【億邦原創(chuàng)】“很多創(chuàng)始人不敢漲價(jià)。但事實(shí)是，當(dāng)你把價(jià)格提高1.5倍時(shí)，你面對(duì)的還是原來(lái)那波人，他們?cè)讵q豫、在比價(jià)；但當(dāng)你把價(jià)格提高2倍時(shí)，人群就換了。你面對(duì)的是一個(gè)完全不同的世界。”

在2025馬蹄社品牌全球化CEO決策大課上，億邦動(dòng)力聯(lián)合創(chuàng)始人、馬蹄社CEO劉宸的一句話，讓現(xiàn)場(chǎng)陷入了短暫的沉默，這句話精準(zhǔn)地刺中了中國(guó)出海賣家和品牌的痛處。

長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)制造遵循的是一套嚴(yán)密的成本定價(jià)法——成本10塊，加2塊利潤(rùn)，賣12塊。我們習(xí)慣了賺取那份確定但微薄的辛苦錢，并將其美化為“極致性價(jià)比”。然而，當(dāng)流量紅利見(jiàn)頂、運(yùn)營(yíng)成本飆升，這條曾經(jīng)的黃金大道似乎變成一條死胡同。

為什么同樣是掃地機(jī)器人，石頭科技在德國(guó)本土電商平臺(tái)OTTO上能賣到1200歐元，且不愁銷量，而大多數(shù)國(guó)產(chǎn)品牌還在亞馬遜上為了搶奪300美元區(qū)間的市場(chǎng)份額而殺紅眼？

這更像是一場(chǎng)關(guān)于生存空間的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。向上定價(jià)，不是簡(jiǎn)單的漲價(jià)，而是一場(chǎng)驚險(xiǎn)的品牌化躍遷，從討好對(duì)價(jià)格敏感的用戶，轉(zhuǎn)向服務(wù)對(duì)價(jià)值敏感的用戶。跳過(guò)去了，就是品牌；跳不過(guò)去，依然只是全球供應(yīng)鏈中一個(gè)隨時(shí)可被替代的供應(yīng)商。

不做更好，要做不同

定價(jià)的底氣究竟來(lái)自哪里？

四位深耕全球市場(chǎng)的大課圓桌嘉賓——嘉御資本消費(fèi)和跨境合伙人陳陽(yáng)陽(yáng)、徠芬科技國(guó)際總經(jīng)理羅明波、OTTO China CEO徐貝西、CATLINK創(chuàng)始人兼CEO張曉林給出的共識(shí)很樸素：產(chǎn)品是錨，但產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)加持必須被翻譯成用戶確定的獲得感。

羅明波 徠芬科技國(guó)際總經(jīng)理

羅明波以添可Tineco洗地機(jī)的崛起路徑為例。2018年之前，如果添可只定義自己為“一把更好的電動(dòng)拖把”，它的定價(jià)天花板就是300元。但創(chuàng)始人錢東奇的判斷是——“我們要革了掃把的命”。當(dāng)添可推出第一代洗地機(jī)時(shí)，直接定價(jià)3000多元。這不是產(chǎn)品改良，而是創(chuàng)造新物種。因?yàn)樗麄冮_(kāi)創(chuàng)了一個(gè)新品類，這讓添可擁有了獨(dú)家定價(jià)權(quán)。

當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛模仿時(shí)，添可又拿出快半步的防御策略，每4個(gè)月發(fā)布一代新品；當(dāng)對(duì)手還在抄襲上一代時(shí)，添可已經(jīng)完成了新的迭代。這種高頻的微創(chuàng)新，讓它始終能守住高價(jià)位。

張曉林 CATLINK創(chuàng)始人兼CEO

并非所有品牌都有機(jī)會(huì)創(chuàng)造新物種。對(duì)于身處紅海的創(chuàng)業(yè)者而言，CATLINK創(chuàng)始人張曉林的做法更具現(xiàn)實(shí)感。在智能貓砂盆這個(gè)極度內(nèi)卷的賽道，CATLINK即將發(fā)布的新品定價(jià)2599元，沖破了國(guó)產(chǎn)價(jià)格天花板。支撐這個(gè)價(jià)格的，除了物理屬性的極致化（比如更大的空間和集便倉(cāng)），還有對(duì)人性的精準(zhǔn)洞察。

他們?cè)跇?biāo)準(zhǔn)版基礎(chǔ)上，通過(guò)增加攝像頭貓臉識(shí)別、自動(dòng)加砂和新風(fēng)系統(tǒng)，同步也推出了Pro版，兩者差價(jià)300元。結(jié)果顯示，80%的用戶毫不猶豫地選擇了更貴的Pro版。

這證明了一個(gè)反直覺(jué)的真理：在向上定價(jià)的邏輯里，用戶并不害怕“貴”，他們只害怕“不值”。正如徐貝西所言，你產(chǎn)品創(chuàng)造的價(jià)值只有高于定價(jià)，你向上定價(jià)才成立。

徐貝西 OTTO China CEO

在CATLINK的例子中，當(dāng)溢價(jià)被具象化為“徹底解放雙手”和“時(shí)刻關(guān)注愛(ài)寵健康”的用戶感知時(shí)，價(jià)格阻力便不復(fù)存在。

嘉御資本消費(fèi)和跨境合伙人陳陽(yáng)陽(yáng)針對(duì)定價(jià)的底氣則從產(chǎn)品落到了用戶身上：“不同”的源頭是先要找到最愿意為你產(chǎn)品付出溢價(jià)的那個(gè)客群——確定服務(wù)誰(shuí)才可能帶來(lái)“與眾不同”。

別試圖用“參數(shù)”感動(dòng)世界

有了好產(chǎn)品，中國(guó)品牌往往容易陷入另一個(gè)誤區(qū)：試圖用冷冰冰的工程參數(shù)去“教育”西方消費(fèi)者。

徐貝西直言，很多品牌一直在強(qiáng)調(diào)專利和參數(shù)，卻忘了把價(jià)值“翻譯”成消費(fèi)者聽(tīng)得懂的語(yǔ)言。

她以石頭科技為例：其掃地機(jī)器人在德國(guó)之所以能賣出高價(jià)，不是因?yàn)闃?biāo)榜了22000Pa超強(qiáng)吸力——這對(duì)普通德國(guó)主婦來(lái)說(shuō)只是一個(gè)毫無(wú)概念的物理單位，他們用了一個(gè)配圖視頻，在滿是污漬地毯上，掃地機(jī)器人一經(jīng)過(guò)就干凈如新，再加上德國(guó)萊茵TüV的100%凹角覆蓋率認(rèn)證，石頭科技把自己的產(chǎn)品創(chuàng)新翻譯成了消費(fèi)者能看懂的場(chǎng)景語(yǔ)言。

此外，一個(gè)用戶對(duì)其高端款自清潔功能的評(píng)論——“以前買低端款，每周都要清灰塵盒；用了石頭，我已經(jīng)60天沒(méi)碰過(guò)它了”——更加大了用戶對(duì)石頭科技產(chǎn)品的價(jià)值認(rèn)同感。

“60天不用碰”，這就是對(duì)技術(shù)最完美的翻譯。

在營(yíng)銷層面，這種翻譯顯得更為迫切。徐貝西對(duì)比了寶馬和某汽車品牌在海外的兩個(gè)廣告策略：寶馬通過(guò)講述父子兩代人的駕駛記憶與情感傳承，將品牌融入用戶的“人生敘事”之中，讓產(chǎn)品成為承載時(shí)間的“傳家寶”；而某品牌強(qiáng)調(diào)的則是革舊事物的命，將舊時(shí)代的交通工具塑造為過(guò)時(shí)的符號(hào)，以此突顯自身的科技領(lǐng)先與時(shí)代顛覆力，從而為自己建立起“下一幕入場(chǎng)券”的溢價(jià)邏輯。

相比而言，前者憑借情感與記憶的積累，讓時(shí)間成為品牌增值的籌碼；而后者則是通過(guò)切斷歷史、定義“下一幕”。這也給中國(guó)出海企業(yè)帶來(lái)啟示：在海外，如果你想賣出高溢價(jià)，不能僅靠功能優(yōu)勢(shì)，應(yīng)基于自身在目標(biāo)市場(chǎng)的品牌資產(chǎn)狀況，選擇契合的敘事策略——要么融入記憶，要么重啟時(shí)代。

真正的品牌，不是去征服市場(chǎng)，而是去融入記憶，就像蘋果手機(jī)展現(xiàn)防抖功能，其廣告全程沒(méi)有參數(shù)，只展示了一位得了帕金森病的父親用顫抖的手給孩子錄制視頻，等拍攝完放到電腦上看時(shí)，錄制后的視頻沒(méi)有任何抖動(dòng)，父親激動(dòng)得落下了淚水。

用戶買的從來(lái)不是產(chǎn)品本身，而是一種需求，一種是功能價(jià)值，另一種則是情緒價(jià)值。

選對(duì)戰(zhàn)場(chǎng)，把平臺(tái)“分層”看

當(dāng)產(chǎn)品和故事都準(zhǔn)備好了，最后的一環(huán)是渠道。高價(jià)產(chǎn)品，需要匹配高價(jià)的場(chǎng)域。

OTTO平臺(tái)有一個(gè)獨(dú)樹(shù)一幟的規(guī)定：嚴(yán)格的邀請(qǐng)制，它是目前全球主流平臺(tái)中為數(shù)不多堅(jiān)持人工篩選、人工審核入駐模式的平臺(tái)。今年，OTTO在中國(guó)市場(chǎng)僅開(kāi)放約35個(gè)名額。徐貝西解釋了背后的邏輯：“劣幣會(huì)驅(qū)逐良幣?！比绻脚_(tái)不設(shè)門檻，低價(jià)仿品涌入，想做高品質(zhì)的品牌根本活不下去。OTTO的高門檻，實(shí)質(zhì)是為高價(jià)品牌提供了一個(gè)“保護(hù)區(qū)”，讓客單價(jià)能夠維持在230歐元的水平。

所以說(shuō)，選對(duì)戰(zhàn)場(chǎng)比努力更重要。 如果你決定做向上定價(jià)，就必須遠(yuǎn)離那些充斥著“9塊9包郵”的低價(jià)泥潭。

面對(duì)線上線下渠道博弈問(wèn)題，張曉林認(rèn)為，“不要一盤貨”，這樣就規(guī)避了價(jià)格沖突。這也是很多國(guó)內(nèi)我們熟知品牌的做法，如電商款、線下款等。

而羅明波指出，品牌也沒(méi)有必要為了渠道而更改產(chǎn)品、強(qiáng)調(diào)所謂的差異化，無(wú)論線上還是線下，都是渠道。專注做好產(chǎn)品，持續(xù)提升品牌力，選擇匹配的渠道會(huì)更好。其次，他強(qiáng)調(diào)，將每個(gè)銷售渠道——無(wú)論是亞馬遜還是其他平臺(tái)——都視為需要維護(hù)的“客戶”，而不只是機(jī)械鋪貨的管道。通過(guò)人與人的切實(shí)溝通、人情關(guān)系的建立，許多渠道沖突和價(jià)格問(wèn)題都可以協(xié)商解決。

陳陽(yáng)陽(yáng) 嘉御資本消費(fèi)和跨境合伙人

在具體的渠道布局上，陳陽(yáng)陽(yáng)觀察到一個(gè)普遍的行業(yè)痛點(diǎn)：平行站位，左右互搏。

很多公司內(nèi)部，亞馬遜團(tuán)隊(duì)、TikTok團(tuán)隊(duì)和獨(dú)立站團(tuán)隊(duì)拿著同一盤貨在賣，結(jié)果就是“自己打自己”。對(duì)此，陳陽(yáng)陽(yáng)建議，創(chuàng)始人必須通盤考慮，不同渠道要有不同的SKU布局和定價(jià)策略——有些渠道可以走量，但由于競(jìng)爭(zhēng)激烈可能價(jià)格敏感；而像OTTO或獨(dú)立站這樣的渠道，適合投放高毛利、差異化的新品，去吃那一波高溢價(jià)的紅利。

基于品牌視角看渠道，會(huì)發(fā)現(xiàn)不同渠道實(shí)際扮演著不同的角色，有拉升品牌勢(shì)能的，有帶來(lái)銷量的，有創(chuàng)造利潤(rùn)的，還有負(fù)責(zé)清理庫(kù)存的。

結(jié)語(yǔ)

向上定價(jià)，本質(zhì)上是一場(chǎng)關(guān)乎篩選的戰(zhàn)略選擇。

這意味著，你不再局限于服務(wù)那些只關(guān)注價(jià)格、稍有不滿便輕易給出差評(píng)的“價(jià)格敏感型”用戶；而是轉(zhuǎn)向服務(wù)那些真正愿意為技術(shù)、設(shè)計(jì)、情感體驗(yàn)支付溢價(jià)的“價(jià)值敏感型”用戶。

守正的本質(zhì)，在于回歸產(chǎn)品本身——打磨硬實(shí)力，創(chuàng)造能夠打動(dòng)目標(biāo)用戶、并讓他們心甘情愿購(gòu)買的好產(chǎn)品。我們不必陷入內(nèi)卷，而應(yīng)專注于創(chuàng)新。品類細(xì)分中蘊(yùn)藏著大量機(jī)會(huì)，例如，在海外熱銷的水下推進(jìn)器、涼感被等，每一個(gè)細(xì)分賽道都有可能孕育出數(shù)一數(shù)二的品牌。向上定價(jià)的背后，是在用戶心智中占據(jù)獨(dú)特而明確的位置。