做企業(yè)是先人后事，而不是先事后人，知人善任是企業(yè)成功的關鍵。

企業(yè)要先做好兩件事：一件事是選人，另一件事是選業(yè)務。如果有了好業(yè)務，選不到合適的人，業(yè)務就要放棄不做，這是做企業(yè)的出發(fā)點。

所以，選人是企業(yè)非常重要的工作，尤其是選企業(yè)的一把手或經(jīng)營者，難度很大。

那么，做企業(yè)應具備怎樣的用人理念，真正的人才需要具備哪些素質(zhì)，企業(yè)又應如何識人、選人和用人呢？

01

企業(yè)是人，企業(yè)靠人，企業(yè)為人，企業(yè)愛人

1. “以人為中心”的四大內(nèi)涵

提到企業(yè)，人們首先想到的可能是廠房、設備，其次是產(chǎn)品，最后是資本。

但我認為，企業(yè)中最重要的是人，是那些富有奉獻精神和創(chuàng)造力的干部員工。正確看待人是企業(yè)中最重要的事情。

20多年前，在北新做廠長時，我提出“以人為中心”的管理理念。那時候還沒有“以人為本”的提法，所以我提的是“以人為中心”，這也成了我做企業(yè)一直堅持的原則。

何謂“以人為中心”？我把“以人為中心”分解并升華為“企業(yè)是人，企業(yè)靠人，企業(yè)為人，企業(yè)愛人”。

“企業(yè)是人”是指企業(yè)是人格化的、人性化的，被大家賦予了一定的性格和特征。說起聯(lián)想，大家會想到柳傳志；說起海爾，大家會想到張瑞敏。

“企業(yè)靠人”是指企業(yè)的一切都是由人來完成的，要靠領導者的帶領以及廣大干部員工的努力和付出來發(fā)展，企業(yè)的所有成績都來自大家的汗水。

“企業(yè)為人”是指企業(yè)經(jīng)營歸根到底是為了人。

我們辦企業(yè)是為了服務三個群體：

一，企 業(yè)人， 即我們的員工和他們的家屬；

二，投資人， 即出資人和利益相關方；

三，社會人， 即我們要為社會提供更好的產(chǎn)品和服務，創(chuàng)造更多的價值。

做企業(yè)的“三個信心”，即“沒有比客戶對企業(yè)有信心更重要的事，沒有比員工對企業(yè)有信心更重要的事，沒有比投資者對企業(yè)有信心更重要的事”。

做企業(yè)有了這“三個信心”，就能把握發(fā)展的正確方向，否則就會寸步難行。

“企業(yè)愛人”是指企業(yè)要以仁愛之心待人。孔子講“仁者愛人”“仁者安仁，知者利仁”，真正的仁者要有愛的真誠，真正的智者必須做事利仁。

企業(yè)愛人，在企業(yè)之內(nèi)，要發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，關心和愛護員工；在企業(yè)之外，要積極履行社會責任，努力回饋社會，創(chuàng)造陽光財富推動社會和諧發(fā)展。

2. 人是企業(yè)最寶貴的財富

人是企業(yè)最寶貴的財富。

我常想，中國的文字真的是博大精深，企業(yè)的“企”字是“人”字下一個“止”字，就是說企業(yè)離開了人就停止運轉(zhuǎn)、止步不前了。

企業(yè)的財富、企業(yè)的進步都是由人來創(chuàng)造的。 人是企業(yè)的主體，是推動企業(yè)前進的根本動力。

堅持以人為中心，把實現(xiàn)人的幸福的價值作為企業(yè)發(fā)展的根本追求，這是我們?nèi)魏螘r候都不能偏離的主線。

02

以德為先，以才為主

企業(yè)要用好人，先要選對人。

我做央企領導的那些年，一項很重要的工作就是尋找企業(yè)一把手。

做企業(yè)，一定要找到合適的人才去做事，如果沒有合適的人，再好的業(yè)務也大可不做，因為做了也難有建樹，甚至會以失敗告終。

在不同場合，我常常被問到這樣一個問題：“宋先生，你選拔企業(yè)一把手時，最看重的是什么？”其實，我選人用人的核心標準就是： 德才兼?zhèn)?，以德為先，以才為主?/strong>

1. 德是基石，才是支柱

明代思想家呂坤在《呻吟語》一書中這樣寫道： “深沉厚重是第一等資質(zhì)，磊落豪雄是第二等資質(zhì)，聰明才辯是第三等資質(zhì)?！?/strong> 三個資質(zhì)依次對應的是人格、勇氣和能力。

一流的領導者要有一流的人格。小勝靠智，大勝靠德。

如果一個干部品德不過關甚至存在大問題，那么他的能耐越大，對企業(yè)的損害就越大，不僅會把整個團隊的風氣帶壞，還會把企業(yè)的基礎搞垮。

所以，有才無德的人即使能力再強也不能用。當然，有德無才也不行，沒有真才實學，只是個“好好先生”，做企業(yè)也不會有大起色。

正確的選人方法是在品德好的前提下選擇有才干的人。

以才為主，關鍵在于尋找那些精通業(yè)務、聚焦專業(yè)、對專業(yè)有深刻理解的“癡迷者”。

我喜歡干部能把自己的工作講清楚、把事情做好，因為其他事情能知道更好，不知道也不為過，關鍵是要把自己的一畝三分地種好、把自己的工作都做好。

我不喜歡“百事通”“萬金油”式的干部，說起來天花亂墜好像什么都懂，但說到自己的專業(yè)、自己的企業(yè)卻支支吾吾、說不清楚。

2. 專業(yè)背景與時代變遷

在選人上，專業(yè)背景也是個重要標準。

在賣方市場中，企業(yè)大都喜歡啟用有生產(chǎn)管理經(jīng)驗的人做領導者，為的是做好產(chǎn)品生產(chǎn)工作；

市場競爭激烈時，領導者大都由市場銷售經(jīng)驗豐富的人出任，我做廠長時就是這種情況，之前有了10年的銷售經(jīng)歷；

隨著企業(yè)上市、金融化、資本化，財務變得越來越重要，許多公司領導者改由有財務背景的人出任；

后來，在科技和商業(yè)模式創(chuàng)新的沖擊下，尤其是在新發(fā)展階段，很多公司選擇創(chuàng)新能力出色的人做領導者。

可見，企業(yè)選人、用人實際上是會隨著市場、企業(yè)內(nèi)外部情況的變化而動態(tài)變化的。

從今天來看，英雄不問出處，選擇什么專業(yè)背景的領導者關鍵在于企業(yè)的具體情況。

從個人實踐來看，我更傾向于選理工科專業(yè)的人做一把手，因為他們有過數(shù)學和邏輯訓練，數(shù)字化管理的基礎更牢靠，這是很重要的。

當然，人的知識結構和思維習慣不是固定不變的，自身不足是可以通過后天的學習和培訓來彌補的。

我之前去中國廣核集團有限公司( 簡稱“中廣核” )交流時了解到，它大概有27座機組、9個基地，其中核心是大亞灣核電站。

從大亞灣核電站起步，我國核電在30多年中經(jīng)歷了一個“引進一消化一吸收再創(chuàng)新”的技術發(fā)展過程，從一開始引進法國的技術，到后來自行研制了嶺澳核電站，再到造出來華龍一號核電站，完全是自主產(chǎn)權的技術。

在大亞灣沿岸，分布著3個基地、6個機組，每個機組大概有100萬千瓦·時的發(fā)電量。

在大亞灣核電人才培養(yǎng)基地，有八個醒目的大字： “核電發(fā)展，人才先行”?！安皇桥嘤?，而是培養(yǎng)”， 是中廣核遵循的人才培養(yǎng)理念。中廣核的發(fā)展離不開它對人才的重視和培養(yǎng)。

03

重用“癡迷者”

實踐告訴我們，企業(yè)經(jīng)營不善往往和用人失誤有關：一是用了不該用的人，二是用的人不能挑大梁，承擔不起應有的責任。激烈的市場競爭每時每刻都在考驗企業(yè)的選人與用人水平。

1. 癡迷者的特征

做企業(yè)的態(tài)度，就是“癡迷”兩個字。

在企業(yè)一把手的選拔任用上，我主張重用“癡迷者”。

所謂“癡迷者”，就是能一心一意做企業(yè)、做事情，干一行、愛一行、專一行、精一行的人；就是每天早上眼睛一睜就想這件事，半夜睡醒了還在想這件事，一門心思做好一件事的人。

普通的經(jīng)營者常把企業(yè)一把手與高學歷、高智商、高職稱這“三高”掛鉤，在我看來，創(chuàng)新型企業(yè)可能更需要這類人，而更多企業(yè)需要的是“癡迷者”。

從我的經(jīng)歷來看，有相當多學歷不是很高但對做企業(yè)無比癡迷的人創(chuàng)造了奇跡。

尤其是工廠的一把手，更要踏實肯干，業(yè)務過硬，鉆研生產(chǎn)技術，懂得生產(chǎn)管理，好高騖遠的人是做不好企業(yè)的。

2. 選人如押寶，專注者勝

做企業(yè)是個苦差事，需要硬功夫。

有效的經(jīng)營者一定不是那些心思過分活絡、這山看著那山高的人，而是那些腳踏實地、有激情、能持之以恒甚至有些“一根筋”的人。

稻盛和夫曾說， 當年他做企業(yè)時“聰明人”都跑了，留下的那些看似木訥的“笨人”，卻把企業(yè)做成了世界500強。

我對此深有同感， 做企業(yè)寧可要“笨人”也不要“聰明人”。

有效的經(jīng)營者做事踏踏實實，能沉得住氣，穩(wěn)得住性子，就像龜兔賽跑里的烏龜似的，一直向著終點執(zhí)著地爬行。

而普通的經(jīng)營者做事容易左顧右盼，什么都知道一些，但什么都不專業(yè)，干什么都不精，就像小貓釣魚一樣，蜻蜓來了抓蜻蜓，蝴蝶來了抓蝴蝶，最終一無所獲。

做企業(yè)這么多年，我把很多精力都用于尋找“癡迷者”和企業(yè)家，在中國建材如此，在國藥集團也是如此，這可能是我做好企業(yè)的訣竅之一。

在重組企業(yè)之前，我一般會先跟這家企業(yè)的老板談話，在談話中，我就在想他是“癡迷者”嗎？他是那種愿意把身家性命拴在企業(yè)上的人嗎？

如果是，那我就把寶押在他身上；如果這個人左顧右盼，顯得很靈光，概念講得天花亂墜，那恰恰說明他不專注，這樣的人我不會選。

04

人才培養(yǎng)的精髓

1. 早用、敢用年輕人

在我的職業(yè)生涯中，我認為有一段經(jīng)歷非常重要，那就是在比較年輕的時候進入領導層。

我在北新建材做副廠長時30歲，做一把手時36歲。由于比較早地進入領導層，我學習和積累了不少管理知識與領導經(jīng)驗，為后來擔任更大企業(yè)的領導打下了基礎。

后來，讓年輕人早點兒走上領導崗位、技術管理崗位，成了我用人的特點。

有效的經(jīng)營者主張早點任用年輕人，多創(chuàng)造機會，讓年輕人盡早脫穎而出，到重要崗位上歷練，讓他們邊學邊干。

有經(jīng)驗的同志則為他們把關，發(fā)揮并提升他們的才干。這樣可以盡早培養(yǎng)出年輕人對事業(yè)的責任感，對錘煉他們的領導力和責任心來說是非常重要的。

有人擔心年輕人沒經(jīng)驗，然而經(jīng)驗是在實踐中積累的，年輕人只有早用，才能盡早豐富他們的經(jīng)驗，總比到時候青黃不接而臨時選將要好。

實際上，大多數(shù)知名企業(yè)家都是較早擔任領導職務的。

對于年輕人，大家有時容易求全責備，可是不把他們放在相應的崗位上，他們怎能學到知識，又怎能快速成長呢？ 人才產(chǎn)生的關鍵在于培養(yǎng)，在于鍛煉，在于任用。

我一直認為，有效的經(jīng)營者有兩大責任：

一，帶領企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標；

二，把企業(yè)交給年輕一代，培養(yǎng)年輕一代做好接班人。

一家企業(yè)成功與否，取決于基礎是否穩(wěn)固，取決于能否打好人才基礎。

企業(yè)要加強人才隊伍建設，選拔、培養(yǎng)和任用年輕干部，重視后備干部的選拔和培訓，形成合理的干部梯隊。

對于那些有活力、有激情、有遠大抱負和志向的年輕人，我們要及早任用，給他們充分施展才華的舞臺，讓他們在實踐中接受錘煉，不斷成長，成為推動企業(yè)發(fā)展的強大生力軍。

2. 傳承是企業(yè)的生命線

大量實踐證明，不少企業(yè)都面臨這樣一道難題：如何解決好傳承問題，找到一位好的接班人。 越是出色的企業(yè)領導者，面臨的“傳承”問題越嚴峻。 這個問題解決不好的話，企業(yè)就可能很快跌人低谷、陷人危機。

通用電氣的杰克·韋爾奇提出了一系列的“靈魂拷問”，其中一個重要的拷問是：越是成就輝煌的企業(yè)和企業(yè)家，越要重視“傳承”問題，也就是要選好接班人。

他曾這樣說： “選擇接班人不僅是我的職業(yè)生涯中最重要的一件事，而且是我面臨過的最困難也是最痛苦的選擇。整個過程幾乎讓我發(fā)瘋，給我?guī)砹藷o數(shù)個難以成眠之夜?！?/strong>

歸根結底，企業(yè)最終是要交給年輕一代來管理的，所以對年輕人才要敢用、早用。

在企業(yè)這個大家庭里，年輕人就像我們的孩子一樣，要為他們想得長遠一些。

未來要留給年輕一代，年輕人不是要照著我們以前的經(jīng)驗去做，而是要像前輩那樣遇到問題時去克服、去改變、去創(chuàng)新、去發(fā)展，這才是人才培養(yǎng)的精髓。

杰克?韋爾奇說：“你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會！”

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