作者：周群

這段時間，零售行業(yè)熱度最高的話題，無疑是即時零售。而在即時零售所有新業(yè)態(tài)中，增長擴張速度快、爭議大的，就是閃電倉。

最近一段時間，拜訪品牌商和經銷商，大家都在問閃電倉能不能做、怎么做？

顯然，當一個業(yè)態(tài)以指數型發(fā)展的時候，并且對原有的渠道體系產生一定的沖擊時，它就不僅僅是一個新渠道，而是必須被重新審視的生意變量。

閃電倉為什么能跑出來？
高速擴張背后有哪些風險？
經銷商和品牌該如何應對？

閃電倉為什么能快速擴張

看一條時間線：

2022年，美團閃電倉項目啟動。

2023年9月，美團閃電倉數量超過5000家。

2024年10月，美團即時零售產業(yè)大會上官宣，美團閃電倉數量超過3萬家。并且預計到2027年，美團閃電倉數量將超過10萬個，規(guī)模超2000億。

到2025年，美團閃購與淘寶閃購先后宣布，平臺入駐閃電倉數量突破5萬家。

過去兩年，整個閃電倉業(yè)態(tài)的增長速度遠超行業(yè)預期。

為什么閃電倉卻能跑出來？

在需求側，消費者行為正在經歷結構性變化。即時零售正在逐漸變成消費者一種確定的生活方式，早中晚、加班、臨時應急等各類消費場景顯著增加。

這些需求的共同特點，碎片化、不可預測、對履約極度敏感，而對價格相對不敏感。

便利店和社區(qū)店本能上更接近消費者，但SKU限制、補貨低頻、夜間履約弱等問題，讓終端無法承接這種即時化需求。

閃電倉恰好補上這個空缺，它比便利店SKU更寬，可做到4000–10000個，比快遞更快，30分鐘送達，比門店更靈活，可承接長尾、應急、小件、特殊口味等個性化需求。

更關鍵的變化發(fā)生在供給側。

表面上看，閃電倉不過是“倉庫＋配送”。但真正推動它爆發(fā)的，是它相比傳統(tǒng)終端在效率上形成的碾壓優(yōu)勢，SKU更寬、補貨更密、履約更快。

綜合類閃電倉SKU通常在5000以上，一些比較卷的商家甚至能過萬。SKU多的背后，本質上是對消費需求的匹配。

閃電倉商家可以根據用戶的搜索詞、瀏覽行為等數據反饋，能快速淘汰滯銷品，引入網紅新品或長尾商品，精準匹配周邊需求。

補貨更密則得益于其線上前置倉的模式，無需考慮線下客流動線和陳列美觀，倉庫式貨架可以實現更高密度的存儲。頭部的閃電倉商家，已經將傳統(tǒng)零售周級別的補貨頻率，提升至“天”甚至“一日多配”的級別，極大降低了缺貨率。

之前和南京一個做閃電倉供應鏈的經銷商交流，他告訴我?！?strong>履約是做好閃電倉供應鏈必要條件，沒有這個前提，商家不會想跟你合作。他給閃電倉供快消品，基本都是一天2配，保證訂單24h之內必須送達?！?/strong>

所以相比需要承擔復雜庫存結構的業(yè)態(tài)來說，閃電倉的風險極低，庫存結構極穩(wěn)，低庫存高周轉。

SKU寬、需求高頻、補貨密集、周轉迅速，閃電倉這個模型不僅能自我造血，還能隨著規(guī)模擴張不斷攤薄成本。也正因為庫存無損耗、補貨成本可控、商品高度標準化，閃電倉可以在不同城市快速復制，不需要復雜的供應鏈搭建，也不需要承受高額的人力、房租與損耗壓力。

這種輕供給鏈的結構，是閃電倉能跑出規(guī)?；年P鍵基礎。

當然，最終推動閃電倉從’可以跑‘到’跑得快‘的，是平臺側的策略轉向。即時零售競爭已經各大互聯(lián)網平臺，從流量之爭切換到供給之爭的關鍵。

各大互聯(lián)網平臺否在加大資源投入，美團在扶持與美團深度合作的閃電倉品牌，同時在部分區(qū)域合作開設自營的閃電倉品牌“松鼠便利店”，淘寶閃購則通過給予商家開店激勵，來快速覆蓋空白地區(qū)等等。

各大平臺很清楚，真正決定用戶體驗的不是發(fā)卷和補貼，而是能不能滿足“消費者多元化的消費需求”“能不能馬上送到”。

需求端、供給端、平臺端，三股力量疊加在同一時間窗口，使閃電倉成為即時零售時代最具成長性的基礎業(yè)態(tài)。可以預見，在未來幾年，隨著供給網絡繼續(xù)加密，閃電倉在線下零售業(yè)態(tài)中的份額占比會進一步提高。

高速擴張后，閃電倉進入洗牌期

過去兩年，閃電倉的擴張速度驚人，但高速擴張的背后，也開始顯露出一系列結構性問題。

在一些城市和核心商圈，閃電倉的數量在短時間內迅速增加，半徑重疊讓倉與倉之間的競爭變得直接而激烈。

深圳一個閃電倉老板告訴我，“現在深圳的閃電倉密度非常大，以前大家還盡量避開同行，現在是你的店生意好，馬上就開店來卷你?！?/p>

消費者看到的選擇更多，平臺的推薦邏輯更加偏向價格與履約，而倉之間很難依靠品類、貨源、服務做出顯著差異，于是最先被放大的變量就是價格。

越是密度高的區(qū)域，價格競爭越激烈，倉店老板之間的跟價行為也越頻繁，從水飲到休食、從百貨到應急品，很多商品的毛利都被壓低到負毛利的程度。

這與閃電倉業(yè)態(tài)剛起步時形成了鮮明對比。兩年前，新經銷和第一批開倉的閃電倉商家有過深入交流，作為第一批享受紅利的商家，當時的數據非常好。一個商家案例，TOP門店凈利能做到15%左右；另一個案例，綜合毛利能到凈利10%左右。

但近段時間，再跟一些閃電倉商家交流，整體的凈利水平已經下降到3%~5%，有點競爭激烈的地方能保本就不錯。

毛利下降，是整個行業(yè)進入白熱化競爭最典型的現象。早期倉因為周圍競爭少、用戶需求旺，水飲和休食還能保持合理毛利；但當倉的密度提升、供應同質化增強、平臺推薦機制偏向低價時，毛利開始被持續(xù)擠壓。

水飲等高動銷品類價格波動最強，許多SKU在平臺補貼期甚至會出現“到手價低于進貨價”的情況。

毛利不斷被壓縮的同時，行業(yè)也在快速集中化。

早期的閃電倉大多是單倉個體，經營方式粗放，SKU選擇隨意、價格體系混亂、補貨頻次不穩(wěn)定，缺貨與滯銷并存。

在那個階段，只要把倉開出來，只要平臺給流量，多少都能做一點生意，行業(yè)更像一場粗放式擴張。

但隨著規(guī)模擴大，單體倉的低效問題迅速暴露。消費者開始要求更穩(wěn)定的商品結構、更一致的履約能力、更少的缺貨、更清晰的價格體系；平臺也在提高基礎門檻，對庫存準確率、履約速度、商品豐富度提出更高要求。

于是，區(qū)域里會出現越來越明顯的頭部倉群體。這些頭部倉在SKU管理、供應鏈穩(wěn)定性、日配效率、庫存預測、分揀準確率上的表現明顯更好，能夠在同樣的毛利水平下跑出更高的效率，從而獲得平臺更高的流量傾斜，形成越好越強的正循環(huán)。

整體來看，閃電倉的生意正在從數量增長進入效率競爭的階段，而行業(yè)的整體性問題，也正是在這個轉折點集中浮現出來。

經銷商與品牌商

應該如何面對閃電倉？

從擴張速度遠超預期，到密度提升帶來的毛利下滑，再到區(qū)域頭部逐漸成型，閃電倉這門生意已經走過了粗放期，正式進入以效率取勝的分化階段。

在這樣的背景下，無論是經銷商還是品牌，都不能再把閃電倉當作一個“多一個渠道”，而必須重新定位自己在這條供給鏈中的位置，否則增長可能是短暫的，而壓力卻會長期存在。

對于經銷商來說，做閃電倉生意有兩個路徑。一是自身開倉，但是根據「新經銷」看到的案例，經銷商自建倉的成功率很低，核心在于大部分經銷商是不懂線上零售的。

另一個路徑是給閃電倉供貨，閃電倉天然需要具備“倉配能力、日配能力、寬SKU供給能力”的供應鏈，而這些能力恰好是本地經銷商所具備的。

對那些愿意調整倉儲結構、建立快周轉庫存池、提升補貨組織能力、深入理解商品結構的經銷商來說，閃電倉是少數仍然能讓體量擴大、利潤結構改善、供應鏈能力升級的增長點。

對于品牌商來說，品牌面對閃電倉的挑戰(zhàn)甚至更直接。閃電倉在現階段，快消品的銷量本身就是線下市場的份額，只不過是從老渠道向新渠道轉移。這個過程中，如果品牌商沒有及時觀察到，調整渠道策略，銷量必然會受到沖擊。

但難點在于，過去品牌在傳統(tǒng)零售里的打法，更多依賴門店陳列、價格帶管理、動銷活動、促銷資源。

但在閃電倉里，消費者并不逛貨架，平臺展示頁也沒有豐富的陳列空間，真正決定動銷的，是三個變量，SKU能否進入倉？補貨是否穩(wěn)定？價格體系是否清晰？

在跟一個給閃電倉供貨的經銷商交流時，他告訴我，“品牌方小職級的區(qū)域負責人，沒有多少真正懂的線上生意的。比如跟他們講神價、講劵，講怎么讓這些商家做活動，他們基本上都不太懂。”

傳統(tǒng)品牌的固有規(guī)矩，不能賣太便宜、也不能賣太貴、做活動要申請、串貨嚴格禁止，區(qū)域保護過度僵化。這些規(guī)矩源自傳統(tǒng)渠道管理方式，但在新零售環(huán)境下并不適應。

因此，對品牌來說，要真正做好閃電倉，第一步不是鋪多少SKU，也不是投多少補貼，而是組織層面的調整，品牌必須建立懂即時零售的區(qū)域管理能力。

品牌的區(qū)域負責人如果不理解閃電倉的商品邏輯、價格邏輯、運營節(jié)奏、不理解平臺算法、不理解活動機制，那么品牌很難閃電倉一定做不起來，甚至會持續(xù)讓份額流失到競品品牌手里。