一輛售價25萬起的汽車，發(fā)布會結(jié)束后1小時大定超過28.9萬臺，鎖單24萬臺，這樣的成績可能既是前無古人，也是后無來者。不過即便有這樣的成績，2025年7月6日正式開啟交付至9月25日，累計交付量也不過4萬輛。也就是三個月的交付才僅僅完成了當日三分鐘鎖單的百分之四十，產(chǎn)能的拉升和交付的節(jié)奏并不是很理想。

所以如果要在2025年找出一個典型的GTM案例，那就非小米YU7莫屬，它既在營銷層面做的非常好，又在銷量預(yù)測和產(chǎn)銷平衡維度上遇到了很大的困難。如果能對YU7進行復(fù)盤，可以得到足夠?qū)氋F的經(jīng)驗和教訓，所以下面我們就通過逆向的辦法，試圖追溯YU7一路上市來的關(guān)鍵內(nèi)容，最大化的還原其GTM過程。

戛然是逆向復(fù)盤，那么首先就去看一下YU7整個上市過程中的動作節(jié)奏，以及市場表現(xiàn)；其次分析其上市時以及如今的細分市場狀況以及企業(yè)自身的情況；最后還原出其GTM過程中不斷調(diào)整目標以及策略的過程。

YU7的上市節(jié)奏和銷量成績

在一個新品上市的過程中，可以分出“旋律、節(jié)奏與和弦”，旋律就是核心要做的關(guān)鍵動作，節(jié)奏就是這些關(guān)鍵動作的時間線，而和弦就是在每個關(guān)鍵動作期間所需要聯(lián)動的各個業(yè)務(wù)模塊動作。在一輛新車的理論GTM節(jié)奏中，產(chǎn)品公示、產(chǎn)品亮相、產(chǎn)品預(yù)售、價格發(fā)布、產(chǎn)品交付是核心的旋律。小米YU7在理論之上實際的操作節(jié)奏如下。

2024年12月9日，小米YU7的公示圖公布，兩天后，小米就發(fā)布了官方外觀圖進行了直接亮相。隨后經(jīng)歷了漫長的五個月等待，在2025年5月22日進行了亮相發(fā)布，這對應(yīng)的是理論上的預(yù)售節(jié)點，但小米YU7沒有進行預(yù)售。直接到6月26日價格發(fā)布一并開啟了訂購，隨后在7月6日正式交付。

小米YU7的上市時間節(jié)奏，除了較長的5個月預(yù)熱期之外，其他節(jié)點基本符合理論的節(jié)點間隔。其中在公示圖之后快速的公布官方圖有助于外觀的解禁，可以讓前期的測試車去掉偽裝，輕裝上陣。5個月的預(yù)熱看似長，但其中跨過了1月和2月的元旦和春節(jié)期，真正的預(yù)熱實際上是從3月開始的。這樣到5月底發(fā)布，也不過兩個多月的預(yù)熱時間。隨后的價格發(fā)布遵循了1個月的周期以及10天之后正式交付也同樣符合規(guī)律。

如果我們結(jié)合YU7關(guān)鍵詞的資訊指數(shù)來看，其上市節(jié)奏中每個高點都貼合著每一個關(guān)鍵動作。A高點是公示和亮相快速拉升關(guān)注度；D高點則意味著預(yù)熱的正式開始，公布了YU7的中文讀法；F高點為亮相發(fā)布；G高點借助價格發(fā)布理所當然的沖上了產(chǎn)品生命周期的最高值；隨后開始關(guān)注度不斷回落。

那么YU7的這個資訊指數(shù)是一個什么量級呢？

我們把同一級別的特斯拉Model Y和理想i6的搜索指數(shù)和資訊指數(shù)放在一起對比就能夠看出YU7憑借價格發(fā)布沖高資訊指數(shù)，幾乎比Model Y全年高點多出了三分之一，不過仔細想想Model Y也是非?？植?，作為一個上市多年的產(chǎn)品，資訊指數(shù)還能夠持續(xù)保持，說明其產(chǎn)品吸引力和市場熱度一直都沒有大幅減弱。甚至在搜索指數(shù)方面，YU7上市之后也最終回落到與Model Y上下焦灼的水平。對比來看，理想i6的熱度在9月上市之后相較于前兩者就會差很多。

雖然熱度不能完全預(yù)示一個產(chǎn)品上市后的銷售成績，但本質(zhì)上還是有著一定的相關(guān)關(guān)系。截取2025年前十個月的銷量，我們挑選了這個市場中的11款核心產(chǎn)品，單從銷量上來看，在YU7上市之后，的確給Model Y帶來了實質(zhì)性的沖擊，在這11款產(chǎn)品的總量占比上，此前Model Y會在50%上下波動。YU7的到來，慢慢的搶占了這個細分領(lǐng)域近三分之一的份額，而且隨著時間的推進還會繼續(xù)的提升?？梢哉fModel Y遇到了真正的對手。

YU7上市前后的細分市場情況

單從節(jié)奏的角度來看，YU7的上市過程并沒有什么出奇制勝的內(nèi)容，那么想要找尋其火爆的原因，可能還要回到市場和產(chǎn)品層面。首先要看一下其沖擊的細分市場究竟是個什么狀況。

在小米YU7加入戰(zhàn)場之前，15-30萬級別的純電SUV市場大致可以分為幾個檔次：15萬級“大眾臉”產(chǎn)品，這個級別要求產(chǎn)品什么都有，性價比要很高，比如比亞迪的海獅06和小鵬G6；20萬級“守門員”產(chǎn)品，它們有點像一個“復(fù)仇者聯(lián)盟”，曾經(jīng)都抱有將Model Y拉下馬的決心，但最終飲恨成為20萬上下的門檻型產(chǎn)品，它們已經(jīng)能做到25萬級別的配置，但只能賣20萬的價格，包括極氪7X、樂道L60以及智己LS6等；25萬級“光明頂”，唯一絕對的王者就是Model Y，雖然產(chǎn)品總是被詬病誠意不足，但其強大的品牌號召力依然使其維持著銷量冠軍的地位；最后在30萬級別，在YU7上市之后也出現(xiàn)了兩個“守門員”級別的大六座產(chǎn)品，它們把五座SUV徹底框定在30萬以內(nèi)。

此前在關(guān)于市場分析的方法中，提出了三條關(guān)鍵線的分析邏輯：正比線是一個細分市場中正常的價值、價格的相關(guān)關(guān)系；底線則是性價比產(chǎn)品聚集的區(qū)域；反比線則是后來者不斷挑戰(zhàn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所留下的一條線。

對應(yīng)到Y(jié)U7所在的市場中，以2025年10月的眼光來看，整個市場是可以找到明確的三條線。首先是代表主流的正比線，從小鵬G6開始斜向上，樂道L60、理想i6、智界R7都在這條線上，小米YU7也正好踩在這個線的最末端，代表著高價格和高配置；同時市場還有一條底線，零跑C11、小鵬G7和智己LS6守著性價比的空間，基本上不會有比他們性價比再好的產(chǎn)品，它們代表了盈利性的邊緣；因為市場一直都有著一款絕對領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品Model Y，所以由它衍生出一條反比線，也可以看作是內(nèi)卷線，在Model Y右下角的產(chǎn)品都是希望以更好的配置和更便宜的價格打敗Model Y，以至于引發(fā)了持續(xù)的內(nèi)卷競爭。

小米YU7一方面在合理的主流正比線上，另一方面其核心策略是在橫向上與Model Y發(fā)生競爭關(guān)系，即更大的空間，更好的配置，但價格相近來實現(xiàn)競爭關(guān)系的匹配。在小米YU7的緯線上除了Model Y還有理想和智界等產(chǎn)品的存在。不過最終的結(jié)果來看，位于尺寸天平兩端的Model Y和YU7成為了市場的贏家。

除了與市場情況進行對標之外，產(chǎn)品上市時，也要理清楚自身不同產(chǎn)品之間的關(guān)系。對于小米來說，要搞清楚兩款產(chǎn)品的關(guān)系并非難事，只要對應(yīng)的看看特斯拉就會發(fā)現(xiàn)，小米的SU7和YU7在市場上恰好與Model 3和Model Y形成了一個平行四邊形的關(guān)系。

回到SU7和YU7自身關(guān)系，可以看到隨著事件的發(fā)展，YU7快速占據(jù)了曾經(jīng)SU7的位置，在9月廠商自身的占比中就超過了SU7并在10月拉升到了70%的占比，小米汽車的月銷量也逼近了五萬臺。

YU7的定位策略：五位一體的角色塑造

在了解了細分市場情況之后，我們可以開始對小米YU7的GTM策略進行復(fù)盤了，當然無法還原出一個全貌，所以僅從兩個方面——產(chǎn)品定位和產(chǎn)銷平衡兩個方面來去看看YU7策略的得與失。

首先在定位方面，YU7對自身在市場上的位置定義的非常清楚。我們還是用一個9宮格矩陣來簡化產(chǎn)品的關(guān)系，從價格和價值兩個維度來把不同的產(chǎn)品放進去。如前對于細分市場的分析，小米YU7位于兩個方面的交匯處。其一它在主流線上，在低端、中端、高端的三個格子里面占絕了高端。其二它跟Model Y形成了一個橫向的競爭關(guān)系，在同樣的價格的情況下，提供更高的產(chǎn)品價值。

那么接下來YU7就會面臨一個競爭問題：如何在跟Model Y拉到同一競爭維度的同時又能夠體現(xiàn)出差異化并最終勝出。

對此，小米汽車實際上做了大量的工作，但是我們?yōu)榱撕喕呗缘睦斫?，用一個具有戲劇化的框架把YU7的競爭策略還原出來，也提供給市場一個可隨時使用的方法論——“五位一體角色論”。

簡單總結(jié)就是，小米汽車通過打造“彼岸花”、“意難平”、“朱砂痣”、“白月光”四個角色的環(huán)繞關(guān)系，最終讓YU7成為用戶的“命中人”。

“彼岸花”就是一個目標用戶有期待，但幾乎很難得到的東西，是大部分的消費者一生都不會擁有的產(chǎn)品。在YU7的營銷中，“彼岸花”就是法拉利Purosangue。在此不討論這款產(chǎn)品的糾葛以及圍繞著它們的討論，但YU7成功的打造了屬于它的“彼岸花”，既獲得關(guān)注度，又挑動了用戶的購買欲望。

“意難平”是目標用戶可以買得到，但目前會讓他們糾結(jié)還沒有購買的產(chǎn)品。這個產(chǎn)品一般來說都是市場上的主導(dǎo)產(chǎn)品，影響力大，以至于用戶選擇的時候完全繞不開。對于YU7來說，“意難平”就是特斯拉Model Y，是其“一生之敵”，能夠讓用戶形成直接選擇對比。大多數(shù)情況下，“意難平”就是一款產(chǎn)品的價值對標物。

“朱砂痣”是目標用戶得到了，但覺得還不夠的產(chǎn)品。在YU7的營銷過程中，SU7充當了這個角色。雖然SU7的運動性很好，小米也在其上市過程中打造了很強的影響力。但SU7對于很多用戶來說，實用性略差，即空間小、通過性差。這時YU7一方面繼承了SU7的功能印象，另一方面用SUV的形態(tài)彌補了一些用戶對SU7的遺憾。

“白月光”是目標用戶內(nèi)心中對品牌的一些向往。很明顯，YU7在上市過程中，雷軍作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、產(chǎn)品的締造者所起到的作用，除了推介產(chǎn)品之外，更多的是將自身的“光環(huán)”轉(zhuǎn)移到了產(chǎn)品身上，使得YU7在產(chǎn)品的價值之外，還附著了一圈月光光環(huán)，增加了競爭力。

在“彼岸花”、“意難平”、“朱砂痣”、“白月光”各自就位，并通過營銷不斷地強化YU7與它們的關(guān)系之后，最終YU7成為了大多數(shù)用戶的“命中人”——一個自認為絕佳的選擇。對此，我們也可以借鑒YU7的GTM經(jīng)驗，當一款產(chǎn)品上市時，問一下它的彼岸花、意難平、朱砂痣和白月光分別是誰，如果搞清楚了這些并用營銷資源使它們產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，也許就能夠獲得很好的市場結(jié)果。

YU7的目標平衡，保守的教訓

按照官方公布的消息，YU7發(fā)布會結(jié)束后1小時大定超過28.9萬臺，鎖單24萬臺。但真實的交付情況是怎么樣呢？上險數(shù)據(jù)來看，YU7的逐月數(shù)據(jù)分別為6月2234臺、7月6042臺、8月16548臺、9月22369臺、10月33662臺。

由于官方對外宣稱7月正式開始交付，所以6月的上險應(yīng)該是來自于門店試駕車，根據(jù)公開數(shù)據(jù)，小米汽車的渠道數(shù)量5月底300余家，6月新增50家。平均每家試駕車高達7臺左右，此前也有媒體采訪門店得到了這個數(shù)據(jù)，在門店停車場經(jīng)常會看到五顏六色的多輛試駕車。相較于正常新車上市每家店2臺試駕車的數(shù)量，小米YU7的仗打的非常富裕，不過由于上市的火爆，7臺試駕車也無法在初期滿足需求。

相較于創(chuàng)造歷史紀錄的訂單數(shù)量，7月到10月小米YU7總體交付不過78621臺，明顯反映出其訂單預(yù)測和產(chǎn)銷平衡的失誤，以至于在上市之后不斷地提升產(chǎn)能追趕訂單。小米目前投產(chǎn)的是兩個工廠，一期工廠設(shè)計年產(chǎn)能15萬輛，通過雙班產(chǎn)能優(yōu)化，實際月產(chǎn)能可以提升到3萬左右。二期工廠2025年7月投產(chǎn)，規(guī)劃年產(chǎn)能同樣為15萬輛，初期月產(chǎn)能8000輛，2025年第四季度可以提升到2萬輛。

10月小米汽車總交付量將近5萬，二期工廠通過產(chǎn)能爬坡后，助力小米總產(chǎn)能穩(wěn)定在月5萬輛的水平，按這個進展年底可以達到6萬，甚至2026年初可以沖擊7萬峰值。小米YU7的訂單會在未來的幾個月，以3-4萬每月消耗，有傳YU7近40萬的積壓訂單，也還要10個月近40周來消化。

在調(diào)研了幾個上市當日的訂單后發(fā)現(xiàn)，上市當天3-5分鐘下單的用戶，當時顯示的交付周期為32周，到11月初現(xiàn)實的交付周期為8周，總體上交付周期提升了4周。到1月交付時，按照11月、12月分別交付4萬來計算，總體交付在16萬輛。另外如今小米APP現(xiàn)實，11月初下定還需要30周左右，接近8個月，與前文推測的10個月相差不多。

“爆單”是一個幸福的煩惱，但小米YU7訂單和交付之間的巨大差距顯示了其GTM訂單預(yù)測的失誤，很明顯小米YU7初期預(yù)計的產(chǎn)能實在8000左右，這個預(yù)估量不過是SU7銷量峰值的四分之一左右。從細分市場來看，這個水平大概是極氪7X和樂道L60的量。由此可見，對于賣一臺比SU7貴一點的產(chǎn)品，小米汽車的GTM并沒有太大的信心。

另外在前文節(jié)奏的分析中，我們看到在5月份的亮相發(fā)布中，并沒有進行預(yù)售，這也就導(dǎo)致了價格發(fā)布之后，小米汽車對于爆單也是沒有任何心理預(yù)期。如果在5月份開始預(yù)售，也許小米就可以提前一個月準備產(chǎn)能的爬升，至少可以在10月把交付量提升到4萬臺以上。

同時GTM還要考慮動態(tài)的訂單變化，由第三方數(shù)據(jù)顯示，小米周均訂單也有一定的下跌，新增月訂單可能不足2萬，這樣考驗GTM的下一個挑戰(zhàn)就是，究竟要提產(chǎn)到多少，即能夠保證盡快做到產(chǎn)銷平衡，又不至于過多的浪費產(chǎn)能。

YU7的得與失，定位、爆款與產(chǎn)能

通過對YU7上市GTM的逆向復(fù)盤，我們可以看到，節(jié)奏上，YU7大部分符合汽車行業(yè)的標準節(jié)奏，但沒有做預(yù)售這一點，沒能更早的給內(nèi)部傳遞足夠的信息快速提升產(chǎn)能，以至于晚了1個月的決策時間。

定位上，通過對“彼岸花”、“意難平”、“朱砂痣”、“白月光”四個角色的塑造，最終把YU7推上了“命中人”的位置。“五位一體”的營銷角色劃分，也給其他廠商帶來了一個全新方法論的啟示。做好這些角色的設(shè)定，可以提高產(chǎn)品爆款的成功概率。

最后，表面上產(chǎn)品的成功取決于營銷的引爆，但本質(zhì)上還需要跟產(chǎn)能的節(jié)奏有一個很好的對應(yīng)，這也是不斷強調(diào)的GTM的本質(zhì)實際上是在需求和供應(yīng)之間搭一座橋，只有產(chǎn)銷之間實現(xiàn)很好的平衡，一個產(chǎn)品才能做到真正的成功。

回到用戶、企業(yè)、需求、供給的四維十六節(jié)點圖，GTM沒有什么神秘的地方，無非是在相應(yīng)的供需關(guān)系中，找到合適的平衡點，并不斷地根據(jù)市場的變化進行調(diào)整，最終讓產(chǎn)品尋找到其在市場中真正的銷售位置。