近期，濟(jì)寧娃哈哈宏振飲用水有限公司等多家關(guān)聯(lián)企業(yè)密集進(jìn)入簡易注銷程序，這并非孤立動(dòng)作，而是宗馥莉一系列“減法”戰(zhàn)略的延續(xù)。從剝離非核心業(yè)務(wù)到重構(gòu)渠道體系，從集團(tuán)權(quán)力更迭到宏勝系布局，宗馥莉的每一步商業(yè)決策，都彰顯著在復(fù)雜博弈中突圍的決心，也勾勒出從“繼承者”到“創(chuàng)業(yè)者”的轉(zhuǎn)型路徑

此次注銷企業(yè)分為兩類：一類是與飲料主業(yè)關(guān)聯(lián)極低的非核心業(yè)務(wù)載體，如宗慶后生前寄予厚望的浙江宏振智能芯片有限公司，以及持股70%的浙江德清娃哈哈科技創(chuàng)新中心有限公司。前者存續(xù)期間未形成任何重大研發(fā)成果或商業(yè)合作，后者聚焦的新材料研發(fā)也與娃哈哈核心業(yè)務(wù)脫節(jié)，注銷二者實(shí)則是斬?cái)嗟托Ф嘣剿鳎瑢①Y金與管理資源重新收束至飲料主航道。另一類是傳統(tǒng)產(chǎn)銷端企業(yè)，包括多家飲用水公司與健康管理公司，其注銷并非退出市場，而是對原有生產(chǎn)銷售網(wǎng)點(diǎn)的重組優(yōu)化，配合渠道變革實(shí)現(xiàn)資源集中管控。

注銷行為背后，是宗馥莉?qū)ν薰卫砝Ь车钠凭謬L試。娃哈哈46%的股權(quán)由杭州國資持有，并非純粹家族企業(yè)，宗慶后時(shí)代的個(gè)人權(quán)威平衡被打破后，宗馥莉的改革在集團(tuán)內(nèi)部屢屢受阻。

為此，她啟動(dòng)了“宏勝系”替代布局，推動(dòng)員工、生產(chǎn)線向個(gè)人全資控制的宏勝集團(tuán)轉(zhuǎn)移，試圖構(gòu)建自主可控的商業(yè)版圖。但“娃哈哈”商標(biāo)歸屬爭議成為關(guān)鍵障礙，盡管一度計(jì)劃2026年推出新品牌“娃小宗”，后續(xù)又重啟商標(biāo)使用授權(quán)，但這場博弈最終推動(dòng)宗馥莉做出戰(zhàn)略性離場——卸任集團(tuán)董事長等核心職務(wù)，由心腹許思敏接任，完成管理層更迭。這種“退而不休”的安排，既保留了29.4%的股權(quán)影響力，也為宏勝系獨(dú)立發(fā)展掃清了權(quán)力牽絆。

當(dāng)前飲料行業(yè)格局分化加劇，東鵬、農(nóng)夫山泉等品牌增速迅猛，而娃哈哈2025年實(shí)際銷售額僅勉強(qiáng)接近400億元，經(jīng)銷商打款意愿低迷，華東、西南地區(qū)支付率分別僅40%、12%。在這樣的競爭壓力下，宗馥莉的“減法”戰(zhàn)略更顯迫切：通過注銷邊緣企業(yè)精簡組織架構(gòu)，通過渠道整合淘汰弱小平，集中資源應(yīng)對市場競爭。與此同時(shí)，宏勝集團(tuán)的全產(chǎn)業(yè)鏈布局同步推進(jìn)，16個(gè)生產(chǎn)基地、44家子公司的產(chǎn)能基礎(chǔ)，成為其擺脫娃哈哈品牌依賴的底氣。

不過，轉(zhuǎn)型之路布滿荊棘。宏勝集團(tuán)接連陷入勞動(dòng)爭議官司，從去年員工勞動(dòng)合同轉(zhuǎn)移引發(fā)的股權(quán)回購糾紛，到近期新增的勞動(dòng)爭議訴訟，不僅損害了雇主品牌形象，也折射出資源轉(zhuǎn)移過程中的利益平衡難題。此外，家族遺產(chǎn)糾紛與商標(biāo)授權(quán)的不確定性，仍為其戰(zhàn)略推進(jìn)埋下隱患。盡管如此，宗馥莉的戰(zhàn)略取舍已清晰勾勒出轉(zhuǎn)型方向：放棄對原有集團(tuán)的直接掌控，轉(zhuǎn)而深耕宏勝系打造自有商業(yè)帝國，完成從“守成”到“創(chuàng)業(yè)”的角色蛻變。

宗馥莉的批量注銷公司、權(quán)力交接、宏勝系布局等一系列商業(yè)行為，既是對低效資產(chǎn)的“壯士斷腕”，也是對治理困境的主動(dòng)破局，更是在市場競爭中重構(gòu)核心競爭力的戰(zhàn)略選擇。這場轉(zhuǎn)型雖面臨內(nèi)外部多重挑戰(zhàn)，但無疑開啟了娃哈哈后宗慶后時(shí)代的新格局，而宗馥莉能否憑借這份果敢與韌性，在自主商業(yè)版圖中實(shí)現(xiàn)突圍，仍有待時(shí)間檢驗(yàn)。