當下的中國汽車產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷一場深刻的結構性變革，電動化與智能化的浪潮不僅重塑了產(chǎn)品形態(tài)與用戶體驗，更在驅動著一場從研發(fā)、生產(chǎn)到銷售、服務的全產(chǎn)業(yè)鏈深度重構。在此背景下，傳統(tǒng)車企的轉型已不再是“選擇題”，而是關乎長遠生存與發(fā)展的“必答題”。

近期，廣汽集團正式啟動自主品牌BU（Business Unit）改革，并以昊鉑與埃安雙品牌的渠道融合運營作為率先落地的關鍵舉措，這不僅是其內(nèi)部組織架構與運營模式的一次重大革新，更是面向未來競爭的一次戰(zhàn)略聚焦與資源重整，其動向值得行業(yè)深入觀察。

廣汽集團此次改革的核心，是將其旗下自主品牌板塊進行BU化重組。根據(jù)已披露的信息，昊鉑與埃安兩大品牌被納入新成立的“昊鉑埃安BU”，進行一體化的事業(yè)部制統(tǒng)籌運營。緊隨其后，傳祺BU也已進入籌備階段。此外，與華為乾崑合作打造的啟境品牌則保持獨立運營。由此，廣汽自主板塊形成了“昊鉑埃安BU”、“傳祺BU”（籌備中）與“獨立啟境品牌”協(xié)同并進的清晰架構。這一調(diào)整絕非簡單的名稱變更，其背后是集團對“番禺行動”改革計劃的堅定踐行，旨在通過打破內(nèi)部壁壘，實現(xiàn)資源的高效整合與戰(zhàn)略協(xié)同。

作為改革先鋒，昊鉑埃安BU的渠道融合方案具體而清晰，分兩步走：第一階段，于2026年1月31日前，公布首批實現(xiàn)銷售與服務功能融合的網(wǎng)點，覆蓋全國超過30個城市。第二階段，于2026年3月31日前，完成渠道全面融合，最終形成超過1000家銷售網(wǎng)點、100%覆蓋全國四線以上城市的服務網(wǎng)絡。這一部署直指當前新品牌發(fā)展中的核心痛點——網(wǎng)絡覆蓋與服務便利性。

對于定位高端的昊鉑品牌而言，網(wǎng)絡數(shù)量有望從約200家躍升至千家級別，極大地解決了潛在用戶與現(xiàn)有車主“購車難、維保遠”的顧慮，是其沖擊高端市場不可或缺的基礎設施保障。對于已具備龐大規(guī)模和市場認知度的埃安品牌而言，則能在同一空間內(nèi)為用戶提供從“國民好車”到“精英座駕”的升級選擇，增強用戶粘性與品牌縱深，同時共享昊鉑在高端服務標準上的經(jīng)驗，提升整體服務體驗。這種“高端帶網(wǎng)絡、大眾提體驗”的協(xié)同模式，是資源集約化、效應最大化的直觀體現(xiàn)。

將此次改革置于廣汽集團近兩年的發(fā)展圖譜中審視，其戰(zhàn)略必要性與緊迫性更為凸顯。過去幾年，廣汽在新能源賽道上憑借埃安品牌的迅猛崛起，成功躋身市場前列，創(chuàng)造了令人矚目的“埃安速度”。然而，隨著市場競爭進入“紅海”階段，單一的銷量增長已不足以構筑長期的護城河。一方面，特斯拉、比亞迪等頭部企業(yè)持續(xù)引領技術與成本革命，眾多科技公司與新勢力品牌在智能化、生態(tài)化上不斷加碼；另一方面，傳統(tǒng)合資品牌在電動化轉型上逐漸發(fā)力，市場競爭維度日益復雜多元。廣汽需要解決的是如何將埃安的成功勢能有效轉化為集團整體向上的動力，如何培育出真正能支撐品牌溢價、掌握核心技術話語權的高端品牌，以及如何讓旗下各品牌在研發(fā)、供應鏈、制造、渠道乃至用戶運營上產(chǎn)生“1+1>2”的化學反應。此前相對獨立甚至存在一定內(nèi)部資源競爭的運營模式，在效率與協(xié)同上已面臨挑戰(zhàn)。因此，此次BU改革，本質上是廣汽對自身組織生產(chǎn)關系的一次重要調(diào)整，以適應新的生產(chǎn)力的發(fā)展要求，是主動求變、向管理要效益、向協(xié)同要競爭力的關鍵一步。

從目前汽車行業(yè)發(fā)展趨勢來看，廣汽的此次改革也折射出幾大共性方向。首先，組織敏捷化與扁平化成為大型車企轉型的共識。龐大的帝國式架構在應對快速變化的市場時往往顯得笨重，而BU或事業(yè)部制賦予了一線業(yè)務單元更大的決策自主權與資源調(diào)配能力，能夠更快速地響應市場與技術變化。其次，品牌協(xié)同與資源整合是提升盈利能力的現(xiàn)實路徑。在研發(fā)投入動輒百億、電池等核心零部件成本高企的今天，通過平臺化、通用化降低研發(fā)與制造成本，通過渠道融合降低運營與銷售費用，是確保企業(yè)財務健康、尤其是保障新興品牌生存空間的重要手段。昊鉑與埃安的渠道融合，正是降本增效、優(yōu)化用戶體驗的經(jīng)典案例。再者，清晰的品牌差異化定位與協(xié)同運營需并行不悖。改革明確，昊鉑聚焦“精英座駕”，埃安錨定“國民好車”，這避免了內(nèi)部互搏。但在后臺研發(fā)、供應鏈、生產(chǎn)制造乃至前端的渠道與服務網(wǎng)絡，則最大化實現(xiàn)共享與協(xié)同，這正是“和而不同”的現(xiàn)代商業(yè)智慧。

可以說，此次改革對廣汽集團的潛在影響是深遠且多層次的。在戰(zhàn)略層面，它標志著廣汽自主板塊從“單個品牌突擊”進入“集團軍系統(tǒng)作戰(zhàn)”的新階段。各BU權責更清晰，資源投放更聚焦，戰(zhàn)略執(zhí)行更敏捷。在市場層面，昊鉑品牌有望借助埃安成熟的網(wǎng)絡快速打開局面，縮短高端品牌通常需要的漫長渠道建設周期，加速市場滲透與用戶積累；埃安品牌則能豐富產(chǎn)品生態(tài)，鞏固基本盤并探索向上突破。在運營層面，通過整合減少內(nèi)耗、提升效率，有望直接改善各業(yè)務的盈利能力與抗風險能力。

同時對于整個汽車行業(yè)而言，廣汽作為國有汽車集團中市場化程度高、改革步伐快的代表，其BU改革實踐具有重要的風向標意義。它展示了傳統(tǒng)大型汽車集團在面臨產(chǎn)業(yè)革命時，一種可能的、系統(tǒng)性的破局之道，即不局限于產(chǎn)品與技術層面的創(chuàng)新，而是勇于對深層的組織架構與運營模式進行大刀闊斧的改革，以體制機制創(chuàng)新釋放發(fā)展活力。若改革成功，不僅將為廣汽在下一階段的競爭中贏得主動，也可能為其他面臨類似困境的汽車集團提供可資借鑒的路徑。同時，以“昊鉑埃安BU”模式為代表的深度渠道融合，也可能引發(fā)行業(yè)對現(xiàn)有4S店模式、多品牌零售業(yè)態(tài)的進一步思考與探索。

當然，任何改革都伴隨著挑戰(zhàn)。BU之間如何確保高效協(xié)同而非形成新的壁壘？雙品牌渠道融合后，如何在實際運營中精準服務不同定位的客戶群體，保持并提升各自的品牌調(diào)性？組織調(diào)整過程中的人員適配與文化融合，都是需要精細化管理與時間檢驗的課題。

縱觀廣汽此次改革，其核心邏輯在于通過組織的重構，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置與戰(zhàn)略的精準落地，最終服務于用戶體驗的提升與企業(yè)競爭力的鍛造。在汽車產(chǎn)業(yè)這場百年未有的激烈競逐中，唯有不斷自我革新、與時俱進的企業(yè)，才能穿越周期，駛向更廣闊的未來。廣汽集團以BU改革為支點，正試圖撬動自身發(fā)展的新格局，其后續(xù)成效，將是觀察中國汽車產(chǎn)業(yè)轉型深度與質量的一個重要窗口。