途多舛。于是，進入到 2025，漢堡王的焦慮讓它不得不加快 “ 本土化 ” 的步伐。到這兒，便不難理解為什么漢堡王要提前結(jié)束與 TFI 集團的合作，急著找下一個 “ 操盤手 ” 了。

今年年初，漢堡王加速組建了本土化新高管團隊，核心成員多是擁有百勝中國、麥當勞等頭部餐飲或零售品牌從業(yè)經(jīng)歷的老將。同樣，這次漢堡王與 CPE 源峰 “ 牽手 ”，則也意味著漢堡王在中國市場的戰(zhàn)略將進入到下一個階段。

CPE 源峰董事總經(jīng)理毛衛(wèi)表示：“ 此次投資彰顯了我們對漢堡王在中國長期增長潛力的信心。依托我們在中國的深耕和對本土消費者的深刻洞察，我們致力于讓更多中國消費者品嘗到漢堡王獨具特色的火烤漢堡�！�

此次交易背后，不僅有漢堡王的焦慮，更有其繼續(xù)擴張的野心。根據(jù)整體規(guī)劃， CPE 源峰與 RBI 雙方計劃將漢堡王在中國市場的門店規(guī)模從目前的約 1250 家拓展至 2035 年的 4000 家以上，并實現(xiàn)可持續(xù)的同店增長。

對此，中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬對知危表示：“CPE 源峰在消費賽道布局深厚，其資源賦能有望加速品牌本土化進程。展望未來，漢堡王需依托本土資本實現(xiàn)決策下放，聚焦產(chǎn)品口味適配、供應鏈重構(gòu)與成本優(yōu)化三大核心。不過，當前餐飲行業(yè)馬太效應加劇，品牌不僅面臨傳統(tǒng)洋快餐對手的競爭，還需應對本土新興餐飲品牌的沖擊，本土化策略的落地效果與執(zhí)行效率將成為破局關(guān)鍵�！�

作為漢堡王的 “ 接手方 ”，資產(chǎn)管理機構(gòu) CPE 源峰在連鎖消費服務領(lǐng)域投資金額累計約 100 億元，先后投資了包括蜜雪冰城、愛爾眼科、老鋪黃金、泡泡瑪特、美麗田園、雍禾植發(fā)、絲域養(yǎng)發(fā)在內(nèi)的多家企業(yè)，從過往的投資組合來看，不難看出其對中國本土消費市場的洞察，而這也正是漢堡王需要的破局點。

有趣的是，消費品牌類似的 “ 易主 ” 正在頻繁發(fā)生。今年 8 月份，據(jù)彭博社報道，法國運動零售巨頭迪卡儂（ Decathlon ）正計劃出售中國子公司約 30% 的股權(quán)。最近，11 月 4 日，星巴克宣布與博裕投資達成戰(zhàn)略合作，雙方將成立合資企業(yè)。百勝餐飲集團也于近日公布，已啟動對必勝客的戰(zhàn)略評估，包括潛在的出售。

類似的股權(quán)調(diào)整意味著國內(nèi)市場正在發(fā)生微妙的變革。朱丹蓬對知危表示：“ 作為世界第二大經(jīng)濟體，中國整個內(nèi)循環(huán)的活力是非常足夠的，所以在這樣的節(jié)點之下，中國市場已經(jīng)成為很多國外大品牌的第一大市場，或者說除了本土之外的第二大市場。那么，如何讓自己的核心市場的整個運營最高效、決策最快、整個營銷最接地氣，如何實現(xiàn)利潤最大化，回報最大化？最好的方法就是本土化。也就是采用金拱門、肯德基、星巴克的戰(zhàn)略方法�！�

如此看來，漢堡王的在華新 “ 路 ” 找到了，但競爭的壓力之下，留給它的時間還有多少？