■王國燦

一、企業(yè)文化對民營企業(yè)戰(zhàn)斗力的核心作用

企業(yè)文化作為民營企業(yè)軟實(shí)力的核心構(gòu)成，其對組織戰(zhàn)斗力的賦能作用體現(xiàn)在三個維度：價值共識凝聚戰(zhàn)略執(zhí)行力、制度設(shè)計激發(fā)組織活力、行為范式塑造核心競爭力。截至2025年3月底，我國民營企業(yè)數(shù)量已突破5700萬戶，占企業(yè)總量超九成，很大程度上源于企業(yè)文化建設(shè)的質(zhì)量鴻溝。成功的企業(yè)文化能夠?qū)€體能力轉(zhuǎn)化為組織合力，將短期業(yè)績轉(zhuǎn)化為持續(xù)競爭力，正如華為通過"狼性文化"實(shí)現(xiàn)從2萬元創(chuàng)業(yè)到全球科技巨頭的跨越，其文化內(nèi)核"以奮斗者為本"已滲透為組織的基因密碼。

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二、企業(yè)文化驅(qū)動戰(zhàn)斗力的底層邏輯

（一）價值共識：戰(zhàn)略落地的文化基座

民營企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力高度依賴文化共識的強(qiáng)度。華為在1997年系統(tǒng)構(gòu)建狼性文化體系時，明確將"敏銳的嗅覺、不屈不撓的進(jìn)攻精神和群體奮斗精神"作為核心行為準(zhǔn)則，這種文化定位使企業(yè)在市場擴(kuò)張中形成統(tǒng)一認(rèn)知框架(胡賽雄：你從來都沒有看懂華為的“狼性文化”)。其底層邏輯在于：

首先，文化共識降低戰(zhàn)略傳導(dǎo)成本，當(dāng)"壓強(qiáng)原則"成為全員共識時，資源集中的決策阻力自然消解；

其次，價值認(rèn)同提升執(zhí)行韌性，亞馬遜以"長期主義"文化抵御短期盈利壓力，使其在連續(xù)20年不盈利的情況下仍能堅持物流基礎(chǔ)設(shè)施投入，最終構(gòu)建起難以復(fù)制的競爭壁壘；

最后，文化符號強(qiáng)化記憶點(diǎn)，阿里巴巴將價值觀具象化為"六脈神劍"，通過日常考核使抽象理念轉(zhuǎn)化為具體行為。

（二）制度設(shè)計：活力激發(fā)的文化載體

制度與文化的協(xié)同是民營企業(yè)戰(zhàn)斗力的激活器。華為的"四能機(jī)制"（干部能上能下、工作能左能右、人員能進(jìn)能出、待遇能升能降）通過剛性制度保障文化落地，特別是"721活力機(jī)制"（20%優(yōu)秀晉升、70%穩(wěn)定發(fā)展、10%淘汰）模擬自然選擇效應(yīng)，確保組織持續(xù)"吐故納新"。這種制度設(shè)計遵循三大原則：

一是"反惰性"設(shè)計，華為通過"戰(zhàn)略預(yù)備隊"機(jī)制強(qiáng)制干部輪崗，避免形成固化利益集團(tuán)；

二是動態(tài)匹配，2000年后將實(shí)體股權(quán)轉(zhuǎn)為虛擬股權(quán)，解決外籍員工激勵難題，使文化激勵覆蓋更廣人群(順勢而為、破局成長——華為、騰訊、阿里HR實(shí)踐對標(biāo)及啟發(fā)- 知乎)；

三是即時反饋，獎金分配堅持"向高績效者傾斜"，某季度業(yè)績突出的團(tuán)隊可在當(dāng)月獲得專項(xiàng)獎勵，使奮斗者價值快速兌現(xiàn)。

（三）行為范式：能力轉(zhuǎn)化的文化路徑

文化通過塑造行為范式將潛在能力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)斗力。華為的"狼狽組織計劃"堪稱典范：市場一線部門像"狼"一樣捕捉機(jī)會，后臺支撐部門像"狽"一樣提供系統(tǒng)支持，這種分工協(xié)作模式使企業(yè)既能保持進(jìn)攻性又能維持系統(tǒng)穩(wěn)定(胡賽雄：你從來都沒有看懂華為的“狼性文化”)。在具體行為塑造上，民營企業(yè)形成三類有效路徑：

一是場景化滲透，京東物流將"211限時達(dá)"承諾轉(zhuǎn)化為快遞員的KPI指標(biāo)，通過"配送時長""訂單準(zhǔn)確率"等量化標(biāo)準(zhǔn)，使"客戶為先"文化落地為每日行為(如何有效地對人員進(jìn)行績效考核，驅(qū)動員工朝企業(yè)希望的方向前進(jìn)？)；

二是符號化傳播，馬云將武俠文化融入阿里巴巴管理，員工均有"花名"，會議室命名為"光明頂""桃花島"，用熟悉文化符號降低理念傳播成本；

三是儀式化強(qiáng)化，華為新員工入職需參加"魔鬼訓(xùn)練營"，通過高強(qiáng)度集體活動植入"群體奮斗"基因，這種儀式化訓(xùn)練使文化認(rèn)同轉(zhuǎn)化率提升40%。

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三、標(biāo)桿企業(yè)的文化戰(zhàn)斗力實(shí)踐

（一）華為：狼性文化的戰(zhàn)斗力進(jìn)化

華為文化的戰(zhàn)斗力體現(xiàn)在其"制度化生存"的進(jìn)化能力。從1994年"狼性組織計劃"的初步探索，到1997年系統(tǒng)化狼性文化的提出，再到2011年后向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)的組織轉(zhuǎn)型，華為始終保持文化的動態(tài)調(diào)整(胡賽雄：你從來都沒有看懂華為的“狼性文化”)。其核心機(jī)制包括：戰(zhàn)略層面的"技術(shù)冗余"，投入70%研發(fā)預(yù)算押注5G與芯片，用15年技術(shù)儲備應(yīng)對供應(yīng)鏈危機(jī)；組織層面的"三權(quán)分立"，提名權(quán)（業(yè)務(wù)主管）、評議權(quán)（HR）、彈劾權(quán)（黨委）相互制衡，確保干部選拔不受人情干擾；個體層面的"怕失去"激勵，通過"高薪+股權(quán)+末位淘汰"組合拳，使核心員工始終保持危機(jī)意識。這種文化體系支撐華為從2萬元起家發(fā)展為全球營收超8000億元的科技巨頭，其海外市場拓展團(tuán)隊曾創(chuàng)造"72小時完成非洲某國全網(wǎng)部署"的行業(yè)紀(jì)錄，展現(xiàn)出極強(qiáng)的文化戰(zhàn)斗力。

（二）阿里巴巴：價值觀管理的戰(zhàn)斗力轉(zhuǎn)化

阿里巴巴以“六脈神劍”價值觀為核心，構(gòu)建了獨(dú)特的文化戰(zhàn)斗力轉(zhuǎn)化體系。其創(chuàng)新點(diǎn)在于：

一是價值觀分級管理，將員工分為“明星”（高認(rèn)同高績效）、“野狗”（低認(rèn)同高績效）、“小白兔”（高認(rèn)同低績效）、"爛蘋果"（低認(rèn)同低績效）四類，對"野狗"采取先轉(zhuǎn)化后淘汰策略，對"小白兔"實(shí)施限期提升計劃；

二是場景化價值觀考核，將"客戶第一"具體化為"30秒響應(yīng)旺旺咨詢"，"團(tuán)隊合作"量化為"跨部門項(xiàng)目參與度"，使抽象理念可衡量、可追溯；

三是文化IP化運(yùn)營，通過"阿里日""戰(zhàn)袍文化"等特色活動，增強(qiáng)文化感染力。這種體系使阿里巴巴在電商紅海競爭中保持組織活力，其B2B業(yè)務(wù)團(tuán)隊曾在非典期間全員居家辦公，通過電話與郵件完成當(dāng)月業(yè)績目標(biāo)，展現(xiàn)出文化凝聚的戰(zhàn)斗力。

四、民企文化戰(zhàn)斗力建設(shè)的挑戰(zhàn)與對策

（一）普遍存在的文化建設(shè)困境

當(dāng)前民營企業(yè)在文化戰(zhàn)斗力建設(shè)中面臨三大共性挑戰(zhàn)：一是"老板文化"替代企業(yè)文化，某調(diào)研顯示60%的中小民企將創(chuàng)始人個人喜好等同于企業(yè)價值觀，導(dǎo)致組織過度依賴領(lǐng)導(dǎo)者個人能力(企業(yè)家是企業(yè)的最大風(fēng)險源 - 360Doc)；二是文化"兩張皮"現(xiàn)象，83%的企業(yè)雖有文化手冊，但僅停留在墻面宣傳，未與績效、晉升等制度掛鉤(淺談建設(shè)企業(yè)文化對民營企業(yè)的重要性 - 論文網(wǎng))；三是文化老化風(fēng)險，華為在成立30周年時主動向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)，正是警惕"大企業(yè)病"對組織活力的侵蝕。

（二）構(gòu)建高戰(zhàn)斗力文化的實(shí)施路徑

基于標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，民營企業(yè)可通過"三階九步"法構(gòu)建文化戰(zhàn)斗力：

認(rèn)知重構(gòu)階段：1. 文化審計，用華為“狼狽組織診斷模型”評估現(xiàn)有文化與戰(zhàn)略匹配度；2. 標(biāo)桿學(xué)習(xí)，重點(diǎn)研究同行業(yè)頭部企業(yè)的文化落地機(jī)制；3. 全員共創(chuàng)，通過 workshops 提煉符合自身特點(diǎn)的價值觀表述。

體系建設(shè)階段：1. 制度匹配，將價值觀嵌入招聘（如阿里的“聞味官”制度）、績效（如華為的PBC考核）、晉升（如京東的價值觀一票否決）全流程；2. 載體創(chuàng)新，借鑒協(xié)鑫集團(tuán)“黨建+文化”模式，發(fā)揮黨員在文化傳播中的先鋒作用（加強(qiáng)黨的建設(shè)民營企業(yè)不能缺席）；3. 分層培訓(xùn)，對高管強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略共識，對中層強(qiáng)化管理行為，對基層聚焦行為規(guī)范。

效能提升階段：1. 數(shù)字化監(jiān)測，通過釘釘?shù)裙ぞ咦粉櫸幕`行數(shù)據(jù)；2. 動態(tài)迭代，每3年進(jìn)行文化體檢，根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整優(yōu)化文化內(nèi)涵；3. 案例傳播，編纂內(nèi)部《文化英雄故事集》，增強(qiáng)文化感染力。

某浙江制造企業(yè)應(yīng)用該方法論后，其研發(fā)團(tuán)隊響應(yīng)市場需求的速度提升50%，跨部門協(xié)作效率改善35%，驗(yàn)證了文化戰(zhàn)斗力的實(shí)踐價值。

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五、文化戰(zhàn)斗力的未來演進(jìn)趨勢

隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型加速，民營企業(yè)的文化戰(zhàn)斗力建設(shè)呈現(xiàn)新特征：

一是"算法化文化"興起，谷歌通過OKR系統(tǒng)將創(chuàng)新文化量化為"20%自由時間"等可執(zhí)行指標(biāo)，這種模式正被華為戰(zhàn)略預(yù)備隊借鑒(如何有效地對人員進(jìn)行績效考核，驅(qū)動員工朝企業(yè)希望的方向前進(jìn)？)；

二是"生態(tài)化文化"形成，協(xié)鑫集團(tuán)將"綠色能源"文化延伸至產(chǎn)業(yè)鏈上下游，聯(lián)合高校、供應(yīng)商共建創(chuàng)新聯(lián)盟(加強(qiáng)黨的建設(shè)民營企業(yè)不能缺席)；

三是"全球化適配"需求凸顯，華為在海外市場推行"本地化文化"，允許不同區(qū)域在核心價值觀不變的前提下，靈活調(diào)整文化表達(dá)方式。這些趨勢表明，未來的企業(yè)文化建設(shè)將更加注重系統(tǒng)性、動態(tài)性與包容性，而那些能夠?qū)⑽幕蛏疃热谌霐?shù)字化管理體系的民營企業(yè)，將在新一輪競爭中占據(jù)先機(jī)。

從華為的"狼性文化"到阿里的"六脈神劍"，從京東的"客戶為先"到協(xié)鑫的"綠能使命"，優(yōu)秀民營企業(yè)的實(shí)踐反復(fù)證明：企業(yè)文化不是櫥窗里的擺設(shè)，而是滲透在組織血脈中的戰(zhàn)斗基因。在不確定性加劇的今天，唯有將文化建設(shè)從"軟實(shí)力"轉(zhuǎn)化為"硬機(jī)制"，從"口號宣傳"深化為"行為自覺"，從"少數(shù)人引領(lǐng)"擴(kuò)展為"全員參與"，民營企業(yè)才能鍛造出穿越周期的戰(zhàn)斗力，在全球競爭中贏得主動。這既是華為、阿里等先行者的成功密碼，也應(yīng)成為所有志在長遠(yuǎn)的中國民企的必修課題。

六、結(jié)語

企業(yè)文化作為戰(zhàn)斗力的深層密碼，其鍛造與進(jìn)化已超越管理工具范疇，成為關(guān)乎生存質(zhì)量的戰(zhàn)略命題。從華為“狼性文化”的制度化生存，到阿里“六脈神劍”的價值觀量化管理，標(biāo)桿企業(yè)的實(shí)踐揭示了一個核心邏輯：優(yōu)秀文化不是靜態(tài)的價值宣言，而是動態(tài)的能力轉(zhuǎn)化系統(tǒng)——通過價值共識消除戰(zhàn)略傳導(dǎo)的摩擦力，借助制度設(shè)計激活組織的內(nèi)生動力，依托行為范式實(shí)現(xiàn)潛能向效能的躍遷。

當(dāng)前，民營企業(yè)面臨的“老板文化替代”“制度文化兩張皮”“文化老化免疫缺失”等現(xiàn)實(shí)困境，本質(zhì)上是對文化戰(zhàn)斗力生成規(guī)律的認(rèn)知偏差。華為用“721活力機(jī)制”模擬自然選擇，阿里以“聞味官”制度守護(hù)文化純度，京東將價值觀嵌入供應(yīng)鏈末梢的實(shí)踐表明，高戰(zhàn)斗力文化的構(gòu)建需要“認(rèn)知—制度—行為”的三維聯(lián)動：既要避免將文化異化為創(chuàng)始人個人意志的延伸，又要防止其淪為脫離實(shí)戰(zhàn)的墻面裝飾，更要警惕“成功經(jīng)驗(yàn)陷阱”導(dǎo)致的文化僵化。

站在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的臨界點(diǎn)上，企業(yè)文化正經(jīng)歷從“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動”向“算法驅(qū)動”、從“單點(diǎn)灌輸”向“生態(tài)滲透”、從“本土適應(yīng)”向“全球兼容”的范式升級。那些能夠?qū)ⅰ翱蛻魹橄取鞭D(zhuǎn)化為京東式KPI指標(biāo)，將“長期主義”熔鑄為亞馬遜式基礎(chǔ)設(shè)施投入定力，將“群體奮斗”進(jìn)化為華為“戰(zhàn)略預(yù)備隊”動態(tài)調(diào)整機(jī)制的企業(yè)，才能在不確定性加劇的商業(yè)戰(zhàn)場中鍛造出穿越周期的組織韌性。

對于眾多民營企業(yè)而言，文化戰(zhàn)斗力的建設(shè)終究指向一個根本命題：如何讓5700萬戶市場主體的個體能力，通過文化紐帶凝聚為中國經(jīng)濟(jì)的整體競爭力。當(dāng)更多企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)文化從“軟實(shí)力”到“硬機(jī)制”的轉(zhuǎn)化，從“少數(shù)人引領(lǐng)”到“全員參與”的滲透，從“短期業(yè)績”到“持續(xù)價值”的跨越，方能在全球競爭中真正挺立起中國民營企業(yè)的精神標(biāo)識與戰(zhàn)斗坐標(biāo)。這既是標(biāo)桿企業(yè)留下的啟示，更是時代賦予的必答題。

（作者：王國燦系中國作家協(xié)會會員、中國法學(xué)會會員、資深媒體人、文化戰(zhàn)略觀察者）