餓了么發(fā)布公告，宣布正式更名為“淘寶閃購”，餓了么APP的最新版本，當(dāng)下已全面更名為淘寶閃購。

對(duì)于餓了么改名這項(xiàng)決策，《商業(yè)觀察家》并不感到奇怪，實(shí)際上，在更早之間，《商業(yè)觀察家》曾對(duì)一些餓了么人士也談過這個(gè)話題，當(dāng)時(shí)我們認(rèn)為餓了么這個(gè)名字取得不是很好，不利于市場(chǎng)的多元化開拓，未來可能需要改個(gè)名字。

即餓了么需要從創(chuàng)始人的視角謀發(fā)展，而不是從職業(yè)經(jīng)理人的角度來思考發(fā)展，名字則是最能體現(xiàn)這一點(diǎn)的。

總體來說，對(duì)于餓了么的這次改名，以及改名為什么會(huì)出現(xiàn)在當(dāng)下這個(gè)時(shí)段，而不是更早或者更晚，《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，可能有以下三點(diǎn)啟示意義。

一

餓了吃藥？

創(chuàng)始人跟職業(yè)經(jīng)理人在布局業(yè)務(wù)，及決策企業(yè)未來發(fā)展時(shí)，思考的角度，以及看問題的第一側(cè)重點(diǎn)，有時(shí)候是完全不一樣的。

經(jīng)過體系化訓(xùn)練的職業(yè)經(jīng)理人是體系化的思維、體系化的論證、完整的邏輯、借助于咨詢公司市場(chǎng)報(bào)告來尋求“靈感”，以及標(biāo)準(zhǔn)化的流程。但有時(shí)候他們對(duì)市場(chǎng)一線的最新走向與把握則缺乏“直覺”。

這一塊是創(chuàng)始人的強(qiáng)項(xiàng)，成功的創(chuàng)始人在做決策時(shí)，往往很多時(shí)候都是基于一種直覺上的“本能”，他們并不完全知道這個(gè)市場(chǎng)未來會(huì)有多大，這個(gè)機(jī)會(huì)未來會(huì)怎么變化，以及要如何體系化來做這件事。

比如，在餓了么大幅落后于美團(tuán)，看起來沒有任何機(jī)會(huì)“翻盤”的時(shí)候，職業(yè)經(jīng)理人及外部分析人士在對(duì)此做總結(jié)與分析時(shí)，從業(yè)務(wù)本身可以條條道道列出一堆理由與原因。

但《商業(yè)觀察家》訪問一些創(chuàng)始人的看法時(shí)，得到的答案卻非常簡單，他們的第一關(guān)注點(diǎn)都不是成本等業(yè)務(wù)本身問題，而是名字。他們覺得餓了么這個(gè)名字取得就不好，不如美團(tuán)。

“送藥、超市便利、跑腿等業(yè)務(wù)，餓了么這個(gè)名字不好用。誰餓了吃藥？”

餓了么這個(gè)名字，在做即時(shí)零售等更大范圍的即配業(yè)務(wù)時(shí)，于消費(fèi)端的心智不強(qiáng)；把餐飲外賣的流量進(jìn)行即時(shí)零售轉(zhuǎn)化，邏輯也不是很順。

由此，餓了么現(xiàn)在這個(gè)時(shí)段來改名，顯示它未來的一個(gè)重心是要做即時(shí)零售，或者說已下定了某種決心要押注即時(shí)零售。畢竟，這么大體量的一個(gè)業(yè)務(wù)做改名，還是需要支付比較大成本的。

二

做供給，擴(kuò)商家

之前，餓了么做的餐飲外賣業(yè)務(wù)打不過美團(tuán)，在供給端，有很大局限。

一方面，美團(tuán)有全國團(tuán)購到店業(yè)務(wù)所建立的餐飲合作關(guān)系，基礎(chǔ)更好，餓了么最早則是一家創(chuàng)業(yè)公司，缺乏供給端的基礎(chǔ)。阿里收購餓了么后，內(nèi)部融合整合好像也不是太理想，有點(diǎn)消化不良。

另一方面，餓了么與美團(tuán)一樣都是雙邊交易模式，同質(zhì)供給，這就容易出現(xiàn)領(lǐng)先者強(qiáng)者恒強(qiáng)的情況。

這些是餓了么在餐飲外賣市場(chǎng)沒有干過美團(tuán)的直接原因。

現(xiàn)在，餓了么更名淘寶閃購，那就是要“換賽道”來與美團(tuán)“重新”競爭，即通過即時(shí)零售來擴(kuò)商家，做強(qiáng)即時(shí)零售多元化供給。

即時(shí)零售與快遞電商，在商品供給端還是有很大的區(qū)別，是兩種不同的消費(fèi)場(chǎng)景，由此，在供給端就需要專門搭建適配即時(shí)零售的商品力與生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。

這塊對(duì)于阿里來講，機(jī)會(huì)點(diǎn)在于本地生活領(lǐng)域有數(shù)以百萬計(jì)的商家，有很多本地商家可供“線上化”，而快遞電商的新增商家已經(jīng)沒有什么增長了，無法支撐電商業(yè)務(wù)的持續(xù)增長。

三

履約

此次，餓了么更名淘寶閃購，最直觀的一個(gè)感受，可能體現(xiàn)在履約端——即“閃購”這個(gè)名字，具有更強(qiáng)的履約端的訴求與含義，阿里可能相比過往更多基于履約的考慮而選擇了這個(gè)名字。

即時(shí)零售，履約則很重要，流量反而沒有那么重要。流量成本并不是即時(shí)零售的第一大成本項(xiàng)。

別看即時(shí)零售當(dāng)下需要燒錢補(bǔ)貼來獲客，但是由于即時(shí)零售做的主要是日常剛需高頻品類市場(chǎng)，以及通過剛需高頻品類做出來的流量盤來多元化擴(kuò)張多品類市場(chǎng)。那么，只要消費(fèi)者養(yǎng)成了即時(shí)零售消費(fèi)習(xí)慣，高頻購買及多品類擴(kuò)張之下，獲客成本會(huì)持續(xù)得到攤薄，單客整段流量成本也就不高了。

那么，怎么樣才能讓消費(fèi)者養(yǎng)成即時(shí)零售消費(fèi)習(xí)慣，這就有賴于履約服務(wù)質(zhì)量。歸根結(jié)底，即時(shí)零售做的主要還是一個(gè)即配服務(wù)。

而即配服務(wù)對(duì)履約要求非常高：要最快半小時(shí)內(nèi)送達(dá)；商品差錯(cuò)率要得到完美控制；成千上萬名的售后客服人員成本要優(yōu)化（送得快，商品差錯(cuò)率低，客訴及客服成本就低）；更關(guān)鍵的是，履約成本要能在每單毛利額之內(nèi)。

即時(shí)零售由于增加末端小時(shí)達(dá)配送，履約成本非常剛性，每單毛利額要覆蓋配送成本是挑戰(zhàn)，由此，履約成本是即時(shí)零售的第一大成本項(xiàng)，也是決勝項(xiàng)。

阿里在履約這塊，過往則沒有一個(gè)很好的“能力證明”。

有市場(chǎng)人士對(duì)《商業(yè)觀察家》稱：“阿里一直來不算擅長履約，之前其也沒有做過快遞配送，收購過來的公司，似乎也沒有做得很好。”

由此，餓了么此次更名為“淘寶閃購”，最主要的一個(gè)訴求，以及所展現(xiàn)出來的一個(gè)思路，可能就是阿里想要在履約端做出點(diǎn)東西出來，來試圖填補(bǔ)過往的“短板”。

商業(yè)觀察家

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