今年的三季度財(cái)報(bào)，理想汽車凈虧損6.24億元，這是理想在連續(xù)11個(gè)季度盈利之后出現(xiàn)的首次虧損。

業(yè)績電話會(huì)上，李想進(jìn)行了有史以來最沉重的一場反思，幾乎否定了理想過去三年向 “職業(yè)經(jīng)理人” 治理體系轉(zhuǎn)型的嘗試。

李想說，“過去三年我和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)努力學(xué)習(xí)職業(yè)經(jīng)理人的管理體系，逼迫自己接受各種變化。但是，我們卻變成了越來越差的自己。”

李想指出，英偉達(dá)和特斯拉仍以創(chuàng)業(yè)公司的方式管理，“如果全世界最強(qiáng)的公司都是創(chuàng)業(yè)公司的管理模式，理想汽車有什么理由放棄最擅長的方式？”

學(xué)習(xí)特斯拉、回歸創(chuàng)業(yè)公司的管理方式，這將意味著公司的治理模式也會(huì)發(fā)生重大改變，起碼在管理上，李想要將過去下放的部分權(quán)力收回，由李想自己掌控決策權(quán)，并且為之負(fù)責(zé)。

過去一年左右，李想對多位具有華為背景的高管進(jìn)行了職務(wù)調(diào)整，這被外界普遍解讀為李想在業(yè)績承壓后，重新收權(quán)、調(diào)整戰(zhàn)略方向的組織舉措。

今年四季度的營收指引，理想把最高收入定在了292億元，這個(gè)數(shù)字不算差，但如果對比蔚來同期最高指引的340.7億元時(shí)，感覺可能就不太一樣了。

就在一年多前，局面還截然相反，理想曾是月銷沖上5萬輛的尖子生，而蔚來則被一些人視為需要搶救的對象。如今的蔚來和小鵬，月交付量站在4萬輛以上，理想反而回落至3萬多輛的區(qū)間。

李想在反思中提到了英偉達(dá)和特斯拉，這兩家公司是車圈共同的“詩和遠(yuǎn)方”，不過，李想迫在眉睫的問題是如何提振銷量，打一場勝仗，而這個(gè)問題，身邊的兄弟李斌正好提供了現(xiàn)成的答案。

A

擺在李想面前的是這樣一組數(shù)字：2025年第三季度，理想汽車交付量9.32萬輛，同比下滑39.0%，而蔚來和小鵬的交付量分別同比增長40.8%和149.3%。

曾經(jīng)憑借增程式路線穩(wěn)坐新勢力頭把交椅的理想，如今卻成了頭部陣營中唯一銷量下滑的玩家。

更為關(guān)鍵的是，今年三季度財(cái)報(bào)，理想汽車在連續(xù)11個(gè)季度盈利之后，首次虧損6.24億元。

對此理想的解釋是，10月底對部分2024款MEGA的主動(dòng)召回，及相關(guān)成本的計(jì)提，對當(dāng)期毛利率和利潤產(chǎn)生直接拖累。若剔除該一次性影響，公司整體毛利率為20.4%，保持在健康水平。

盡管三季度的虧損，理想重點(diǎn)提到了召回帶來的一定影響，但是銷量下滑也是不可忽視的原因之一?！白吡俊?，已經(jīng)成為理想現(xiàn)階段最需要解決的難題。

李想在財(cái)報(bào)會(huì)議中坦言，三季度是理想步入第二個(gè)十年的開端，其間相繼經(jīng)歷產(chǎn)品周期、輿論壓力、供應(yīng)鏈產(chǎn)能爬坡、行業(yè)政策變動(dòng)等多重挑戰(zhàn)，這些因素共同影響了季度交付與整體經(jīng)營表現(xiàn)。

理想的銷量支柱L系列正面臨“前后夾擊”。問界M8在上市四個(gè)月內(nèi)交付量突破8萬輛，直接分流了理想L8、L9的目標(biāo)用戶。

而深藍(lán)、零跑等品牌，以平替理想的標(biāo)簽搶占低端市場，導(dǎo)致理想L6的月銷量從高位回落。

更嚴(yán)峻的是，增程市場的整體增速已驟降至3.5%，而純電市場仍保持53.6%的高增長。

轉(zhuǎn)型純電是理想的必然選擇，但首戰(zhàn)MEGA的失利讓這一步顯得格外艱難。后續(xù)推出的純電SUV i8，雖將起售價(jià)定為33.98萬元，卻因與增程車型L8價(jià)格高度重疊，未能形成差異化吸引力。

理想i8上市后訂單表現(xiàn)平淡，與樂道L90月交付1.1萬臺(tái)的成績形成對比。

今年第四季度，理想給出的交付指引是10萬-11萬輛，同比下滑30.7%-37.0%，也不及蔚來的12萬-12.5萬臺(tái)，更不及小鵬的12.5萬-13.2萬臺(tái)。

這個(gè)數(shù)字背后，正是理想需要直面的那道難題——當(dāng)既要銷量，又要毛利率的路徑開始產(chǎn)生沖突時(shí)，理想究竟該保住哪一個(gè)？

李想在三季度電話會(huì)中坦言，過去一段時(shí)期是“表現(xiàn)最差的自己”，并指出理想汽車當(dāng)前需重新定義，產(chǎn)品是什么，技術(shù)往哪走。

B

李斌過去一年做的事，目標(biāo)非常明確，一切為了銷量服務(wù)。不僅全系車型降價(jià)，還推出價(jià)格更實(shí)在的樂道品牌；樂道L60不賣座，艾鐵成作為負(fù)責(zé)人就下課。

李斌舍得降價(jià)，效果立竿見影，蔚來因此走出了最艱難的時(shí)刻。

此時(shí)的理想，仍然在定價(jià)上躊躇不前。理想i8上市的起售價(jià)定為34.98萬元，雖然后續(xù)精簡了配置選項(xiàng)，并統(tǒng)一降價(jià)1萬元，但是i8與市場上的其他競品相比，優(yōu)勢仍然不夠明顯。

與此同時(shí)，蔚來正通過多品牌戰(zhàn)略下沉，主品牌蔚來全系車型降價(jià)，新ES8起售價(jià)下調(diào)約8萬元；子品牌樂道L90以27.99萬元預(yù)售價(jià)切入家庭市場，租電車型下沉到19.39萬元；螢火蟲則瞄準(zhǔn)10萬-20萬元區(qū)間，覆蓋更下沉的用戶群體。

2025年第三季度，樂道品牌銷量已達(dá)3.77萬輛，已經(jīng)超過蔚來主品牌的3.69萬輛，這種主品牌守高端、子品牌沖銷量的戰(zhàn)略，既保障了規(guī)模增長，又避免了品牌價(jià)值稀釋。

李想并非沒有意識(shí)到問題，只不過上半年理想的銷量并沒有進(jìn)入到十分緊急的階段，因此李想也不具備李斌當(dāng)時(shí)破釜沉舟的勇氣，在新車型i8的定價(jià)上稍顯保守。

在i8的銷量不及預(yù)期后，李想也開始緊急調(diào)整，將理想i6將起售價(jià)降至23.98萬元，標(biāo)配雙腔空懸和5C超充，試圖以“低價(jià)高配”打開市場。

但是，單純的降價(jià)策略本身是一把雙刃劍，i6與增程車型L6的價(jià)格高度重疊，同品牌，同價(jià)位，純電配置更高，大概率要引發(fā)內(nèi)部客群分流。

更關(guān)鍵的是，理想長期依賴30萬元以上市場樹立品牌認(rèn)知，如今下探至20萬元區(qū)間，能否維持“高端”的標(biāo)簽已成疑問。

另一方面，理想的純電技術(shù)口碑尚未完全建立，先不談MEGA的召回事件是否帶來負(fù)面影響，3000座的超充網(wǎng)絡(luò)布局，但對比蔚來全球8386座充換電站的規(guī)模，補(bǔ)能體系的差異化優(yōu)勢就被削弱。

當(dāng)MEGA首次失利時(shí)，李想把它歸結(jié)為“黑公關(guān)”造成的輿論影響，但是當(dāng)i8也不賣座的時(shí)候，李想就應(yīng)該重新審視i系列的設(shè)計(jì)審美了。2025年第三季度，理想汽車交付量9.32萬輛，同比下滑39.0%。推出i系列之后的銷量，還不如去年L一個(gè)增程系列能打。

曾經(jīng)憑借“套娃式”的設(shè)計(jì)，讓理想穩(wěn)坐新勢力頭把交椅的理想，如今理想在純電賽道上遭遇了設(shè)計(jì)認(rèn)同危機(jī)。

作為理想有史以來最貴的一臺(tái)車，MEGA上市時(shí)的起售價(jià)為55.98萬，價(jià)格已經(jīng)可以買到一輛奔馳E。在理想團(tuán)隊(duì)的定義里，這是一款跨越時(shí)代的設(shè)計(jì)，可車型一上市，結(jié)果沒能符合理想的預(yù)期，全網(wǎng)群嘲這款車的設(shè)計(jì)太丑。李想事后談到理想MEGA被吐槽，他表示，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)非常傷心，很多人建議立刻改造型。

從后期i系列的車型來看，李想本人似乎并沒有放棄子彈頭降低風(fēng)阻的執(zhí)念，i8、i6的造型依舊延續(xù)了MEGA設(shè)計(jì)理念，只不過對后車尾做了改良。當(dāng)i8也遇到銷量上不去的局面后，李想才真正意識(shí)到問題的核心。

相比之下，蔚來的車型設(shè)計(jì)雖無明顯的優(yōu)勢，但不挑戰(zhàn)大眾審美。盡管樂道L60與蔚來共享設(shè)計(jì)平臺(tái)，但樂道的短車頭、圓潤線條與功能性導(dǎo)向的設(shè)計(jì)，與蔚來主品牌的精致旗艦車型也拉出了差距。

不久前李想在內(nèi)部做了一場復(fù)盤總結(jié)，未來在設(shè)計(jì)和研發(fā)上，理想決定將之后的車型區(qū)分度拉大，不再只靠配置區(qū)分，而是要靠設(shè)計(jì)定義區(qū)分。這代表著，理想往后的車型將貫徹一個(gè)平臺(tái)、一個(gè)風(fēng)格，不同車型的外觀會(huì)有明顯的差異化。

這意味著，李想已經(jīng)放下了對子彈頭設(shè)計(jì)的執(zhí)著。

C

對于一家企業(yè)來說，創(chuàng)始人是企業(yè)的靈魂，他們的精力投向在很大程度上決定了公司的航向。尤其是面向C端用戶的車企，創(chuàng)始人的活躍度和形象，對銷量影響巨大。

過去一年，李斌因?yàn)殇N量問題，也在內(nèi)部做了多次反思，并對內(nèi)部進(jìn)行組織變革。之后李斌的公開露面頻率和風(fēng)格也發(fā)生了顯著變化，李斌變得更加親民，且頻繁出現(xiàn)在直播間、用戶見面會(huì)、技術(shù)發(fā)布會(huì)，甚至親自測試150度電池的續(xù)航。

在為公司營銷上，李斌不遺余力，不僅為蔚來節(jié)省了不少的營銷費(fèi)用，還極大地增強(qiáng)了用戶的信任度，李斌已經(jīng)把老板的營銷價(jià)值，發(fā)揮到了極致。

這種高頻曝光，與雷軍為小米汽車站臺(tái)、黃仁勛化身英偉達(dá)“最佳銷售”的策略異曲同工，都在于建立市場信心，拉動(dòng)品牌關(guān)注度。

李想早期以產(chǎn)品經(jīng)理思維，和在社交媒體上輸出犀利觀點(diǎn)瘋狂吸粉，但在MEGA事件后，李想的公開言論明顯趨于謹(jǐn)慎，尤其是i8上市時(shí)與卡車對撞營銷之后，李想本人在社交平臺(tái)上的內(nèi)容輸出更明顯減少。

在三季度財(cái)報(bào)電話會(huì)上，李想的發(fā)言更聚焦在公司戰(zhàn)略，以及內(nèi)部管理上，李想的注意力已從營銷一線轉(zhuǎn)向公司內(nèi)部，對造車業(yè)務(wù)的個(gè)人輸出大大減少，轉(zhuǎn)而專注于AI技術(shù)與頂層戰(zhàn)略，這種個(gè)人精力的轉(zhuǎn)變，不可避免地減少了他在車圈的影響力。

不過此一時(shí)彼一時(shí)，對于巔峰時(shí)期的理想來說，輿情控制是首要任務(wù)，可是現(xiàn)階段理想更需要全員集中精力去賣車，李想本人更要不遺余力。

李斌曾在內(nèi)部講話中也判斷“增程大三排SUV的黃金時(shí)代正在過去”，同時(shí)增程賽道涌入大量競爭者，如問界、零跑等，理想的先發(fā)優(yōu)勢，如“冰箱彩電大沙發(fā)”的配置吸引力已經(jīng)大打折扣。

面對挑戰(zhàn)，理想在戰(zhàn)略和組織上出現(xiàn)了搖擺，從高調(diào)宣布“全面學(xué)華為”的管理模式，到近期宣布放棄華為PBC體系，回歸創(chuàng)業(yè)公司的OKR管理模式，導(dǎo)致部分華為系高管淡出，這背后是管理思路的調(diào)整，頻繁的調(diào)整不可避免地帶來內(nèi)耗。

理想當(dāng)前的疲軟，是產(chǎn)品、營銷、市場和品牌等多個(gè)問題的集中體現(xiàn)。現(xiàn)在的理想，除了要卷產(chǎn)品，也要把老板卷起來。

會(huì)議上，李想為理想找到的調(diào)整目標(biāo)是，將車打造成“汽車形態(tài)的機(jī)器人”，公司計(jì)劃2025年投入120億元研發(fā)費(fèi)用，其中50%專項(xiàng)用于AI領(lǐng)域。這是一場高投入的長期戰(zhàn)役，短期內(nèi)難以對銷量產(chǎn)生直接拉動(dòng)。

長久的愿景目標(biāo)已經(jīng)明確，短期如何重振銷量，李想仍然沒有給到明確答案。況且，AI戰(zhàn)略也需要理想依靠汽車銷售主業(yè)為之持續(xù)輸血。

對于理想來說，銷量雖然下滑，但是仍然站在3萬大關(guān)上方，重新調(diào)整車型、取經(jīng)走出低谷的李斌和何小鵬，明年上半年有望重回5萬月銷的巔峰。況且理想賬面上也有近千億的現(xiàn)金流，也比蔚來和小鵬更能打持久戰(zhàn)。

當(dāng)汽車行業(yè)的技術(shù)路線紅利消退，理想們必須在規(guī)模與毛利，品牌高端與車型走量之間做出平衡。否則一旦陷入銷量回落的慣性中，再想重回巔峰就要付出更大的代價(jià)。