文 | 互聯(lián)網(wǎng)江湖

在時代浪潮的推動下，海外市場正在成為越來越多中國大廠們新的“增長引擎”。

比如海爾智家，今年前三季度海外市場營收同比增長10.5%，Q3單季度同比增長8.25%；

又比如阿里，2026財年第二季度財報顯示，阿里國際數(shù)字商業(yè)集團（AIDC）實現(xiàn)經(jīng)調(diào)整EBITA盈利1.62億元人民幣，成功扭虧為盈。

還有滴滴，今年三季度，滴滴的國際業(yè)務(wù)訂單量同比增長24.3%至11.62億單，日均訂單達1263萬單，GTV同比增長31%至298億元。

其中，核心的出行業(yè)務(wù)實現(xiàn)了穩(wěn)定且可持續(xù)的增長，前三季度經(jīng)調(diào)整EBITA實現(xiàn)累計盈利。

這再一次印證了，在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)流量紅利觸頂，消費市場趨于飽和的大背景下，出海就是企業(yè)突破增長天花板的必然選擇。

不過，走向海外從來都不是一帆風順的事。

特別是在經(jīng)歷了TikTok等地緣政治風波和關(guān)稅貿(mào)易壁壘之后，今年很多企業(yè)都在“不出海，就出局”的口號背后，又添上了一句“亂出海，必出局”的警告。

這也讓很多人開始重新思考：究竟具備何種特質(zhì)的企業(yè)，才能真正駕馭國際市場的風浪？

想要穿越周期，品牌企業(yè)又該遵循怎樣的航海法則？

攘外必先安內(nèi)？

什么樣的企業(yè)能出海？

一個硬性要求是，國內(nèi)基本盤要穩(wěn)、要有自己成功的方法論。

這看似常識，但實際上，不少企業(yè)就是因為基本盤不穩(wěn)，想要逃離國內(nèi)市場的內(nèi)卷式發(fā)展而出海的。

比如當年的ofo小黃車，在國內(nèi)靠資本“燒錢”擴張模式尚未跑通的背景下，其就盲目打入了新加坡等海外地區(qū)，結(jié)果也是落得一地雞毛……

又比如此前的AI明星企業(yè)——零一萬物，自初創(chuàng)以來，其就把海外市場當做了ToC產(chǎn)品的重要陣地，并通過多個項目進行探索。

但在2024年底，有多方媒體傳出，公司裁撤了預(yù)訓練算法團隊和Infra團隊，并關(guān)?；蚝喜⒘舜蟛糠殖龊５腡oC項目組……

至于剩下的，按照出?，F(xiàn)狀來看，又可以分為三類企業(yè)：

一是基本盤穩(wěn)，但品牌成功的方法論不具有普適性，典型代表就是格力。

作為中國空調(diào)行業(yè)的龍頭玩家，格力的基本盤不可謂不穩(wěn)。

但偏偏在出海表現(xiàn)上，天眼查APP顯示，今年上半年，格力的外銷收入僅為約163.35億元，海爾智家的海外市場收入為790.79億元、美的為1071.93億元，雙方差距極大。

主要原因是，此前，格力出海過于堅持自有品牌的運營策略，在國內(nèi)驗證過的成功路徑并沒有在海外市場快速跑起來。而海爾、美的們則通過收并購的方式，實現(xiàn)了海外本土化的快速擴張與發(fā)展……

二是有成功的方法論，但品牌企業(yè)基本盤存在風險挑戰(zhàn)。

比如阿里的速賣通及Trendyol領(lǐng)跑的國際零售商業(yè)業(yè)務(wù)，在2025財年就為AIDC貢獻了高達33%的收入增幅；又比如小米，其以“手機×AIoT”為核心的生態(tài)鏈模式和高效的本地化渠道策略，在印度、歐洲等地均取得了一定的市場份額……

他們都屬于有成功的出海方法論，但可惜就是，前者的基本盤（阿里）正在打即時零售大戰(zhàn)，后者的國內(nèi)市場也正面臨華為的強勢復(fù)蘇，榮耀和vivo們不斷沖擊。

這也就有可能會影響到未來海外業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略穩(wěn)定性。畢竟，如果大本營都動蕩了，國內(nèi)穩(wěn)定輸血的糧草也被切斷了，那么剛剛才學會“走路”的海外業(yè)務(wù)又有什么意義？

所以接下來，雙方都需要集中非核心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的精力和資源，來打贏這場不能輸?shù)膽?zhàn)爭。

第三類是“魚”和“熊掌”兼得的企業(yè)。

比如拼多多，其在國內(nèi)選擇了一條極致成本效率路線，并把“省”的價格優(yōu)勢打造到了極致，這也是由其他平臺驗證過的，模仿不來的核心護城河。

然后是出海，還記得前兩年Temu是怎么快速打開北美市場的嗎？

基本就是復(fù)刻國內(nèi)的“拼一刀”等各種社交裂變玩法，結(jié)果同樣在海外市場大獲成功。

又比如滴滴，它的穩(wěn)很有意思：

一是在戰(zhàn)略上，滴滴本身的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和用戶習慣粘性，以及平臺運營能力就非常強。

這一點從此前滴滴被下架18個月，且期間還經(jīng)歷了T3出行、曹操出行和高德們的攻城略地等一系列沖擊，但是在2023年歸來后仍占據(jù)著超70%的市占率就不難看出來。

這說明了一件事：滴滴是有護城河的，整體不好打。

當然，不好打，并不意味著不能打，現(xiàn)在外賣三國殺就是典型的反面例子。

但是即便如此，我們依然判斷未來滴滴的基本盤不會被巨頭們覬覦，理由有兩點;

1、外來的挑戰(zhàn)者們?nèi)绻荒芡耆〈蔚危蔀樾碌木W(wǎng)約車第一人，那么其發(fā)動“網(wǎng)約車”攻城戰(zhàn)的整體意義可能就不大。

畢竟除滴滴外，現(xiàn)在（12月17日收盤）上市的曹操出行、嘀嗒出行和如祺出行們的總市值僅為179.95億港元、25.76億港元和18.68億港元，二、三線玩家們的整體想象力偏弱。

2、更矛盾的是，即便外來巨頭們能打贏滴滴，但最后收到的價值回報，卻可能完全填不上所花費的數(shù)千億補貼投入的“窟窿”。

主要從商業(yè)價值轉(zhuǎn)化來看，現(xiàn)在包括滴滴在內(nèi)的網(wǎng)約車平臺們，一大短板就是出行服務(wù)雖然高頻，但卻不容易延伸出更多長尾消費場景，頂多就是融入一些金融、家政等服務(wù)，長期敘事空間相對有限。

作為對比，為什么現(xiàn)在阿里們掀起了補貼大戰(zhàn)？

核心，不在于外賣這門生意有多大想象力，而是外賣可以作為一個高頻、強粘性的超級入口，無縫打通至即時零售、到店消費及本地服務(wù)等構(gòu)成的萬億級市場。

這一賽道具有天然的“需求網(wǎng)狀發(fā)散”特性，一次消費意圖可以衍生出多次、多品類關(guān)聯(lián)消費，其生態(tài)寬度與價值深度遠超單一出行場景。

這也使得，現(xiàn)在阿里、京東和抖音們?nèi)巳硕荚诙⒅镜厣铋_打……

二是AI無人駕駛對網(wǎng)約車行業(yè)的顛覆“誤解”。

隨著Robotaxi的加速落地，曾有不少市場情緒對網(wǎng)約車行業(yè)極為悲觀，但從實際來看，即便拋開滴滴也在布局無人駕駛不談，無人駕駛技術(shù)改變的只是運力端（供給端）的具體形態(tài)，而滴滴們做的一直都是供需匹配，充當?shù)氖且粋€基于大數(shù)據(jù)、AI算法和龐大網(wǎng)絡(luò)的“實時供需匹配智能系統(tǒng)”，兩者并不存在太多價值替代空間。

這就像是小區(qū)門口的菜鳥驛站和無人快遞車，大家很多時候并不是直接從無人車上取快遞的。

無人快遞車只是讓“運輸”這個動作自動化了，但“哪個包裹屬于誰、該放在哪里、如何安全高效地交到收件人手中”——這套組織、匹配與交付的系統(tǒng)和節(jié)點網(wǎng)絡(luò)，依然是菜鳥驛站、滴滴們最核心的價值所在……

2.0服務(wù)出海時代：從中國的本地生活，到世界的本地生活？

中國企業(yè)，如何在海外市場更好地開疆拓土？

核心法則就一句話：供給創(chuàng)造需求。

基于這一點，中國企業(yè)們延伸出了兩條出海路徑：

一是產(chǎn)品出海，也就是通過生產(chǎn)設(shè)計出比原有市場更好、更便宜的產(chǎn)品東西，來進一步創(chuàng)造需求，激發(fā)消費熱情。

比如，SHEIN憑借數(shù)字驅(qū)動的極速柔性供應(yīng)鏈，重新定義了海外快時尚的“快”與“多”，也為自己創(chuàng)造了數(shù)百億美元的營收增長；

海信電視，則是通過技術(shù)集成與產(chǎn)品品質(zhì)升級，從而斬獲了“中國第一，世界第二”殊榮；

還有拼多多的Temu，靠著全托管模式與極致性價比的系統(tǒng)性供給能力，其在全球范圍內(nèi)也重新喚醒了人們對“質(zhì)優(yōu)價廉”商品的需求……

這一階段的出海，本質(zhì)上是中國企業(yè)“貨的全球化”，競爭壁壘主要建立在品牌規(guī)模、效率和供應(yīng)鏈控制之上。

二是服務(wù)出海，其核心不再是售賣具象商品，而是輸出一整套數(shù)字化的商業(yè)模式、運營系統(tǒng)與生態(tài)能力。

它創(chuàng)造的，是一種新的市場運行方式和用戶習慣。

典型代表就是TikTok和滴滴。

TikTok很好理解，它以極致流暢的體驗和“開盒即驚喜”的算法，讓“刷短視頻”從一種可選娛樂，變成一種全球性的文化現(xiàn)象和生活方式，創(chuàng)造的是一種人們對娛樂互動、自我表達方式的新型注意力消費需求，輸出的是一套重塑全球數(shù)字原住民文化習慣的“操作系統(tǒng)”。

相比之下，很多人對滴滴的海外業(yè)務(wù)就不夠熟悉了。

但實際上，滴滴的出海思路也很有說法：

以中國市場為范本，充分利用國內(nèi)成功經(jīng)驗，向巴西等地輸出本地生活服務(wù)發(fā)展模式。

現(xiàn)在，滴滴在巴西和墨西哥做兩件事：一持續(xù)深耕移動出行服務(wù)，也就是做網(wǎng)約車平臺。

二以運力（汽車+摩托車）為切入口，依托既有出行騎手資源實現(xiàn)“送人+送餐”的資源復(fù)用，也就是做外賣，從而向本地生活市場、超級APP應(yīng)用延伸覆蓋。

整體商業(yè)模式，基本就是國內(nèi)滴滴和美團的結(jié)合體。

這主要跟拉美地區(qū)的市場競爭生態(tài)有關(guān)：一方面當?shù)毓步煌ū∪?，打車是剛需，但Uber們只覆蓋中高端市場，所以低線市場就成了滴滴們最好的破局點；

另一方面也正因如此，滴滴就可以避開巴西當?shù)氐耐赓u巨頭——iFood主導(dǎo)的高收入?yún)^(qū)域，從而深耕滲透率不足30%的中小城市及夜間配送市場，形成差異化競爭格局。

結(jié)果，在最核心的運力供給驅(qū)動下，大量周邊城市用戶的出行需求被滿足，并由此催生出司機騎手們的數(shù)字錢包等金融服務(wù)工具訴求，滴滴反倒是先一步實現(xiàn)了出行打車+外賣+自有支付工具（99Pay）等生態(tài)環(huán)節(jié)的打通。

未來，如果滴滴能夠形成網(wǎng)絡(luò)規(guī)模效應(yīng)，那么也未嘗不能實現(xiàn)彎道超車，甚至是長成巴西境內(nèi)本地生活領(lǐng)域的超級APP應(yīng)用……

不過從TikTok的遭遇來看，這條路并不好走。

畢竟，服務(wù)出海本質(zhì)上是成為海外當?shù)厣鐣A(chǔ)設(shè)施的一部分，所以也就可能會面臨的正常經(jīng)營管理之外的監(jiān)管審查和地緣政治壓力。

而且對滴滴來說，在拉美之外的地區(qū)，這種出行+外賣本地生活服務(wù)的模式打法，具不具備可復(fù)制性也還有待進一步觀察。

主要是現(xiàn)在巴西的地理區(qū)位優(yōu)勢過于獨特：一邊是人口規(guī)模大、居民平均月收入高（約合人民幣4140元）、智能手機的普及率超90%，對應(yīng)的在線消費需求非常旺盛；但另一邊卻是當?shù)毓步煌ɑA(chǔ)設(shè)施薄弱，整體市場供給不均……

這使得，無論在社會運力，還是外賣等線上消費層面，巴西基本都已經(jīng)到了一個向上升級的重要關(guān)口，就等著有人來捅破這層本地生活的窗戶紙。

現(xiàn)在滴滴趕上了拉美風口，但未來在其他國家地區(qū)還能快速打開市場嗎？

答案，無疑是個未知數(shù)。

托馬斯·弗里德曼在《世界是平的》里面提到這么一個觀點：

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)“推平了世界”。

放到貿(mào)易的語境中來理解，也就是說互聯(lián)網(wǎng)對于國際貿(mào)易最大的促進意義，就在于“推平了市場”。

所以，無論是產(chǎn)品出海，還是服務(wù)出海，其實都是現(xiàn)在中國企業(yè)向上蛻變的一次時代機遇。

但如何回答好這道必答題，就要看各家企業(yè)們的出海智慧了。