文 | 鋅刻度

7.9元買(mǎi)雪王早餐套餐，2.5元吃茶顏悅色零食，5元喝喜茶氣泡水，當(dāng)消費(fèi)者在茶飲店的點(diǎn)單界面，頻繁刷到奶茶之外的選項(xiàng)時(shí)，一場(chǎng)關(guān)于增長(zhǎng)的焦慮突圍戰(zhàn)，已在新茶飲行業(yè)全面鋪開(kāi)。

從喜茶的“百貨化”試水，到奈雪的茶的輕食延伸，再到蜜雪冰城的早餐下沉，曾經(jīng)專(zhuān)注于杯裝茶飲的頭部品牌們，正集體向非核心業(yè)務(wù)跨界，試圖在存量競(jìng)爭(zhēng)的紅海中開(kāi)辟第二增長(zhǎng)曲線(xiàn)。

這背后，是行業(yè)發(fā)展階段的深刻變遷。一邊外賣(mài)、團(tuán)購(gòu)的圍剿，另一邊是41.5萬(wàn)家門(mén)店的存量博弈，當(dāng)“一條街十家奶茶店”成為常態(tài)，茶飲品牌的跨界突圍，既是必然，又是無(wú)奈。

“零售+”成了唯一解法？

當(dāng)雪王開(kāi)始賣(mài)早餐，“窮鬼”開(kāi)始鬧了。

5元的早餐奶，2.9元的袋裝面包，這份不到8元的早餐套餐目前只在大連、西安、南寧、杭州四座城市做業(yè)務(wù)試點(diǎn)，第一批嘗鮮的消費(fèi)者已經(jīng)開(kāi)始吐槽毫無(wú)性?xún)r(jià)比。

“這么說(shuō)吧，雪王早餐在武漢肯定沒(méi)市場(chǎng)，武漢人過(guò)早絕不會(huì)花7.9元買(mǎi)預(yù)制冷面包加勾兌早餐奶，熱干面加蛋酒更香”

“看著不貴，但細(xì)想一下這類(lèi)預(yù)制的小面包和早餐奶根本沒(méi)有街邊的豆?jié){加包子吃著好”

“雪王，喝奶茶可以選你，但早餐我另有選擇”

其實(shí)單論價(jià)格，雪王的早餐套餐已經(jīng)頗具誠(chéng)意，想要和其他茶飲、咖飲類(lèi)同行正面剛的心思也很明確。瑞幸咖啡、庫(kù)迪咖啡、M Stand、奈雪的茶等品牌都早已推出過(guò)早餐套餐，并且一度把價(jià)格打到9.9元起，雪王入局，仍然首先從價(jià)格上拉開(kāi)了距離。

但相較于茶飲品類(lèi)，早餐對(duì)于國(guó)人的重要性不言而喻，選擇面也更廣，所以對(duì)于雪王早餐套餐的審視自然也有更高的要求，這或許就是雪王早餐套餐推出后沒(méi)能收獲好評(píng)的重要原因。

雪王早餐套餐

至于為什么雪王會(huì)考慮增加早餐業(yè)務(wù)，茶顏悅色或許能夠理解。

自在大本營(yíng)長(zhǎng)沙開(kāi)出首家零食生活雜貨店之后，茶顏悅色今年陸續(xù)在全國(guó)鋪開(kāi)了零食業(yè)務(wù)，甚至在推出硬折扣量販GO主題概念店，價(jià)格從2.5元到9.9元不等，涉及茶葉、茶粉、零食、生活雜貨、文具潮玩多個(gè)品類(lèi)，鐵了心要和零食量販店搶生意。

而無(wú)論是選擇往哪條賽道跨界，新茶飲品牌們的初衷都十分相似。所以早有喜茶、奈雪的茶入局瓶裝水、烘焙品、輕食，后有茶顏悅色入局零食、蜜雪冰城賣(mài)早餐。

在核心茶飲業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力的背景下，品牌跨界是集體選擇，并非偶然。這背后是對(duì)現(xiàn)有資源的最大化利用，是對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)的精準(zhǔn)預(yù)判，更是對(duì)新利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的迫切追求。

一方面，茶飲門(mén)店存在時(shí)段性閑置的問(wèn)題，比如早上7-9點(diǎn)、晚間9點(diǎn)后等時(shí)段，茶飲銷(xiāo)量銳減，門(mén)店人力、設(shè)備、場(chǎng)地等資源處于低效運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)。而早餐與零售業(yè)務(wù)，恰好能填補(bǔ)這些時(shí)段空白。頭部品牌擁有遍布全國(guó)的門(mén)店網(wǎng)絡(luò)，這些現(xiàn)成流量如果能被更長(zhǎng)時(shí)間的啟用，那么就是最好的資源再生。

茶顏悅色開(kāi)設(shè)硬折扣量販GO店

另一方面，茶飲門(mén)店的租金、人力成本占比極高，尤其是核心商圈門(mén)店，租金成本可達(dá)營(yíng)收的20%-30%。增加業(yè)務(wù)就能分?jǐn)偣潭ǔ杀荆@種“共享資源”模式，能有效降低單位運(yùn)營(yíng)成本，提升門(mén)店坪效與人效。

更重要的是，品牌需要“刷臉”。隨著居民消費(fèi)升級(jí)，消費(fèi)者需求逐漸向多元化、場(chǎng)景化轉(zhuǎn)變，一站式消費(fèi)也成主流。在一家門(mén)店內(nèi)，既能買(mǎi)到好喝的奶茶，又能買(mǎi)到早餐、零食、日用品，這種消費(fèi)體驗(yàn)?zāi)茱@著提升用戶(hù)復(fù)購(gòu)率。

所以當(dāng)頭部新茶飲品牌已經(jīng)具備跨界的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)時(shí)，他們自然會(huì)邁開(kāi)腿跨出去。

極致內(nèi)卷的盡頭在哪里

拋開(kāi)各大新茶飲品牌自身面臨的跨界需求，行業(yè)本身不斷加劇的內(nèi)卷現(xiàn)狀也是不可忽視的客觀因素。在十多年的發(fā)展中，新茶飲早已完成了從“野蠻生長(zhǎng)”到“系統(tǒng)化競(jìng)爭(zhēng)”的蛻變。

行業(yè)規(guī)模已突破3000億元大關(guān)，繁華之下，增長(zhǎng)的天花板已清晰可見(jiàn)，存量競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性正持續(xù)顯現(xiàn)。

首當(dāng)其沖的是門(mén)店過(guò)剩帶來(lái)的同質(zhì)化內(nèi)卷。

據(jù)《壹覽商業(yè)》的報(bào)道稱(chēng)，截至2025年9月，全國(guó)現(xiàn)制茶飲門(mén)店總量已突破41.5萬(wàn)家，區(qū)域分布呈現(xiàn)“南多北少、東強(qiáng)西弱”的極端不均衡格局——廣東省以超8.2萬(wàn)家門(mén)店位居首位，僅廣州市就有1.4萬(wàn)家門(mén)店，接近整個(gè)河北省的總量；東部地區(qū)憑借94.8%的GDP占比，聚集了95.4%的門(mén)店，每萬(wàn)人門(mén)店數(shù)達(dá)2.9家，而西部地區(qū)每萬(wàn)人門(mén)店數(shù)僅2.3家。高密度的門(mén)店分布，直接觸發(fā)了白熱化的價(jià)格戰(zhàn)。

圖源：艾媒智庫(kù)

與門(mén)店擴(kuò)張并行的是外賣(mài)平臺(tái)與本地生活團(tuán)購(gòu)的助推，品牌為了拼性?xún)r(jià)比將爆款奶茶定價(jià)控制在10元左右，但疊加平臺(tái)滿(mǎn)減補(bǔ)貼后，消費(fèi)者到手價(jià)不足5元，這種“賠本賺吆喝”的玩法，徹底打亂了行業(yè)價(jià)格體系。

對(duì)于定位中高端的頭部品牌而言，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)本就并非優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，即便主動(dòng)放下身段，仍難抵沖擊。

奈雪的茶2025年上半年財(cái)報(bào)顯示，公司實(shí)現(xiàn)收入21.78億元，同比下降14.4%；經(jīng)調(diào)整凈虧損1.18億元，雖較上年收窄73.1%，但仍未擺脫虧損困境，同期更是關(guān)閉了160家門(mén)店，直營(yíng)門(mén)店數(shù)量?jī)魷p少132家。

喜茶的處境同樣不容樂(lè)觀，據(jù)極海數(shù)據(jù)顯示，截至2025年10月底，喜茶門(mén)店數(shù)為3977家，而2024年底為4477家。10個(gè)月凈關(guān)店500家，門(mén)店總數(shù)同比下降約11.2%。

即便是以低價(jià)站穩(wěn)腳跟，一度被消費(fèi)者戲稱(chēng)擁有“免死金牌”的蜜雪冰城也面臨增利難的困境——2025年上半年，蜜雪集團(tuán)營(yíng)收148.7億元，同比增長(zhǎng)39.3%，凈利潤(rùn)27.2億元，增幅44.1%。

表面上看這項(xiàng)成績(jī)相當(dāng)亮眼，可同期的毛利增速僅為38.3%。在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的情況下，規(guī)模效應(yīng)凸顯，單位成本下降，毛利增長(zhǎng)應(yīng)該高于營(yíng)收增速，但蜜雪冰城的核心業(yè)務(wù)“商品和設(shè)備銷(xiāo)售”的毛利率卻從2024年的30.5%掉到了30.3%。這意味著繁榮背后的利潤(rùn)問(wèn)題仍然有些局促。

蜜雪冰城2025中期業(yè)績(jī)

比門(mén)店內(nèi)卷更致命的，是用戶(hù)增長(zhǎng)的階段性瓶頸。

艾瑞咨詢(xún)數(shù)據(jù)顯示，2024年上半年中國(guó)茶飲市場(chǎng)用戶(hù)規(guī)模同比僅增長(zhǎng)2.1%，遠(yuǎn)低于前幾年的兩位數(shù)增長(zhǎng)；而從消費(fèi)人群結(jié)構(gòu)來(lái)看，18-35歲的核心客群占比高達(dá)66.1%，市場(chǎng)滲透率已接近飽和。用戶(hù)增長(zhǎng)放緩意味著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)從“增量爭(zhēng)奪”轉(zhuǎn)向“存量博弈”，而這場(chǎng)博弈的直接代價(jià)，就是利潤(rùn)的持續(xù)下滑。

如此種種，注定了跨界邏輯必然成立，但在這背后的能力鴻溝與競(jìng)爭(zhēng)壁壘也與美好想象形成了鮮明反差。

無(wú)論是早餐、零食、瓶裝水還是輕食，新茶飲品牌的跨界都難以避免來(lái)自專(zhuān)業(yè)玩家的擠壓。

例如早餐賽道早已是紅海市場(chǎng)，傳統(tǒng)早餐店、包子鋪憑借親民價(jià)格與地域口味優(yōu)勢(shì)占據(jù)下沉市場(chǎng)，全家、7-11等便利店以豐富品類(lèi)+便捷服務(wù)壟斷核心商圈通勤客流，連鎖快餐品牌則通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品搶占白領(lǐng)市場(chǎng)。這些玩家在早餐產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈搭建、運(yùn)營(yíng)效率上擁有成熟經(jīng)驗(yàn)，茶飲品牌短期內(nèi)難以超越。

還有更為隱蔽的風(fēng)險(xiǎn)，是品牌核心價(jià)值的稀釋。喜茶的“高品質(zhì)茶飲”、奈雪的“茶飲+烘焙”、蜜雪冰城的“高性?xún)r(jià)比”，這些核心定位是品牌積累的核心資產(chǎn)。若過(guò)度發(fā)力雜貨鋪、早餐等非核心業(yè)務(wù)，可能導(dǎo)致消費(fèi)者認(rèn)知混淆，弱化品牌的茶飲屬性，最終甚至影響核心業(yè)務(wù)的用戶(hù)忠誠(chéng)度。

所以，即便新茶飲品牌集體跨界是行業(yè)從規(guī)模增長(zhǎng)向價(jià)值增長(zhǎng)的轉(zhuǎn)型陣痛，但對(duì)于茶飲品牌而言，真正的第二增長(zhǎng)曲線(xiàn)，從來(lái)不是踏入陌生賽道的盲目跟風(fēng)，而是圍繞核心能力的延伸與深耕。