一場轟轟烈烈的“拜師”運動，正在中國零售業(yè)上演。

主角是曾經(jīng)的“商超一哥”永輝超市，它正試圖通過全盤復刻河南零售神話胖東來，來挽救自己深陷虧損泥潭的命運。這場變革聲勢浩大，從門店動線、商品結(jié)構到員工關懷，永輝似乎決心要將自己改造成第二個胖東來。

然而，數(shù)據(jù)展現(xiàn)了理想與現(xiàn)實的殘酷溫差。盡管調(diào)改店初期人潮涌動，但永輝的整體業(yè)績依然承壓。2025年前三季度，永輝營收同比下滑超22%，歸母凈利潤虧損擴大至7.1億元。

為什么學了18個月（500多天），永輝依然難以成為胖東來？這背后，不僅是兩家企業(yè)基因與土壤的根本差異，更是新晉實控人葉國富帶著資本意志強行“換血”所面臨的巨大挑戰(zhàn)。

永輝遭遇“租客”窘境

永輝學習胖東來，最先顯露出的尷尬并非在賣場之內(nèi)，而是在賣場之外的資產(chǎn)結(jié)構底色上。

胖東來之所以能從容地推行高福利、高服務標準，并保持極高的利潤率，一個常被忽視的核心要素是其“房東”身份。據(jù)統(tǒng)計，胖東來旗下的大胖、小胖、時代廣場等核心主力店，所在的商場均為其自有物業(yè)。

這意味著，胖東來不僅無需承擔沉重的租金壓力，反而能通過聯(lián)營模式，將本應收取的固定房租轉(zhuǎn)化為與名創(chuàng)優(yōu)品、DQ等入駐品牌的銷售分成。這種“品牌+商業(yè)地產(chǎn)”的模式，讓胖東來在許昌和新鄉(xiāng)擁有了極強的抗風險能力和利潤安全墊。

反觀永輝，它更像一個還在為生計奔波的“外來租客”。永輝的絕大多數(shù)門店物業(yè)依賴租賃，這直接導致其在學胖東來進行大刀闊斧的調(diào)改時，必須付出高昂的“沉沒成本”。

為配合調(diào)改和止損，永輝進行了大規(guī)模關店。僅從2024年6月底至2025年9月底，永輝門店數(shù)就從943家銳減至450家，閉店總成本高達16.45億元，這筆巨額開銷包含了給房東的違約金、員工遣散費等。

更嚴峻的是，永輝已無力像胖東來那樣通過持有物業(yè)來構筑護城河。最新的2025年三季度財報顯示，永輝賬面貨幣資金僅剩33.58億元，創(chuàng)近10年新低，且經(jīng)營性現(xiàn)金流已經(jīng)轉(zhuǎn)負。一個必須精打細算付租金乃至付違約金的“租客”，注定難以擁有“房東”那般揮金如土做服務的底氣。

“花錢找罪受”的葉國富？

在永輝最危急的時刻，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富以“白衣騎士”的姿態(tài)入局。2024年9月，他斥資約62.7億元成為永輝第一大股東，并親自掛帥改革領導小組組長。

葉國富的介入，為暮氣沉沉的永輝帶來了久違的決斷力。他是一個堅定的“胖東來主義者”，曾斷言“胖東來模式是中國超市唯一的出路，不調(diào)改必死無疑”。

為了貫徹這一意志，葉國富對永輝進行了激進的“外科手術”。

首先是管理層的徹底換血。原CEO李松峰離場，葉國富啟用了90后“少帥”王守誠擔任CEO，并引入具有山姆背景的高管負責供應鏈重塑。創(chuàng)始團隊張軒松兄弟則逐步淡出了權力中心。

其次是經(jīng)營邏輯的根本扭轉(zhuǎn)。葉國富試圖斬斷過去傳統(tǒng)商超依靠向供應商收取進場費、堆頭費的“二房東”陋習，轉(zhuǎn)向以商品為中心的零售本質(zhì)。永輝開始推行“裸價直采”，精簡了約50%的供應商，并立下了三年打造100個億元級大單品的目標。

然而，葉國富這種帶有強烈資本意志和效率導向的“激進療法”，在落地過程中不可避免地出現(xiàn)了動作變形。

于東來曾公開評價葉國富入局永輝是“花錢找罪受”，這或許并非虛言。葉國富渴望速度和規(guī)模，制定了到2026年春節(jié)前完成300家門店調(diào)改的宏大計劃。平均單店調(diào)改投入約800萬元的巨額成本，疊加為了騰籠換鳥而支付的閉店成本，讓本就資金鏈緊繃的永輝雪上加霜。

為了支撐這場昂貴的改革，永輝不得不尋求外部輸血，推出了數(shù)十億元的定增預案。正如分析人士指出，在外部輸血通道完全打開前，永輝必須依靠存量現(xiàn)金來維系這場豪賭，風險極大。

永輝遠未走出“陣痛期”

如果說資產(chǎn)結(jié)構和資金壓力是硬件上的硬傷，那么在文化與供應鏈的軟實力上，永輝與胖東來之間更橫亙著難以逾越的鴻溝。

胖東來的成功是一個區(qū)域性奇跡。它深耕許昌、新鄉(xiāng)兩地，僅有13家門店。這種小而美的模式，使得于東來那種近乎烏托邦式的企業(yè)文化和極致的服務標準能夠?qū)崿F(xiàn)高強度的穿透和落地。

永輝則是一個擁有數(shù)百家門店、跨越20多個省份的龐然大物。當管理半徑被無限拉大，胖東來那種基于創(chuàng)始人人格魅力的文化體系難以在永輝被原樣復制。

一個典型的例子是員工管理。胖東來以高薪和對人的極致尊重著稱，其店長和普通員工的薪資遠超行業(yè)平均水平。永輝雖然在調(diào)改中也提升了員工薪酬，并引入了“五色卡”等考核機制，但據(jù)一線員工反饋，工作量與收入增幅并不匹配，“一人管四個臺面”的壓力下，所謂的考核機制很容易異化為冷冰冰的扣分工具，偏離了提升員工幸福感的初衷。

更核心的差距在于商品力。胖東來的高利潤來自于其強大的自有品牌和供應鏈議價能力。目前，永輝的調(diào)改店雖然引入了大量胖東來的網(wǎng)紅商品來聚攏人氣，但自有品牌“品質(zhì)永輝”等尚處于起步階段。

在關鍵的生鮮熟食領域，永輝的供應鏈短板依然明顯。雖然永輝在加速建設中央廚房，但在福州等大本營市場，其熟食區(qū)仍需依賴周黑鴨等聯(lián)營商來填補空白，尚未具備全面自營的能力。這意味著，永輝目前更多是在“借光”胖東來，而非真正建立了屬于自己的商品壁壘。

對于當下的永輝而言，葉國富主導的這場“刮骨療毒”或許是唯一的選擇。但不得不承認，在缺乏自有物業(yè)支撐、資金極度緊張、且面臨巨大規(guī)模管理難題的現(xiàn)實下，永輝想要真正學到胖東來的精髓，恐怕還需要經(jīng)歷一段漫長而痛苦的陣痛期。現(xiàn)在的永輝，僅僅是學到了胖東來的“形”，距離具備其“神”，還有很長的路要走。