如果把時間撥回到2016年的北京車展，那幾天展館里的空氣幾乎是躁動的?；ヂ?lián)網(wǎng)造車的旗幟剛剛立起，PPT和夢想一起涌入展臺，人們第一次見到那么多此前從未聽說過的汽車品牌。那些年，新勢力不是一個行業(yè)門類，而是一種情緒，一種“只要敢想，就能造出未來”的時代沖動。

十年過去，那些站在鎂光燈下的新名字，有的飛升成行業(yè)頭部，有的默默退出賽道，有的曇花一現(xiàn)，還沒長大就夭折。而更殘酷的是，那些消失的企業(yè)并沒有消失，它們的債務(wù)、資質(zhì)、供應(yīng)鏈糾紛、用戶焦慮，全部沉在行業(yè)的河床里。

但到了今年，這條沉寂已久的河床開始重新翻動。從哪吒、威馬，到高合、極越，甚至一些幾乎已經(jīng)“聽不到呼吸”的品牌，也開始陸續(xù)冒出動態(tài)，仿佛要在冬天里再追一次春光。它們的目標(biāo)或許不如當(dāng)年P(guān)PT中的愿景那么耀眼，而只是爭取一個“重新存在的機會”。過去叫“造車新勢力”，現(xiàn)在更像是“幸存者聯(lián)盟”。

于是，行業(yè)里開始出現(xiàn)一個新的疑問：如果2016年是新勢力集體誕生的元年，那么2026年，會不會變成它們的“集體重生窗口期”？

從爆發(fā)到沉寂：十年走完新勢力的完整周期

2016年北京車展之后的幾年，是造車領(lǐng)域最熱鬧的時代。資本充盈、政策刺激、技術(shù)紅利、人口結(jié)構(gòu)變化，形成了一次罕見的資源集中效應(yīng)。那幾年，只要發(fā)布了幾張外觀圖、有一個智能座艙的PPT、有兩臺工程樣車，再加上一個會講故事的創(chuàng)始人，就有可能拿到融資，拿到地，拿到補貼。

但繁榮的另一面，是高成本、長周期的造車現(xiàn)實。許多品牌在資本紅利的尾聲到來之前，都沒來得及把第一款車順利推進到“可靠規(guī)模交付”這一步。有的死在產(chǎn)能爬坡；有的死在成本控制；有的死在供應(yīng)鏈管理；還有不少死在“自信和現(xiàn)實的差距”之間。

從2022年開始，新能源補貼徹底退出，智能化研發(fā)邁入深水區(qū)，供應(yīng)鏈價格回到正常區(qū)間，而消費選擇開始被頭部品牌提前鎖定。行業(yè)第一次真正意義上走進“淘汰賽”。

過去三年里，高合停擺、威馬清算、哪吒失血、極越暴雷、賽麟和拜騰徹底消失。新勢力從集體狂歡，變成集體沉默。

然而，這種沉默并沒有持續(xù)太久。

進入2025年下半年，大量“已經(jīng)涼透”的品牌開始冒頭。他們的動作五花八門：引入重整、成立子公司、重新上架APP、尋找經(jīng)營托管方、盤活生產(chǎn)線、公開招募投資人……但所有這些不同的姿態(tài)，其實都是同一個方向：爭取活下去的資格。

窗口期，又要來了？

為什么是現(xiàn)在？為什么是2026年前后？

如果只看企業(yè)的“求生欲”，很容易把這一輪變化誤解成絕望中的掙扎。但事實上，這一波“復(fù)活潮”的出現(xiàn)并非巧合，而是客觀條件被重新點亮。

首先，行業(yè)正重新分層。新能源滲透率跨過50%之后，競爭邏輯開始發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化：頭部品牌固化，中部品牌拼性價比，底部品牌拼存量和自救。而在這種新結(jié)構(gòu)里，過去已經(jīng)掉隊的品牌反而存在“低預(yù)期值、低成本、低估值、多位階選擇”的靈活性。

與此同時，產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)能富余，也讓資源重新流動。2024–2025年開始，動力電池、智能駕駛、三電、域控的供應(yīng)鏈庫存都在調(diào)整，成本大幅下降，供應(yīng)商愿意在重新整合的品牌上賭一次未來。過去“進一個零件都要排隊”的時代已經(jīng)結(jié)束，現(xiàn)在反而是供應(yīng)鏈希望找到新伙伴補產(chǎn)能。

而在技術(shù)層面，車規(guī)級技術(shù)普惠化，讓“重新做一遍”變得更便宜——十年前造車，底盤、電控、電池需要從零開發(fā)；現(xiàn)在可以直接采購成熟的平臺、成熟的智駕域控、成熟的電池系統(tǒng)。過去三年智能化卷出巨大冗余后，行業(yè)實際上產(chǎn)生了大量“二手技術(shù)資產(chǎn)”，使得新勢力可以用極低成本獲得不錯的模型、算法、硬件和軟件基礎(chǔ)。

此外，政策層面也在重新聚焦“穩(wěn)定就業(yè)、盤活資產(chǎn)、再造結(jié)構(gòu)”。地方政府不愿意讓工廠長期閑置，銀行希望盤活授信額度，地方產(chǎn)業(yè)園希望恢復(fù)制造業(yè)產(chǎn)值——在這個邏輯下，一家曾經(jīng)停擺的車企反而可以變成“低成本重啟項目”。

正因為此，2026年或許將成為新勢力第二次“窗口期”。

從哪吒、高合、威馬到極越：它們?yōu)槭裁炊枷搿盎氐脚谱郎稀保?/p>

這些品牌的故事各不相同，但邏輯驚人一致。

以哪吒為例，重整程序一啟動，信息披露便密集起來：意向投資人預(yù)招募、債權(quán)人會議、共益?zhèn)谫Y公告……哪吒甚至專門公開招募經(jīng)營管理委托方，希望有人能接過管理權(quán)的“燙手山芋”。而共益?zhèn)恼心寄康囊矊懙梅浅Ｇ宄壕S持核心業(yè)務(wù)運營、修繕生產(chǎn)線、支付車機和售后等關(guān)鍵供應(yīng)商費用。一句話，先把體系拉回到能正常運轉(zhuǎn)的最低線。

威馬的動作則更具“復(fù)產(chǎn)色彩”。它不僅設(shè)立了新的銷售公司，久違的APP也重新上線，恢復(fù)了遠程車控、藍牙鑰匙等基礎(chǔ)服務(wù)。更重要的是，重整投資人深圳翔飛直接拋出了《白皮書》，明確未來兩年的復(fù)工節(jié)奏：從車型復(fù)產(chǎn)，到銷售目標(biāo)，再到海外KD布局，全都寫得清清楚楚，這是一種典型的“給市場看到希望”的表達方式。

極越的做法則更接近“資產(chǎn)盤活”。去年年底突然停擺之后，它在今年11月底正式進入預(yù)重整程序。所謂“預(yù)重整”，就是在法院受理前先把最關(guān)鍵的資產(chǎn)、債務(wù)、合同關(guān)系梳理一遍，為引入戰(zhàn)略投資人留出空間。公告里寫得很直白：要盤活資源、維護資產(chǎn)價值，并保障車主售后權(quán)益。這更像是一場圍繞“能否保住資質(zhì)”的艱難自救。

高合同樣如此。去年底成立的“江蘇高合汽車有限公司”，業(yè)務(wù)范圍覆蓋新能源汽車生產(chǎn)和核心零部件研發(fā)，這種動作本質(zhì)上是“留存載體”——只要資質(zhì)、生產(chǎn)線和關(guān)鍵團隊沒有徹底崩盤，它就依然擁有東山再起的可能。

把這些動作放在一起看，就會發(fā)現(xiàn)它們的邏輯并不復(fù)雜。重整也好、成立子公司也好、重新上線APP、尋找托管方、對外招募投資人也好，每一步都在為同一個目的服務(wù)：抓住政策與市場仍給予的那一點窗口，把工廠留住，把資質(zhì)留住，把供應(yīng)鏈體系壓住。在今天的行業(yè)格局里，一旦生產(chǎn)資質(zhì)失去，想再回來幾乎是不可能的事?；蛟S正因為如此，這些“復(fù)活中的品牌”才會表現(xiàn)出如此迫切而激烈的求生姿態(tài)。

這些動作當(dāng)然無法瞬間讓品牌回到主流，但它們共同指向一個事實：只要平臺、資質(zhì)、團隊、知識產(chǎn)權(quán)還在，這些品牌就有可能在新周期中“再度入局”。

它們真的有可能“咸魚翻身”嗎？

現(xiàn)實當(dāng)然是殘酷的。

過去三年的技術(shù)飛躍太快，新勢力如果真的想重新進入市場，會面臨三個巨大挑戰(zhàn)：

第一，用戶信任要從零開始。一次停擺帶來的裂痕，不是靠發(fā)新聞或換個名字就能修補。用戶買車時最怕的不是車差，而是企業(yè)突然停擺。這道心理坎幾乎是所有“重生品牌”的最大障礙。

第二，產(chǎn)品節(jié)奏極難追趕。當(dāng)比亞迪的DM系統(tǒng)做到2L/100km油耗，當(dāng)純電補能做到10分鐘續(xù)300km，當(dāng)智能駕駛進入端到端時代，這些品牌不可能再用三年前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)重新開張。

第三，商業(yè)模式要重建，而不是修復(fù)。過去“燒錢換規(guī)?！钡臅r代已經(jīng)結(jié)束。新勢力要復(fù)活，必須找到真實的盈利路徑——無論是ToB定制車、低成本車型、外部代工，還是技術(shù)輸出，每條路都要求企業(yè)重新定位。

但困難之外，也不得不承認：新勢力仍然擁有一個重要優(yōu)勢——靈活、輕資產(chǎn)、不被路徑依賴捆住。它們沒有龐大的燃油車包袱，沒有復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，也沒有“必須守住市占率”的壓力。相反，只要抓住一個確定場景、一個高確定性的細分市場，它們就有可能像當(dāng)年第一次創(chuàng)業(yè)那樣“輕裝上陣”。

這恰恰是重生窗口期真正的意義：尋找新的可能。

結(jié)語

2026年，新勢力會“第二次誕生”嗎？

我們或許很難簡單回答“會”或“不會”。

一切只能等時間來證明。