撰文| 杜詠芳

| 黃大路

設(shè)計(jì)| 甄尤美

“電動(dòng)車公司，20年后，大多都在過苦日子，如果還在過日子的話?！?/p>

這句話是被譽(yù)為“中國巴菲特”的段永平在2024 年1月的相關(guān)言論中提出的。

他當(dāng)時(shí)還對這句話做了補(bǔ)充說明，稱原本表述不夠嚴(yán)謹(jǐn)，強(qiáng)調(diào)是 “大多都在過苦日子” 而非 “大概率都在過苦日子”，原因是不排除少數(shù)企業(yè)能做得特別好。

段永平的雪球賬號(hào)“大道無形我有型”

此后，他也多次在不同場合重申對電動(dòng)車行業(yè)的這一核心觀點(diǎn)。他并非否定汽車行業(yè)的存在價(jià)值，而是認(rèn)為這門生意或許“過得去”，卻很難成為一門“好生意”。錢能賺，但會(huì)賺得非常辛苦。

段永平還用過一個(gè)生動(dòng)的對比說明問題：“現(xiàn)在我不知道有多少家企業(yè)在做電動(dòng)車，就像我們當(dāng)年做游戲機(jī)一樣，可能有幾百家，卷到最后就剩幾家，那幾家是賺錢的，但這幾百家都是要倒的?！?/p>

這個(gè)一手締造小霸王、步步高商業(yè)神話，又見證vivo、OPPO、拼多多崛起的傳奇人物，在投資圈向來以精準(zhǔn)的價(jià)值判斷著稱。

而他衡量一家企業(yè)的標(biāo)尺，從來都不是只看風(fēng)口與熱度。段永平認(rèn)為，投資的前提是能看得懂公司，始終將“買股票就是買公司”作為投資信條，并以此丈量過無數(shù)賽道的價(jià)值。

當(dāng)他這把標(biāo)尺對準(zhǔn)炙手可熱的汽車行業(yè)，得出的結(jié)論無疑又不得不讓汽車行業(yè)的從業(yè)者們深思。

那么，段永平到底看到了什么？他是怎么看的？他看得對嗎？

汽車為什么是門苦生意？

在段永平的商業(yè)哲學(xué)中，好的商業(yè)模式猶如一座堅(jiān)固的城堡，必須由寬闊的“護(hù)城河”來守護(hù)，而差異化，則是構(gòu)筑這條護(hù)城河的關(guān)鍵所在。

他強(qiáng)調(diào)：“產(chǎn)品的差異化不是指所謂的與眾不同，而是指與眾不同的東西正好是用戶需要而其他人沒能滿足的東西?！?/p>

作為深耕消費(fèi)電子領(lǐng)域的企業(yè)家，段永平太清楚差異化對企業(yè)的重要性。

他操盤的小霸王通過外接鍵盤與電腦學(xué)習(xí)卡，將游戲與學(xué)習(xí)需求巧妙結(jié)合，在市場中創(chuàng)造了獨(dú)一無二的吸引力；小天才手表則精準(zhǔn)切入兒童社交場景，以“加好友”功能打開新市場。

反觀汽車行業(yè)，卻恰恰在這一核心維度上暴露出其根本性的困境。無論是過去的燃油車時(shí)代，還是如今的電動(dòng)車?yán)顺?，產(chǎn)品同質(zhì)化始終是籠罩在整個(gè)行業(yè)上空的陰霾。

在燃油車時(shí)代，發(fā)動(dòng)機(jī)與底盤調(diào)校曾是車企的核心技術(shù)，但經(jīng)過百年發(fā)展，這些技術(shù)已形成成熟范式，多數(shù)車企通過技術(shù)引進(jìn)或聯(lián)合研發(fā)即可掌握，難以形成獨(dú)家壁壘。

段永平曾說：“有些東西進(jìn)步到一定程度后其實(shí)后面的變化就不大了，比如汽車發(fā)動(dòng)機(jī)30-40年代和現(xiàn)在其實(shí)沒本質(zhì)差別?！?/p>

這種技術(shù)趨同直接導(dǎo)致行業(yè)競爭陷入白熱化，美國汽車業(yè)的變遷就是典型例證：1916年美國有500多家汽車廠，如今僅剩通用、福特，以及多國混合部隊(duì)Stellantis這三大巨頭。

令人擔(dān)憂的是，在段永平眼中，現(xiàn)在的電動(dòng)車可能比燃油車更難做出差異。

“電動(dòng)車的同質(zhì)化會(huì)越來越嚴(yán)重，這個(gè)行業(yè)的商業(yè)模式會(huì)越來越辛苦?！边@是他在2025年3月在雪球上的發(fā)言。

這一判斷，其實(shí)早在他對電池行業(yè)的分析中就已埋下伏筆。

2019年4月，當(dāng)被問及對電池行業(yè)的看法時(shí)，段永平就一針見血地指出：“這類產(chǎn)品差異化小，變化快，建立護(hù)城河有點(diǎn)難度。”

4年后的2023年1月，他再次談及同一話題，觀點(diǎn)更為明確：“電池應(yīng)該很難有差異化，所以最后的結(jié)局多是價(jià)格和規(guī)模的競爭?！彼A(yù)判這一局面“也許三兩年，也許十年八年就能看到結(jié)果了”。

僅僅兩個(gè)月后，他進(jìn)一步強(qiáng)化了這一判斷，直言：“直覺上，儲(chǔ)能的產(chǎn)品很難有差異化，技術(shù)的差異很快就會(huì)被抹平，價(jià)格戰(zhàn)會(huì)一直伴隨這個(gè)產(chǎn)品或行業(yè)。”

而這些對核心部件的洞察，最終匯聚成他對電動(dòng)車整體的判斷。

2025年10月26日，段永平在接受方三文采訪時(shí)（節(jié)目于2025年11月11日播出），直指問題核心：“電動(dòng)車比汽油車要簡單，就是一個(gè)電機(jī)，什么形狀其實(shí)都可以做?！?/p>

電池正迅速成為標(biāo)準(zhǔn)化商品，且多數(shù)車企都依賴著相同的幾家電池巨頭。這意味著，車企很難通過電池技術(shù)建立起獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。

段永平認(rèn)為，蘋果退出造車計(jì)劃，正是這一邏輯的完美印證。

他說：“十幾年前，到處在說蘋果要出電動(dòng)車，我說它們絕不會(huì)有這個(gè)電動(dòng)車的，很多人說不可能，它們都在做了，我說它們做不出來，不是技術(shù)的問題，是它們到底能干什么?！?/p>

他補(bǔ)充：“它發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品沒有辦法給用戶增加足夠的價(jià)值的時(shí)候，它們就不碰了，不會(huì)為了生意去做?！?/p>

最終，蘋果在投入超100億美元、耗時(shí)十余年后，因無法打造差異化產(chǎn)品黯然退場。

而護(hù)城河的終極體現(xiàn)的是定價(jià)權(quán)，不僅是決定價(jià)格的能力，更是在必要時(shí)提價(jià)的底氣。段永平多次強(qiáng)調(diào)：“找到有定價(jià)權(quán)的公司對投資非常重要。”

這也解釋了為何比亞迪在市場上取得了令人矚目的成績，但他卻對比亞迪持保留態(tài)度。

早在2010年5月，段永平就指出比亞迪“低成本優(yōu)勢”不過是“剛剛越過了別人的護(hù)城河”。

他還直言：“還沒見過成本優(yōu)勢可以成‘護(hù)城河’的，很少有企業(yè)能長期維持低成本的，制造業(yè)好像沒見過。而且靠自己產(chǎn)品賣低價(jià)的企業(yè)就很難有長久的，至少我沒見過。”

而將這一標(biāo)準(zhǔn)放大到整個(gè)汽車行業(yè)，便不難理解為何車企頻頻陷入價(jià)格戰(zhàn)的困境。缺乏真正的定價(jià)權(quán)，企業(yè)只能在價(jià)格的紅海中被動(dòng)掙扎。

段永平本人堅(jiān)決反對價(jià)格戰(zhàn)。20世紀(jì)90年代，整個(gè)VCD行業(yè)在著名品牌愛多的帶領(lǐng)下陷入打價(jià)格戰(zhàn)的怪圈，為此段永平專門做了一項(xiàng)規(guī)定，要求步步高的產(chǎn)品調(diào)價(jià)必須經(jīng)過他的同意，最終，愛多四年后黯然退場，而步步高穩(wěn)健發(fā)展至今。

他說：“我們不少企業(yè)太短視，動(dòng)不動(dòng)就是價(jià)格戰(zhàn)，說是‘薄利多銷’，其實(shí)是低水平競爭的表現(xiàn)。把利潤都打沒了，就沒有可能推動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新、研究開發(fā)，從長期看，消費(fèi)者也是受害者?！?/p>

更令人警醒的是，價(jià)格戰(zhàn)并不會(huì)帶來市場的良性出清，在這場消耗戰(zhàn)中，即便是優(yōu)秀的企業(yè)也可能被拖垮。

2011年10月，段永平在雪球上向網(wǎng)友強(qiáng)調(diào)：“價(jià)格戰(zhàn)的最后結(jié)果往往是優(yōu)不勝，比如汽車業(yè)和航空業(yè)?！?/p>

《汽車商業(yè)評論》認(rèn)為，段永平有句話精準(zhǔn)描繪了當(dāng)下車企的生存焦慮：“要是你的‘估值’會(huì)和公司的每一個(gè)產(chǎn)品的推出和定價(jià)聯(lián)系在一起，你早晚會(huì)在不賺錢的前提下累趴下?！?/p>

汽車如何變成一門好生意？

這樣看來，車企若想將汽車生意從一場“苦戰(zhàn)”轉(zhuǎn)變?yōu)橹档脠?jiān)守的“好生意”，首要之舉，就是必須跳出同質(zhì)內(nèi)卷的循環(huán)。

而改變的第一步，或許恰恰是反其道而行——學(xué)會(huì)“把雞蛋放在同一個(gè)籃子里”。

傳統(tǒng)商業(yè)思維往往鼓勵(lì)多元分散，主張“不把雞蛋放在同一個(gè)籃子里”，通過多產(chǎn)品線、多品類布局去占領(lǐng)市場、分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)，以求在競爭中立于不敗之地。

然而，段永平卻認(rèn)為，企業(yè)家的精力和企業(yè)的資源都是有限的。盲目追求多元化、廣撒網(wǎng)，反而可能導(dǎo)致力量分散，最終什么都做不精、做不強(qiáng)。

他以臺(tái)積電與臺(tái)聯(lián)電的對比為例：“30多年前我就跟臺(tái)聯(lián)電說，你們做芯片是做不過臺(tái)積電的，因?yàn)樗鼈兪菍Ｗ⒃谧瞿莻€(gè)，臺(tái)聯(lián)電那個(gè)時(shí)候又做代工，又做自己的芯片，又開發(fā)各種各樣的產(chǎn)品，我說你長期是做不過它們的?！?/p>

如今，這段預(yù)言已成現(xiàn)實(shí)。

更重要的是，多品種策略雖然看似覆蓋更廣，卻極易引發(fā)庫存積壓。同時(shí)，產(chǎn)品線過多也難免導(dǎo)致品控壓力增大，品質(zhì)難以保障。

相比之下，“把雞蛋放在一個(gè)籃子里”代表的單一產(chǎn)品模式，反而體現(xiàn)出獨(dú)特的戰(zhàn)略價(jià)值：“單一”意味著專注，專注才能追求極致。

段永平多年來始終公開推崇蘋果，而蘋果正是“單一產(chǎn)品模式”的典范。他曾稱贊道：“蘋果單一產(chǎn)品的模式實(shí)際上是我們這個(gè)行業(yè)里的最高境界，以前我大概只見到任天堂做到過?！?/p>

這種模式優(yōu)勢顯著：人力物力高度集中，產(chǎn)品更容易做好，并能持續(xù)、敏捷地迭代更新；采購規(guī)模大，意味著材料成本能夠做到極致、質(zhì)量也更加可控；渠道更精簡，效率更高。

而這也是他沒有選擇像巴菲特和芒格那樣投資比亞迪的重要原因之一。

2011年5月，他曾表示：“到目前為止我還是沒完全搞懂BYD。我覺得王傳福是個(gè)對商業(yè)機(jī)會(huì)很敏感且非常用功的人，但不是很明白為什么他們現(xiàn)在還在四面出擊，同時(shí)還要借那么多錢?！?/p>

2021年12月，他重申了自己的觀點(diǎn)：“可是，BYD現(xiàn)在的業(yè)務(wù)很散，給我的感覺好像是沒足夠信心集中精力在能源產(chǎn)品上的樣子。當(dāng)我看到他們說把2015年成為第一的目標(biāo)推遲到2018年的時(shí)候，我就覺得他們還沒有明白，過去在哪里出了問題?！?/p>

相比之下，他認(rèn)為特斯拉更值得關(guān)注，正因其做到了專注與聚焦。

“特斯拉的電動(dòng)車，它是做出了差異化的，大部分電動(dòng)車的生意我覺得會(huì)很艱苦，特斯拉總體來講確實(shí)做得好，你看它款式也少，對吧？東西很單一，量又很大，那它相對來講，成本就會(huì)低，它是很可能有錢賺?！?/p>

然而，僅僅做到效率領(lǐng)先，仍可能陷入高級(jí)別的同質(zhì)化競爭。真正的質(zhì)變，在于能否為產(chǎn)品注入新的價(jià)值維度，從根本上改變生意的本質(zhì)。

2020年12月，當(dāng)有網(wǎng)友問道“電動(dòng)車有沒有可能既賣產(chǎn)品，同時(shí)也是一個(gè)平臺(tái)”的問題時(shí)，他最初對此深感懷疑，曾犀利地反問：“什么人會(huì)沒事待在電動(dòng)車上？電動(dòng)車出租車司機(jī)？”

在他看來，如果用戶不在產(chǎn)品上花費(fèi)足夠的時(shí)間，那么所謂“平臺(tái)”的構(gòu)想便是空中樓閣。

但3天后，他很快就改變了自己的想法，并在評論區(qū)更正：“突然想到我需要收回之前的看法，因?yàn)橐庾R(shí)到其實(shí)人們是有很大機(jī)會(huì)在車?yán)锎芫玫?。我自己不太長時(shí)間開車，所以感受不深，但確實(shí)有很多每天需要長時(shí)間開車的人。”

段永平這一認(rèn)知轉(zhuǎn)變意味著，電動(dòng)車的商業(yè)邏輯完全可能從一次性硬件銷售升級(jí)為持續(xù)服務(wù)的生態(tài)平臺(tái)。

一旦汽車成為一個(gè)占據(jù)用戶大量碎片化時(shí)間的移動(dòng)空間，它便具備了承載娛樂、辦公、社交等服務(wù)的潛力，從而創(chuàng)造出硬件之外的、可持續(xù)的利潤來源和深厚的用戶粘性。

這也完美地解釋了為何像蘋果這樣的公司會(huì)嚴(yán)肅地考慮進(jìn)入汽車領(lǐng)域。段永平點(diǎn)明了其中的核心邏輯：“因?yàn)槿藗儠?huì)花時(shí)間在車?yán)?，蘋果就有了進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的理由?！?/p>

所以，通過運(yùn)營“車內(nèi)時(shí)間”，提供獨(dú)特且不可或缺的軟件與服務(wù)體驗(yàn)，也許是擺脫同質(zhì)化、獲得定價(jià)權(quán)的有效路徑。

他還沒有徹底“看懂”汽車

2023年10月，段永平和網(wǎng)友在雪球上發(fā)生了一段非常值得細(xì)細(xì)品味的對話。

有網(wǎng)友問他：“大道，想請教一下您，我自己個(gè)人理解手機(jī)行業(yè)，除了iPhone，其實(shí)同質(zhì)化程度也挺高的，為何您認(rèn)為OPPO、vivo的商業(yè)模式還可以，但是智能汽車的商業(yè)模式不太好呢？這兩個(gè)行業(yè)之間是有什么關(guān)鍵的差異嗎？”

段永平敏銳地糾正了提問中的概念：“我沒說過任何關(guān)于智能汽車的事情，我甚至不知道那是什么。我說的是‘新能源’車，也就是‘電動(dòng)車’?！?/p>

這一糾正實(shí)際上反應(yīng)的是他對汽車行業(yè)認(rèn)識(shí)在進(jìn)一步加深。但是，他也沒有輕易將智能化等同于真正的差異化。對于智能化是否構(gòu)成用戶需要且他人未能滿足的價(jià)值這一點(diǎn)，他始終持謹(jǐn)慎態(tài)度。

在2025年10月26日，接受方三文采訪時(shí)，段永平也提到了智能駕駛和電動(dòng)車一樣都很難改變汽車作為“四個(gè)輪子”生意的根本屬性，極易陷入同質(zhì)競爭。

“智能駕駛這個(gè)東西，如果每個(gè)人都自己搞，其實(shí)也很累。我不知道，我不在這個(gè)行當(dāng)里頭，我是覺得也可能將來大家都用谷歌的方案，或者是用某幾家的方案，那最后大家也是同質(zhì)化的，大家的東西都差不多，最后就賺個(gè)平均利潤?！?/p>

但是“很難”并非代表“不可能”。多年來，段永平對自動(dòng)駕駛技術(shù)的看法在持續(xù)更新，展現(xiàn)了他作為投資者保持開放、不斷學(xué)習(xí)的特質(zhì)：

2012年4月，他說：“很難理解無人駕駛的意義何在。至少我不敢坐在沒人駕駛的汽車?yán)?，哪怕有人告訴我那是絕對安全的?！?/p>

2022年9月，他客觀評價(jià)道：“多數(shù)人對完全自動(dòng)駕駛可能都有點(diǎn)過于樂觀了。自動(dòng)駕駛要達(dá)到目前人對各種路況的識(shí)別可能至少還要20年，20年內(nèi)可能都只能是各種級(jí)別的輔助駕駛。當(dāng)然，輔助駕駛是很有幫助的一個(gè)功能?！?/p>

2023年1月，段永平進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)：“我覺得（完全自動(dòng)駕駛）20年內(nèi)估計(jì)搞不掂，但輔助駕駛可以做得蠻好了。”

他還對此做出了解釋：“過去20年連個(gè)全自動(dòng)生產(chǎn)線都沒搞定。完全自動(dòng)駕駛可比那個(gè)要難大概一萬倍吧?！?/p>

2025年11月，段永平改變了自己對自動(dòng)駕駛安全性的看法：“我同意馬斯克關(guān)于自動(dòng)駕駛會(huì)更安全的觀點(diǎn)，因?yàn)槟鞘莻€(gè)統(tǒng)計(jì)的觀點(diǎn)，說的是概率?！?/p>

并且，他還在評論區(qū)留言：“是時(shí)候再認(rèn)真看一下Tesla了，準(zhǔn)備盡快去買輛特斯拉的車，試試自動(dòng)駕駛的感覺?！?/p>

這種認(rèn)知演進(jìn)并非孤例。在接觸馬斯克關(guān)于電動(dòng)車能源利用的演講后，段永平對電動(dòng)車的價(jià)值判斷也出現(xiàn)關(guān)鍵變化。

此前，他多次表達(dá)過自己對電動(dòng)車被宣揚(yáng)的環(huán)保優(yōu)勢表示困惑。“我不知道電動(dòng)車是不是真的能夠節(jié)能，能夠環(huán)保。我其實(shí)一直都沒有搞清楚這件事情，因?yàn)槟銖暮暧^、從長遠(yuǎn)的角度來講，電池本身是一個(gè)不太環(huán)保的東西，所以我不是很清楚，生產(chǎn)電的過程就很難講了?！?/p>

而2025年11月，他表示：“今天看了Elon Musk最近的演講，突然明白電動(dòng)車確實(shí)是省能源的，因?yàn)殡妱?dòng)車大多是晚上充電，而很多發(fā)電廠因?yàn)榇蠖嗟胤蕉际前滋煊秒姡杂幸徊糠蛛娏κ菬o法得到使用的。”

這恰恰展示了段永平投資哲學(xué)的精髓：務(wù)實(shí)學(xué)習(xí)、敢為人后。

這一策略以持續(xù)學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)的時(shí)機(jī)把控：先通過學(xué)習(xí)搞懂行業(yè)本質(zhì)與核心邏輯，再等待市場完成初步洗牌、主流需求逐漸明朗，最終以后中爭先的姿態(tài)強(qiáng)勢切入，避免盲目跟風(fēng)。

而步步高進(jìn)軍影碟機(jī)行業(yè)的案例，正是這一“學(xué)習(xí)-等待-出擊”邏輯的經(jīng)典實(shí)踐。

在VCD市場烽煙四起，三大品牌已牢牢占據(jù)主流份額的情況下，段永平卻在全面調(diào)研學(xué)習(xí)后，果斷讓步步高切入這一紅海。

步步高拿下央視標(biāo)王，坐穩(wěn)市場第一

他并非沖動(dòng)決策：通過學(xué)習(xí)競品優(yōu)劣，他摸清了市場對“高品質(zhì)+強(qiáng)售后”的核心需求；通過研究行業(yè)規(guī)律，他判斷前期混戰(zhàn)已讓消費(fèi)者認(rèn)知成熟，此時(shí)入場無需教育市場，只需聚焦產(chǎn)品力即可突圍。

他對此解釋道：“步步高是小企業(yè)，沒有足夠的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，經(jīng)營就得穩(wěn)健。如果我們凡事都搶在別人的前面的話，搶對了，也就抓住了機(jī)會(huì)；搶錯(cuò)了，就可能是滅頂之災(zāi)。”

將這一邏輯延伸至汽車行業(yè)，或許就不難理解段永平目前仍保持觀望的態(tài)度，至少在當(dāng)下，他還沒有徹底“看懂”汽車，且堅(jiān)決不為不確定的價(jià)值買單。