煙酒店有一個非常有趣的現(xiàn)象，一般那些來自外省的白酒，不管品牌知名度高低，往往都是被擠在角落，而最顯眼的位置永遠(yuǎn)留給本地的“王者”。

這背后，是像珍酒李渡、古井貢酒、金徽酒等“省級龍頭”們正在經(jīng)歷的一場殘酷現(xiàn)實：在本地市場，它們與對手的競爭已慘烈如“巷戰(zhàn)”。而邁向全國，卻發(fā)現(xiàn)道路異常崎嶇，省外營收占比長期難以突破。

于是，一個兩難的困局形成了：固守本省，市場見頂，增長無望；遠(yuǎn)征外省，則要面對高昂的渠道建設(shè)和品牌教育成本，短期內(nèi)可能“收效甚微”。這近乎是“不出去是等死，出去是找死”。

但退路已無，向前或許還有生機(jī)，一場向全國市場的生死突圍戰(zhàn)已經(jīng)打響。那么，在這三家區(qū)域?qū)嵙π酆駞s又各有掣肘的白酒企業(yè)中，誰的策略能殺出重圍，最終打贏這場艱難的“全國化”突圍巷戰(zhàn)呢？

PART 01

珍酒李渡的多品牌征途與全國化未來

在中國白酒行業(yè)深度調(diào)整的背景下，珍酒李渡集團(tuán)憑借獨特的戰(zhàn)略布局，走出一條差異化發(fā)展道路。其核心優(yōu)勢與潛在挑戰(zhàn)交織，共同塑造著企業(yè)未來的軌跡。

集團(tuán)的核心競爭力首先體現(xiàn)于豐富的品牌與產(chǎn)品矩陣。旗下珍酒（醬香）、李渡（兼香）、湘窖與開口笑（濃香及兼香）四大品牌，覆蓋多香型與主流價格帶，為全國化擴(kuò)張?zhí)峁┝遂`活基礎(chǔ)。其次是雄厚的產(chǎn)能與儲能實力，持續(xù)的產(chǎn)能建設(shè)與數(shù)萬噸級的基酒儲備，保障了產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定，也為應(yīng)對市場變化與高端化機(jī)遇提供了堅實支撐。

此外在渠道方面，其創(chuàng)新的“萬商聯(lián)盟”模式旨在構(gòu)建廠商深度協(xié)同的新型關(guān)系，整合優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商資源，打破了區(qū)域限制并加速全國市場滲透。

然而，盡管珍酒李渡諸多優(yōu)勢明顯，但其仍面臨一系列現(xiàn)實挑戰(zhàn)。

與許多面臨渠道庫存壓力的酒企一樣，珍酒集團(tuán)的核心產(chǎn)品也出現(xiàn)了價格倒掛問題。例如，其主力產(chǎn)品“珍十五”的建議零售價與實際市場成交價存在較大落差。行業(yè)周期性調(diào)整帶來的普遍壓力不容忽視，珍酒李渡如何在擴(kuò)大市場份額的同時保持健康的盈利水平，也需要更加精細(xì)化的經(jīng)營管理。

相比之下，部分頭部酒企通過積極的渠道改革展現(xiàn)出更強(qiáng)的韌性。例如，瀘州老窖通過深化數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)了產(chǎn)品價格的穩(wěn)定和市場動銷的提升。這種在渠道精細(xì)化管理上的差距，是珍酒李渡需要面對的現(xiàn)實挑戰(zhàn)。

珍酒李渡面臨的另一大考驗是品牌高端化。盡管珍酒品牌價值增長迅速并成功入選權(quán)威品牌榜單，但在消費者心智中，其品牌辨識度和高端形象仍有提升空間。珍酒目前缺乏一個在全國市場具有強(qiáng)大號召力的“超級單品”，在重要消費場景中常處于“被對比”而非“首選”的位置。

相比之下，一些成功的區(qū)域品牌提供了不同的思路。如今世緣，通過聚焦“緣”文化打造獨特品牌價值，并持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，其高端產(chǎn)品系列已成為業(yè)績核心驅(qū)動力。這種清晰且聚焦的品牌打造路徑，值得珍酒李渡在管理其多品牌矩陣時借鑒。

珍酒李渡旗下的四大品牌處于不同發(fā)展階段，擁有差異化的品牌定位和市場基礎(chǔ)。所以該如何平衡資源分配，避免內(nèi)部競爭，實現(xiàn)品牌間的有效協(xié)同與互補(bǔ)，也考驗著集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行能力。

未來，珍酒李渡若能將現(xiàn)有優(yōu)勢有效整合，精準(zhǔn)定位各品牌發(fā)展方向，在保持品質(zhì)優(yōu)勢的同時優(yōu)化渠道效率，完全有可能將差異化優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為全國化突破的實際成果。這一過程中，平衡傳承與創(chuàng)新、規(guī)模與效益、擴(kuò)張與管理的關(guān)系，將是決定企業(yè)能否在白酒行業(yè)新周期中實現(xiàn)跨越式發(fā)展的關(guān)鍵。

PART 02

古井貢酒的渠道“護(hù)城河”與全國化考題

白酒行業(yè)深度調(diào)整的背景下，古井貢酒展現(xiàn)了區(qū)域龍頭的韌性，其“深耕省內(nèi)，謀圖全國”的戰(zhàn)略圖譜清晰。

公司的根基在于對安徽市場無與倫比的渠道掌控，這得益于堅持十?dāng)?shù)年的“三通工程” 。該體系通過渠道扁平化、數(shù)字化動銷管控和全員下沉的“苦力營銷”，構(gòu)建了強(qiáng)大的終端網(wǎng)絡(luò)與抗風(fēng)險能力，形成了“東不入皖”的行業(yè)壁壘，為公司提供了穩(wěn)定的現(xiàn)金流。

面對全國化命題，古井貢酒采取了審慎的“根據(jù)地模式”，通過收購湖北黃鶴樓酒業(yè)等方式，在華北、華南成功復(fù)制出十億級新市場，初步驗證了其管理模式的擴(kuò)張性。

不過，這種模式同時帶來的挑戰(zhàn)同樣巨大。

其一：業(yè)績高度依賴安徽市場。2024年，以安徽為核心的華中地區(qū)貢獻(xiàn)了超過85%的營收，而華北、華南大區(qū)的營收占比則出現(xiàn)下滑。

其二：省外擴(kuò)張需要直面全國性名酒的正面競爭。在安徽以外，古井貢酒不僅遭遇當(dāng)?shù)佚堫^的阻擊，更要與茅臺、五糧液、瀘州老窖等全國性品牌，以及洋河、汾酒等已實現(xiàn)深度全國化的對手直接爭奪市場。其賴以成功的深度分銷“人海戰(zhàn)術(shù)”在省外市場因成本高昂而難以完全復(fù)制，有時轉(zhuǎn)而依賴“大商模式”，導(dǎo)致終端管控減弱、價格體系混亂。

其三：全國化的挑戰(zhàn)不僅在于渠道，更深層的是品牌力的比拼。古井貢酒的核心產(chǎn)品“年份原漿”系列雖成功卡位次高端，但其“真年份”概念曾屢受爭議。主力高端產(chǎn)品古20面臨價格倒掛的壓力。與洋河的“夢之藍(lán)”或汾酒的“青花汾”相比，古井貢酒在高端市場的品牌認(rèn)知和溢價能力仍有差距，不得不依靠行業(yè)內(nèi)較高的銷售費用投入來維持市場聲量和增長。

此外，行業(yè)調(diào)整期的“馬太效應(yīng)”正加劇分化。以貴州茅臺、五糧液為代表的高端龍頭憑借強(qiáng)大品牌力依然穩(wěn)健，而包括古井貢酒在內(nèi)的次高端及區(qū)域酒企則普遍承壓。這意味著，古井貢酒在全國化征途中，既要在存量市場中與全國名酒“虎口奪食”，又要抵御行業(yè)下行帶來的系統(tǒng)性壓力。

因此，全國化這條征途，正如汾酒、洋河曾經(jīng)走過的那樣，考驗的不僅是戰(zhàn)略耐心，更是產(chǎn)品、品牌與渠道的綜合內(nèi)功。在行業(yè)集中度不斷提升的當(dāng)下，這場“出皖”之戰(zhàn)的結(jié)果，將決定古井貢酒未來的行業(yè)地位與想象空間。

PART 03

金徽酒的本土壁壘與品牌困局

在白酒行業(yè)深度調(diào)整的背景下， 另一個 區(qū)域龍頭的發(fā)展路徑 也 備受關(guān)注。金徽酒憑借其在西北市場的穩(wěn)固地位，展現(xiàn)出了堅實的生存韌性，但其全國化的雄心，則被一道厚重的“品牌壁壘”所阻擋，形成了“強(qiáng)于區(qū)域，困于全國”的典型發(fā)展圖景。

金徽酒最核心的優(yōu)勢，是其在甘肅及西北市場建立的絕對領(lǐng)導(dǎo)地位和深厚的消費者基礎(chǔ)。經(jīng)過長期精耕，公司在其大本營市場擁有極高的市場占有率與渠道滲透率，構(gòu)建了強(qiáng)大的終端網(wǎng)絡(luò)和品牌忠誠度。這一優(yōu)勢如同古井貢酒在安徽打造的“鐵桶市場”一樣，為企業(yè)提供了穿越周期的穩(wěn)定現(xiàn)金流和利潤池，是其應(yīng)對行業(yè)風(fēng)險的“壓艙石”。

但當(dāng)金徽酒試圖突破區(qū)域邊界時，其全國性品牌認(rèn)知的薄弱便成為最大掣肘。

與茅臺、五糧液等一線名酒，或洋河、汾酒等品牌相比，金徽酒在全國消費者心智中仍屬“陌生品牌”，這使其擴(kuò)張面臨嚴(yán)峻考驗。

中國白酒全國化本質(zhì)上就是品牌價值的輸出。汾酒憑借“清香鼻祖”的歷史地位，舍得依托獨特的“老酒戰(zhàn)略”，均成功塑造了全國性的高端品牌形象。反觀金徽酒，其品質(zhì)故事在缺乏高勢能品牌敘事的支撐下，難以在更廣闊的市場建立起鮮明的價值認(rèn)知和溢價能力。

雖然在西北市場，金徽酒是規(guī)則的制定者；但在省外，它必須作為挑戰(zhàn)者，直接面對洋河、瀘州老窖等全國性巨頭以及各地強(qiáng)勢品牌的“雙重夾擊”。競爭維度從渠道深耕升級為品牌、資本和文化的綜合抗衡，難度倍增。

此外，金徽酒深耕西北與開拓全國均需巨大投入。但如何在確保“根據(jù)地”優(yōu)勢不被侵蝕的前提下，高效配置資源進(jìn)行品牌突圍，是極大的戰(zhàn)略管理挑戰(zhàn)。其處境與深耕江蘇的今世緣頗為相似，證明了區(qū)域王者“出圈”的普遍困境。

如此看來，金徽酒的優(yōu)勢在于其堅實、高份額的區(qū)域基本盤，這保障了發(fā)展的下限。但其未來成長的上限，則取決于能否跨越從“渠道驅(qū)動的區(qū)域強(qiáng)者”到“品牌驅(qū)動的全國性選手”這一關(guān)鍵臺階。

PART 04

全國化征途：困局、破局與未來

從行業(yè)層面看，珍酒李渡、古井貢酒與金徽酒的困境，共同折射出中國白酒行業(yè)在存量競爭時代的核心命題 ，即 ：區(qū)域龍頭如何突破增長天花板，實現(xiàn)全國化。

它們憑借在根據(jù)地市場構(gòu)建的渠道、產(chǎn)能或品牌壁壘，成為了不可撼動的“省內(nèi)王”。但當(dāng)增長觸及區(qū)域邊界，向外的每一步都意味著要從“規(guī)則的制定者”變?yōu)椤笆袌龅奶魬?zhàn)者”，直面與全國性名酒在品牌、渠道和資本上的全方位競爭。這考驗的是企業(yè)超越地域、構(gòu)建全國性品牌價值與文化認(rèn)同的深層能力。

未來，行業(yè)的馬太效應(yīng)將持續(xù)加劇。全國化突圍并非簡單的地域擴(kuò)張，而是一場體系的升級。成功的路徑將趨向分化：要么如汾酒般，依托深厚的歷史文化底蘊完成品牌復(fù)興；要么如舍得，通過獨特的品類戰(zhàn)略建立差異化認(rèn)知；或像部分企業(yè)，以并購整合進(jìn)行區(qū)域拼接。

對于當(dāng)前的區(qū)域王者而言，在鞏固基本盤的同時，必須找到并聚焦一個能夠擊穿全國市場的“品牌尖刀”，方能在行業(yè)集中度提升的浪潮中，贏得下一張入場券。

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