從瀕臨倒閉到硬剛盒馬 小象超市憑什么逆襲成前置倉(cāng)頭號(hào)玩家

900ml的東方樹(shù)葉4塊多一瓶，比網(wǎng)購(gòu)一箱的單價(jià)還要低；400ml的百菲酪鮮奶只要7塊多，跟商超一比相當(dāng)于買一送一。價(jià)格吊打商超，速度碾壓網(wǎng)購(gòu)，它就是美團(tuán)旗下的小象超市。

誰(shuí)能想到，5年前它一度全國(guó)只剩兩家店，幾乎被行業(yè)判了死刑，現(xiàn)在卻逆襲成前置倉(cāng)頭號(hào)玩家。更猛的還在后面，12月19號(hào)，小象在北京開(kāi)出全國(guó)首家線下大店，線上線下全面合圍，正面硬剛盒馬，搶的就是高端生鮮的飯碗。

從無(wú)人看好到無(wú)人能擋，從最晚入局到最強(qiáng)突圍，小象超市究竟是怎么在最難做的前置倉(cāng)模式里百煉成鋼、逆風(fēng)翻盤的呢？

其實(shí)早在2018年，美團(tuán)就雄心萬(wàn)丈，在北京方莊開(kāi)出了第一家小象超市，面積達(dá)2000平方米，主打生鮮+餐飲+即時(shí)配送的模式。按照王興原本的設(shè)想，大店模式下，顧客會(huì)親自到門店逛生鮮、用餐，客單價(jià)和客流量能同步上漲。

當(dāng)時(shí)的小象豪言壯語(yǔ)響徹行業(yè)：2018年開(kāi)20家，2019年沖50家?？涩F(xiàn)實(shí)狠狠扇了理想一記耳光。生鮮零售在當(dāng)時(shí)還是個(gè)新鮮玩意兒，消費(fèi)者壓根沒(méi)養(yǎng)成到店消費(fèi)的習(xí)慣，何況大家根本沒(méi)打算自己跑門店，只想著人在家中坐、東西送上門。

結(jié)果，方莊店客流量和銷售額遠(yuǎn)不如預(yù)期，日均客流量不足2000人，但各項(xiàng)成本加起來(lái)每天要燒掉200萬(wàn)元。這相當(dāng)于每天要賣出2500單、客單價(jià)80元的商品，才能剛剛保本。更要命的是，生鮮的損耗完全就是個(gè)黑洞，美團(tuán)早期的供應(yīng)鏈和冷鏈根本跟不上。收入起不來(lái)，成本壓不住，王興兩頭挨打。

短短兩年，小象只剩下北京兩家門店，并于2020年整合至美團(tuán)買菜?？烧l(shuí)也沒(méi)有想到，這場(chǎng)慘敗竟成了后來(lái)逆襲的伏筆。

小象的前置倉(cāng)模式，相當(dāng)于把超市搬到了手機(jī)上，乍看之下的確是門剛需生意。但是生鮮本身毛利率就低，建倉(cāng)又屬于重資產(chǎn)投入，倉(cāng)庫(kù)租金、商品分揀、物流配送等履約費(fèi)用一個(gè)比一個(gè)高，簡(jiǎn)直是個(gè)銷金窟。

同行們的戰(zhàn)績(jī)堪稱慘烈：每日優(yōu)鮮燒光百億元融資，最終因?yàn)橘Y金鏈斷裂而退場(chǎng)；京東買菜5年虧了123億元，2024年才首次扭虧，但凈利率還是低到不足1%；就連盒馬也在試水前置倉(cāng)一年之后宣告關(guān)停。一時(shí)間行業(yè)哀鴻遍野，“前置倉(cāng)根本不可能盈利，誰(shuí)碰誰(shuí)死”的論調(diào)甚囂塵上。

別人在認(rèn)命，美團(tuán)卻在改命。當(dāng)所有人都在撤退的時(shí)候，它逆流而上，一手抓營(yíng)收，一手控成本，展開(kāi)了手術(shù)刀般的精準(zhǔn)變革。

先是營(yíng)收端，2023年末，美團(tuán)手起刀落砍掉了生鮮標(biāo)簽，改名為小象超市，徹底轉(zhuǎn)向全品類零售。這一刀切得夠狠，SKU從生鮮為主直接擴(kuò)容到1萬(wàn)種，覆蓋日用品、母嬰、家電甚至3C數(shù)碼，引流的生鮮占比被直接壓到50%以下，高毛利的自有品牌和標(biāo)品成了新主角，商品結(jié)構(gòu)大幅優(yōu)化。400平方米的小貨倉(cāng)也直接翻倍升級(jí)成800~1000平方米的大倉(cāng)庫(kù)，單倉(cāng)能塞進(jìn)多達(dá)6000種商品。

再來(lái)看看成本端，美團(tuán)的三大buff直接拉滿，用最低的成本轉(zhuǎn)化成了最強(qiáng)的效能。

第一，最強(qiáng)流量資源全部免費(fèi)傾斜。做零售最難的就是求流量，小象占據(jù)美團(tuán)APP首頁(yè)黃金入口，躺著就能坐擁7.8億月活用戶，獲客成本比獨(dú)立零售平臺(tái)低40%以上，一線城市用戶復(fù)購(gòu)率更是高達(dá)65%，遠(yuǎn)超傳統(tǒng)商超。

第二，最強(qiáng)履約效率保駕護(hù)航。美團(tuán)有最能打的騎手隊(duì)伍，能夠?qū)崟r(shí)分析訂單數(shù)量、天氣變化，對(duì)站點(diǎn)人力進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)控，這一看家本領(lǐng)早已輕車熟路。2024年夏季，北京遭遇罕見(jiàn)暴雨，但北京朝陽(yáng)區(qū)美團(tuán)騎手的履約率依然高達(dá)98%，這種抗風(fēng)險(xiǎn)能力讓友商望塵莫及。

第三，最強(qiáng)兄弟連協(xié)同效應(yīng)拉滿。小象、閃購(gòu)、快驢這些美團(tuán)同根生的業(yè)務(wù)，可以共享底層中臺(tái)，打造“一個(gè)中臺(tái)、多個(gè)前臺(tái)”的即時(shí)零售生態(tài)矩陣。

舉個(gè)例子，一位用戶在美團(tuán)外賣點(diǎn)過(guò)3次川菜，閃購(gòu)就會(huì)給他推薦火鍋底料，小象也能夠給他推薦川菜相關(guān)的預(yù)制菜。再比如，快驢的食材供應(yīng)鏈，小象可以直接復(fù)用，共享規(guī)?；少?gòu)優(yōu)勢(shì)，把成本降到最低。

從流量到配送再到后臺(tái)，小象徹底顛覆了原有前置倉(cāng)的弊端，把一門“不可能盈利”的生意，硬生生做到了零售商超行業(yè)的前三。如今，就連出海搶地盤也被它早早拿捏了。在沙特利雅得，小象復(fù)用美團(tuán)外賣平臺(tái)的核心流量入口，專攻高消費(fèi)人群，20分鐘送達(dá)的“中國(guó)速度”讓沙特土豪直接看呆。

而小象的狂飆突進(jìn)，已經(jīng)把同為互聯(lián)網(wǎng)巨頭的對(duì)手們徹底逼急了。京東七鮮在京津發(fā)起“閃電站計(jì)劃”，年底前要在北京鋪滿100個(gè)電倉(cāng)，用降價(jià)30%的海捕直達(dá)海鮮猛攻供應(yīng)鏈；盒馬則靠“鮮生大店+NB折扣店”雙線盈利，2025年要新開(kāi)100家門店，甚至要重啟前置倉(cāng)，正面迎戰(zhàn)小象。

那么這場(chǎng)即時(shí)零售的終極對(duì)決，你更看好誰(shuí)呢？