作者：齊笑，編輯：趙元

上周，阿里第3季度（自然季度，下同）的業(yè)績會，傳遞出兩個明確的信號：收縮閃購補貼，并可能進一步加大對AI的投資。

一退一進的資源重新配置，背后是對戰(zhàn)略的調整。即時零售和AI，都被視為未來的增長點，也都在短期深刻地影響著阿里的財務面貌。

2025年第3季度，阿里總收入2477.95億元，同比增長5%，若剔除已出售業(yè)務影響，增速達到15%；經營利潤同比下降85%，為53.65億元，凈利潤206.12億元，同比下降53%；經營活動現金流凈額為101億元，同比下降68%，自由現金流從凈流入137.4億元轉為凈流出218.4億元。

利潤和現金流指標波動的主要原因，在于“對即時零售、用戶體驗以及科技的投入”。

在此背景下，市場普遍關注：補貼換來了即時零售多少市場規(guī)模？怎么去評估這筆戰(zhàn)略投入劃不劃算？收縮對即時零售的補貼、加大AI投資又意味著什么？

一、算小賬：300多億虧損，換來86億增長

2025年第3季度，包括餓了么和淘寶閃購在內的即時零售業(yè)務收入229億元，環(huán)比增加了81億元，同比增加了86億元，增幅60%。

然而，這86億元收入增長的背后，是遠超其規(guī)模的巨額虧損。

2025年7月2日，阿里宣布啟動12個月內投入500億元的補貼計劃。10月8日，阿里投資指引會透露，2025年三季度的外賣業(yè)務虧損預估350億元到400億元，基本與內外資行的研報預期一致。

實際虧損有沒有這么高呢？我們大致匡算一下。

2025年的第1季度，當時的淘天集團包括國內電商業(yè)務和批發(fā)商業(yè)，整體收入增長9%，淘天集團的經調整EBITA（EBITA指的是息稅攤銷前利潤）增速為8%，略低于整體收入增速。

今年第3季度，原淘天集團的收入增速為9.2%，如果同樣按照8%的增速計算，那么原淘天集團的經調整EBITA約為481.6億元。

同期，中國電商集團（原淘天集團+即時零售）實際的經調整EBITA為104.97億元，同比下降76%，由此合理推測，今年第3季度，即時零售業(yè)務的經調整EBITA為虧損376.6億元。

那么，這些錢虧到哪兒了呢？

配送成本和銷售費用，是開支增長的重要項目。

配送成本的增加體現在阿里財報的營業(yè)成本項。第3季度財報就提到，營業(yè)成本的變動，主要是由于即時零售增加導致的物流成本上升，部分被處置高新零售和銀泰業(yè)務，低利潤直營業(yè)務的規(guī)?？s小，以及變現率和運營效率的提升所抵消。

為了剔除高新零售和銀泰業(yè)務等的影響，可以參考今年第2季度的數據，此時，高新零售和銀泰業(yè)務已被處置，淘寶閃購的補貼力度也還較小，阿里巴巴的營業(yè)成本為1364.3億元，第3季度這一數據為1507.8億元，所以合理推測，外賣大戰(zhàn)至少新增了143.5億元的配送成本。

再來看營銷這一項，營銷開支的增加會體現在銷售費用里。

第2季度，阿里的銷售費用為531.78億元，同比增加204.8億元，外界預計有150億元（約為新增費用的73.2%）花在了淘寶閃購上。

第3季度，阿里的銷售費用為664.96億元，同比增加340.3億元，如果按照70%—75%計算，則有238-256億元左右花在了淘寶閃購上。

配送和銷售，二者加起來的增量費用約為380億元—400億元。

如果只算即時零售業(yè)務的小賬，增加86億元的收入，卻帶來了350—380億的虧損，這顯然是一筆投入產出比嚴重失衡的生意。

不過，阿里方面發(fā)力淘寶閃購的戰(zhàn)略意圖，不在于業(yè)務是否能夠單獨盈利，至少短期內目標不是盈利，而是更看重其為整個電商主站帶來的綜合收益和協(xié)同效應。

如果算大賬，閃購業(yè)務與電商的協(xié)同效應如何呢？

二、算大賬：協(xié)同效應有限

2025年第3季度，阿里的客戶管理收入（包括廣告和傭金收入）為789.3億元，增速10%，也就是說同比增加了72.6億元。

即使將72.6億元和86億元（即使零售增加收入）這兩項增量收入相加，也遠低于幾百億的虧損。

更何況，客戶管理收入的增長主要源自于Take rate（變現率/抽傭率）的提升。也就是一樣的商品交易總額（GMV）下，商家要付給平臺的各種費用占其銷售額的比例提升。

自2024年9月1日起，平臺開始基于確收GMV收取千六的基礎軟件服務費，AI驅動的全平臺營銷工具“全站推廣”商家滲透率穩(wěn)步提升，都是帶動Take rate提升的原因。

至于“即時零售帶動淘寶APP月活躍消費者同比快速提升”這一路徑，對客戶管理收入增長的帶動作用有多大，財通證券預計，今年三季度有2%—3%的正向拉動作用，也就是15.8億元—23.7億元。

中信證券研報稱，淘寶閃購帶來的新用戶在雙11期間的電商訂單數已超過1億，估算約占同期電商總GMV的比重在1%左右，即時零售向電商的交叉銷售比例尚處在較低水平。

從這些方面可以看出，無論從直接收入增量還是從用戶心智轉化來看，即時零售對核心電商的協(xié)同效應都相對有限。此前，京東已經推出獨立外賣APP，這或許是行業(yè)轉向的明確信號。

這意味著，阿里無法依靠閃購業(yè)務自身“造血”或為電商有效“導流增收”來覆蓋閃購業(yè)務本身的虧損。

在這種情況下，支持即時零售業(yè)務的資金，實質上主要來自于集團內部其他業(yè)務的“輸血”。如果將即時零售與淘天視為一個整體，從某種意義上來說，即時零售的高補貼、高虧損，是靠消耗電商業(yè)務的資金支撐的。

從第3季度財報可以看到，阿里的現金及現金等價物一個季度就減少了480.5億元。截至2025年9月30日，阿里的現金儲備（現金及現金等價物、短期投資、股權證券及其他投資），合計3735.7億元，也處于近5年來的低位。

值得注意的是，截至2025年9月30日，相同統(tǒng)計口徑下，拼多多的現金儲備為4238億元。

從外賣到即時零售再到電商，頻次越來越低，外賣與即時零售一定有較強的協(xié)同作用，即時零售與電商也有一定的協(xié)同作用，但如果單純以高頻的外賣業(yè)務為杠桿，撬動低頻的電商消費，實際傳導效果或許并沒有那么顯著。

即時零售是“救急”與“即刻需要”的場景，用戶行為高度線性，追求在最短路徑內完成“發(fā)現-決策-履約”的全過程，核心是效率與確定性。而電商則兼容了“計劃性購物”與“探索性閑逛”，用戶行為可以是線性的（搜索、比價、購買），也可以是發(fā)散與沉浸的，其最終追求是 “多、省、好” 的價值感。

一個在淘寶瀏覽冬衣的用戶，與一個打開App想要解決工作日午餐的用戶，因任務屬性與決策節(jié)奏的差異，其行為路徑與流量價值天然分離，即使在一個APP里，也未必在一個流量池里。

三季報業(yè)績會上，阿里稱對淘寶閃購的投入預計在下個季度會顯著收縮，做出這個判斷的背景是CFO徐宏在業(yè)績會上所說的效率提升、UE（單位經濟效益）顯著改善以及規(guī)模穩(wěn)定。

隨著補貼力度的減弱，單位經濟模型的改善是必然結果。根據業(yè)績會披露的信息，十月以來，淘寶閃購的單均虧損較七、八月已收窄一半。然而，即便虧損幅度大幅降低，該業(yè)務整體仍處于深度虧損狀態(tài)。

更關鍵的問題在于，在補貼退潮之后，業(yè)務規(guī)模能否保持穩(wěn)定仍存有較大不確定性。即時零售用戶的消費決策普遍依賴于比價和比送達速度，而不會因為一段時間的補貼，就對平臺有持續(xù)的高忠誠度。

三、戰(zhàn)略重心調整：押注AI to C

在收縮閃購補貼的同時，阿里也在加大對AI的投入。

阿里此前已宣布一項為期三年、總額高達3800億元的AI基礎設施建設計劃。在三季報業(yè)績會上，吳泳銘又提出，鑒于客戶需求的旺盛，這一投資規(guī)?！翱赡芷　?，未來不排除進一步追加投入。

在AI需求推動和公共云收入增長帶動下，阿里云第3季度營收同比增長34%至398.24億元，經調整EBITA同比增長35%，AI相關產品收入連續(xù)9個季度實現三位數同比增長。

AI仍是阿里的重要戰(zhàn)略，同時也背負著解決其電商業(yè)務流量焦慮的任務。

傳統(tǒng)的貨架電商，自主生產流量能力極弱，高度依賴外部流量的輸入。阿里曾經通過投資微博、小紅書以獲取流量。

但隨著抖音、快手直播電商的全面崛起，小紅書發(fā)力閉環(huán)電商，電商行業(yè)的競爭形勢越來越嚴峻，流量成本、轉化效率甚至是電商業(yè)務的增長都面臨著挑戰(zhàn)。

阿里的很多動作，比如發(fā)力直播電商以激活存量、將外賣業(yè)務嵌入到淘寶App，都有讓電商業(yè)務獲得更低成本、更可持續(xù)的流量供給的意圖。

如今，閃購虧損嚴重，外賣和電商協(xié)同效應偏弱，阿里開始將希望寄托在C端的AI產品上，千問APP便承擔了這一重任。

跟此前推廣閃購一樣，如今阿里在推廣千問APP時，也提到了“生態(tài)協(xié)同”，千問APP定位為“AI生活入口”，目標不僅是提供對話服務，更要與阿里電商、地圖、本地生活等業(yè)務生態(tài)產生協(xié)同。比如，未來幾個月內，千問將逐步支持包括淘寶平臺購物等在內的智能體功能。

這也一定程度上反映了阿里務實的選擇：即外賣市場數百億的投入，并未給阿里電商主站帶來高效轉化，及時做出戰(zhàn)略調整，將更大資源投入AI，試圖抓住下一個流量入口。

畢竟，任何一家公司，所能調用的資金和人力都是有限的，即便強如阿里，手握數千億現金，也不可能無限投入。

不過，想要成為超級入口、匯聚起豐富的流量，千問也面臨著諸多挑戰(zhàn)。比如，理想狀態(tài)下，用戶應對千問提出一個復雜指令，它能自主調用阿里生態(tài)內支付、辦公、出行、購物等App，這就需要很高級別的數據互通，其技術復雜度和內部協(xié)調成本都是復雜的挑戰(zhàn)。再比如，如果涉及到交易環(huán)節(jié)，應當如何兼顧用戶的信任和商業(yè)目標？

因此，阿里的AI to C能否打造一個超級入口，反哺生態(tài)內的電商業(yè)務，為電商輸送豐沛的流量，不僅取決于技術能力，更取決于能否在數據合規(guī)、用戶信任與內部協(xié)同之間的平衡。

收縮閃購戰(zhàn)線，重注AI，是阿里做出的效率選擇。不過，無論是UE改善后的即時零售能否守住規(guī)模，還是千問App能否真正成長為“超級入口”，都是待解的命題。戰(zhàn)略的轉向已經明確，但新舊動能能否順利切換，將決定阿里下一程的增長曲線。