為什么員工敢用歌聲大膽表達對公司的“不滿”？為什么老板不僅不生氣，還主動“遞話筒”？這種“自我批評”的文化，到底是真開放，還是高級公關(guān)？

文：中外管理傳媒 莊文靜

責(zé)任編輯：胸懷天下

管理解讀：曹寓剛（上海稻盛利他阿米巴策劃咨詢有限公司創(chuàng)始人、實效阿米巴開創(chuàng)者、原稻盛和夫同聲翻譯）

前不久，新東方創(chuàng)始人俞敏洪在社交平臺分享了一段員工創(chuàng)作的“吐槽公司”新歌視頻，并配文調(diào)侃：“員工罵新東方的歌，最后沒有忘記‘救命’，哈哈。”

該歌曲疑似改編自TFBOYS的《青春修煉手冊》，歌詞中直指職場日常痛點，如“日報、周報每天折磨我”“一邊休假釘釘還在一直響”等，以輕松幽默的方式道出員工心聲。

對此，不少網(wǎng)友紛紛為新東方的開放文化點贊。有人留言稱：“又是一首‘大膽’的歌，缺點每個公司都有，優(yōu)點遠(yuǎn)多于缺點就行，企業(yè)文化說虛也不虛，就在員工的行為和組織的態(tài)度里”“新東方的企業(yè)文化和氛圍好”。

值得一提的是，這并非新東方員工首次以歌曲形式“開懟”。早在2019年，一首改編自《沙漠駱駝》的《釋放自我》就曾刷爆朋友圈。該曲由六名新東方員工創(chuàng)作，歌詞犀利諷刺職場現(xiàn)象，甚至直接“開懟”老板。當(dāng)時，俞敏洪不僅轉(zhuǎn)發(fā)微博，還宣布獎勵創(chuàng)作者12萬元。

這一現(xiàn)象不禁引人思考：此類“自我吐槽”事件，對企業(yè)而言有何啟示？企業(yè)又該如何構(gòu)建敢于“自我批評”、包容開放的組織文化？

為什么要支持員工“吐槽”？

中外管理傳媒：當(dāng)您看到俞敏洪主動分享員工“罵公司”的歌曲這條新聞時，您的第一反應(yīng)是什么？您認(rèn)為這傳遞了哪些超越事件本身的信號？

曹寓剛：我的第一反應(yīng)是欣賞和欣慰。這并非一個簡單的公關(guān)行為，而是一個深刻的組織文化現(xiàn)象。它傳遞了幾個非常積極的信號：

第一，領(lǐng)導(dǎo)者的自信與安全感。

一個內(nèi)心脆弱、缺乏安全感的領(lǐng)導(dǎo)者，會視批評為威脅，本能地進行壓制。俞敏洪先生能主動分享，甚至調(diào)侃，說明他擁有強大的內(nèi)心和真正的自信。這份自信，源于他對企業(yè)使命的堅定和對員工本質(zhì)善意的信任。

第二，組織具備了相當(dāng)?shù)摹靶睦戆踩取薄?/p>

員工敢于用如此公開和藝術(shù)化的方式表達不滿，并且相信這不會招致報復(fù)，這本身就是企業(yè)文化健康的明證。這說明在新東方，存在一種“我們是一家人，可以關(guān)起門來說真話”的信任氛圍。

第三，溝通渠道的“生態(tài)多樣性”。

它表明企業(yè)的溝通機制不是只有自上而下的指令，也不僅限于刻板的正式渠道，而是允許這種自下而上、生動活潑的“非正式”反饋存在。這是一種組織活力的體現(xiàn)。

中外管理傳媒：許多網(wǎng)友將此解讀為新東方優(yōu)秀企業(yè)文化的體現(xiàn)。在您看來，一個企業(yè)的文化“好”或“健康”，其核心標(biāo)志應(yīng)該是什么？允許甚至鼓勵員工“吐槽”，在企業(yè)中扮演了怎樣的角色？

曹寓剛：一個健康企業(yè)文化的核心標(biāo)志，并非“沒有問題”，而是具備持續(xù)發(fā)現(xiàn)和解決問題的能力和機制。它的核心是“信任”與“共生”，而不是“控制”與“博弈”。

具體來說，一個健康的企業(yè)文化通常有三個標(biāo)志：

上下同欲：大家是否認(rèn)同并愿意為企業(yè)共同的使命和愿景奮斗。

實事求是：組織能否直面現(xiàn)實，坦誠地看待自己的優(yōu)點和缺點。

與人為善：同事之間、上下級之間，是否基于善意和互助開展工作。

那么，“允許吐槽”在其中扮演的角色，正是“實事求是”的試金石和“與人為善”的黏合劑。它將潛在的抱怨和負(fù)面情緒，通過一個建設(shè)性的“安全閥”釋放出來，轉(zhuǎn)化為組織改善的契機。它讓員工感覺到自己是組織的一員，而非一個純粹的“打工者”，從而強化了“上下同欲”的共同體意識。

“自我批評”是“利他”的開放姿態(tài)？

中外管理傳媒：稻盛哲學(xué)強調(diào)“敬天愛人”與“利他之心”。在您看來，基于利他哲學(xué)的“自我批評”，與常見的員工抱怨或公司為塑造形象而作的“開放姿態(tài)”，最根本的區(qū)別是什么？

曹寓剛：這三者之間存在本質(zhì)的區(qū)別，其根源在于“發(fā)心”不同。

常見的員工抱怨：其發(fā)心往往是“利己”的，是為了宣泄個人情緒，焦點在于“我對什么不滿意”。它可能指向問題，但缺乏建設(shè)性的解決方案和集體責(zé)任感。

公司的“開放姿態(tài)”：其發(fā)心可能是“利名”的，是為了塑造一個開明、包容的品牌形象，本質(zhì)上是一種公關(guān)和管理技巧。它追求的是“效果”，而非“心性”的成長。

基于利他哲學(xué)的“自我批評”：其發(fā)心是“利他”的，是為了守護集體、改善組織、為客戶和社會創(chuàng)造更大價值。它的焦點是“我們?nèi)绾文茏兊酶谩薄．?dāng)員工基于利他心提出批評時，他是在說：“因為我愛這個集體，希望它更好，所以我必須指出問題?！碑?dāng)管理者基于利他心接受批評時，他是在想：“感謝你冒著風(fēng)險告訴我真相，這能幫助我們避免犯錯，更好地履行使命?！?/p>

所以，根本區(qū)別在于：是出于“小我”的情緒，是出于“功利”的計算，還是出于“大我”的責(zé)任與愛。

中外管理傳媒：作為領(lǐng)導(dǎo)者，俞敏洪對這種尖銳聲音的包容與鼓勵，體現(xiàn)了怎樣的心性？從“利他經(jīng)營”的角度看，一位企業(yè)家應(yīng)如何修煉，才能將“刺耳”的聲音視為組織的財富？

曹寓剛：這體現(xiàn)了俞敏洪先生作為領(lǐng)導(dǎo)者“破除了我執(zhí)”和“擁有仆人領(lǐng)導(dǎo)”的心性。他能跳出自尊心和面子的束縛，將組織的整體利益置于個人感受之上。這正是“敬天愛人”中“愛人”的體現(xiàn)——真正地關(guān)愛員工，把他們當(dāng)作并肩奮斗的伙伴，而非管理的對象。

企業(yè)家要修煉這種心性，需要做到：

每日反省：這是稻盛先生“六項精進”中的重要一條。每天審視自己，是否有驕傲自滿，是否聽不進逆耳之言。通過持續(xù)反省，削弱自我，擴大心量。

明確企業(yè)的“大義名分”：時刻追問“企業(yè)存在的真正目的是什么”。當(dāng)企業(yè)家將“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面的幸?！弊鳛槭姑鼤r，他就會意識到，員工的批評是幫助他實現(xiàn)這一使命的寶貴資源，而不是對他權(quán)威的挑戰(zhàn)。

建立“血肉相連”的信任關(guān)系：走到員工中間，真誠地關(guān)心他們的工作和生活。只有當(dāng)上下級之間建立起家人般的信任時，批評才會被理解為關(guān)愛，而非攻擊。

如何讓管理工具成為賦能而非負(fù)擔(dān)？

中外管理傳媒：除了領(lǐng)導(dǎo)者的個人胸懷，企業(yè)需要在機制上如何設(shè)計，才能讓健康的批評和自我批評成為一種組織常態(tài)，而不是依賴偶然的“神曲”事件。例如，如何改造“日報、周報”這類日常管理工具，使其成為賦能而非負(fù)擔(dān)？

曹寓剛：文化需要機制來固化和引導(dǎo)，否則就會淪為偶然。

在機制設(shè)計上，可以參考幾個方法：

組織要建立定期的“經(jīng)營哲學(xué)研討會”：不談業(yè)務(wù)，只談?wù)軐W(xué)。在研討會上，大家可以圍繞“作為人，何謂正確”進行討論，自然而然就會觸及工作中的問題和困惑。

設(shè)立“合理化建議”與“問題揭示”并重的激勵機制：不僅要獎勵提出好建議的員工，更要重獎那些發(fā)現(xiàn)并揭示重大隱患和真問題的員工，即使這個問題他本人無法解決。

推行“阿米巴經(jīng)營”模式：將組織劃分成小集體，通過清晰的單位時間核算，讓每個環(huán)節(jié)的問題都無處遁形。數(shù)據(jù)本身就在進行“無聲的批評”，迫使大家直面經(jīng)營現(xiàn)狀，共同研討改進。

關(guān)于“日報、周報”的改造：核心是改變其目的——從“上級監(jiān)督下屬的工具”轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋聦僮晕页砷L和尋求幫助的平臺”。

在內(nèi)容上，不應(yīng)只是流水賬，而應(yīng)引導(dǎo)員工記錄“今日的反思與進步”“遇到的困惑與挑戰(zhàn)”“基于利他心，對團隊/公司的建議”。

在反饋上，領(lǐng)導(dǎo)者必須給予及時、真誠的回應(yīng)，尤其是對員工提出的困惑和建議，要展現(xiàn)出重視和思考。如果領(lǐng)導(dǎo)者只看不回復(fù)，它就會立刻變回一種負(fù)擔(dān)。

要讓日報、周報在本質(zhì)上成為“自我批評”和“相互幫助”的日常修煉道場。

中外管理傳媒：在推行這種開放文化時，企業(yè)最需要警惕哪些潛在誤區(qū)？稻盛哲學(xué)中的“作為人，何謂正確”這一準(zhǔn)則，如何為批評設(shè)定健康的邊界和導(dǎo)向？

曹寓剛：最大的兩個誤區(qū)，一是批評演變?yōu)閭€人情緒的宣泄和相互攻擊，二是流于形式主義，大家只說一些不痛不癢的話。

而“作為人，何謂正確”正是解決這兩個誤區(qū)的唯一且最有效的準(zhǔn)則。它在具體操作上可以分解為三個問題，為批評設(shè)定了明確的邊界：

第一，發(fā)心之問：“你的批評，是出于公心（希望公司更好），還是出于私心（個人情緒或利益）？”這從根源上杜絕了人身攻擊。

第二，事實之問：“你的批評是基于客觀事實，還是主觀臆斷？”這要求批評者必須深入現(xiàn)場，了解真相，而不是空泛地抱怨。

第三，建設(shè)之問：“你在指出問題的同時，是否經(jīng)過了思考，哪怕只有一個初步的改善建議？”這引導(dǎo)批評從“破壞”走向“建設(shè)”。

當(dāng)一個批評能通過這三問的檢驗，它就是健康的、值得鼓勵的。

只有“心性”成長，才能在逆境中實現(xiàn)自我修復(fù)

中外管理傳媒：您一直強調(diào)組織的“心性”成長。這種開放的自我批評文化，如何像人體的“免疫系統(tǒng)”一樣，成為企業(yè)在順境中防微杜漸、在逆境中自我修復(fù)的核心競爭力？

曹寓剛：這個比喻非常貼切。一個組織的“心性”，就是它的品格和意志。

在順境時，企業(yè)容易滋生“大企業(yè)病”，傲慢自滿，掩蓋問題。而開放的自我批評文化，就像持續(xù)的“體檢”和“鍛煉”，能夠不斷發(fā)現(xiàn)組織微小的“炎癥”和“病灶”（比如流程冗余、士氣低落、客戶不滿），在問題惡化前及時處理，防止患上“癌癥”。

在逆境時，比如遇到市場劇變或經(jīng)營危機，擁有強大“免疫系統(tǒng)”的組織不會互相指責(zé)、推諉卸責(zé)。因為自我批評的文化已經(jīng)內(nèi)化為一種組織習(xí)慣，大家會立刻轉(zhuǎn)向“問題導(dǎo)向”：坦誠地承認(rèn)錯誤，快速地尋找根源，團結(jié)一致地尋求解決方案。這種強大的自我修復(fù)能力，是任何競爭對手都無法復(fù)制的軟實力，是企業(yè)真正的“護城河”。

中外管理傳媒：新東方的案例結(jié)合稻盛利他哲學(xué)，為您所服務(wù)的中國企業(yè)家群體帶來了哪些最重要的啟示？要建立這樣一種文化，您認(rèn)為最關(guān)鍵的起步點和步驟是什么？

曹寓剛：新東方的案例給中國企業(yè)家最大的啟示是：企業(yè)文化不是掛在墻上的口號，而是領(lǐng)導(dǎo)者在每一個關(guān)鍵時刻的“選擇”的總和。俞敏洪選擇分享而不是壓制，這就是它生動的文化實踐。

要建立這樣一種文化，最關(guān)鍵的起步點只有一個：企業(yè)家自身率先垂范，進行徹底的自我批評。具體做法可以遵循以下幾個步驟：

第一步，領(lǐng)導(dǎo)者率先反?。簭钠髽I(yè)家開始，在公司內(nèi)部會議上，公開地、真誠地反思自己的錯誤和不足。這需要極大的勇氣，但這是點燃整個組織的“第一把火”。

第二步，哲學(xué)共有：組織高管和核心團隊，共同學(xué)習(xí)稻盛哲學(xué)等經(jīng)典經(jīng)營哲學(xué)，就“我們想要成為一個什么樣的企業(yè)”達成共識，奠定“作為人，何謂正確”的判斷基準(zhǔn)。

第三步，機制保障：將哲學(xué)轉(zhuǎn)化為具體的制度，如改造會議流程、優(yōu)化考核激勵、引入阿米巴經(jīng)營等，為批評和自我批評提供安全的通道和正向的反饋。

第四步，持續(xù)修煉：將以上三點融入日常，周而復(fù)始，形成組織肌肉記憶。這是一個沒有終點的旅程，是組織心性不斷提升的過程。

歸根結(jié)底，利他心的自我批評文化，是一場始于領(lǐng)導(dǎo)者“心”的革命。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的心變了，組織的“氣”就變了，最終，企業(yè)的“運”也就改變了。