培育人才的三個要素

1.人才是從一線磨煉出來的

沒有基層一線成功實踐經(jīng)驗的人是不能被選拔成為干部的，京瓷的很多干部都是從基層一步一步成長起來的。對于企業(yè)而言，一線是至關(guān)重要的存在。

企業(yè)的利潤都來自于一線。管理者必須自己身處一線，親自推動企業(yè)利潤的上升。

雖然我一直都在告誡大家，要“樹立自身理念，重視經(jīng)營哲學(xué)”，然而在進行企業(yè)的經(jīng)營活動時，盡管理念和哲學(xué)確實重要，但是僅僅只會談?wù)摾砟詈驼軐W(xué)卻沒有任何意義。

為了實現(xiàn)整體的利潤目標(biāo)，管理者必須每天都深入基層，讓自己在業(yè)務(wù)上成為一個無所不通的專家。

所以，必須認認真真地在一線，套著長筒雨靴，穿著防水工作服，即便是臘月嚴冬也得在潮濕寒冷的環(huán)境中勤奮工作。

一個普通人要想最終成長為管理者，就必須忍受像這樣的長期鍛煉和煎熬。也正是在這樣一個成長過程中，逐漸對基層的各種具體情況和問題了如指掌。

管理干部要遠比手下的基層員工們更辛勞，了解更多的相關(guān)情況，這也正是作為管理者應(yīng)盡的本分。

在京瓷，幾乎所有管理者都奮戰(zhàn)在一線，這主要是因為經(jīng)常深入一線能夠及時地發(fā)現(xiàn)和解決問題，更為重要的是能夠在解決問題的同時提升領(lǐng)導(dǎo)的管理能力——能夠解決問題的管理者才是有能力的人才，也會受到員工們的尊重。

2.打造培養(yǎng)優(yōu)秀人才的經(jīng)營體制

培養(yǎng)人才是阿米巴經(jīng)營的根本目的。阿米巴經(jīng)營通過將經(jīng)營權(quán)下放給現(xiàn)場的員工來不斷地培養(yǎng)出無數(shù)具有經(jīng)營者意識的優(yōu)秀人才，而且非常有效地讓京瓷避免了企業(yè)規(guī)模不斷擴大而滋生出的“大企業(yè)病”——這種把經(jīng)營權(quán)下放的經(jīng)營方式對員工的成長有著巨大的推動作用。

在阿米巴的經(jīng)營中，“10個員工中肯定有一個就是經(jīng)營者?！?/p>

阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任并不是簡單地增加自己阿米巴的業(yè)績贏利那么簡單。他們在努力增加自己阿米巴的業(yè)績盈利的過程當(dāng)中，更為重視培養(yǎng)判斷基準和正確的思維方式。

同時，阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人都有責(zé)任讓自己阿米巴的員工們積極地參與到經(jīng)營活動中，并且要不斷地挖掘和培養(yǎng)下一個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人。

在京瓷中，作為一個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人，哪怕自己是一個班長或系長，也一定要具有經(jīng)營者意識。

3.你的格局，決定你培育出什么樣的人才

俗話說“破鍋配破蓋”。領(lǐng)導(dǎo)人器量的大小決定了企業(yè)能召集到什么樣的人才，能培養(yǎng)出什么樣的人才。

如果領(lǐng)導(dǎo)人只具有“破鍋”那樣的器量，就只能得到與破鍋相配的“破蓋”那樣的接班人。還有，領(lǐng)導(dǎo)人的器量有多大，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模也只能有多大。

因此，若想獲得具備優(yōu)秀人格的接班人，那么首先，各位經(jīng)營者自己就必須不斷地提升自己的心性。

只有不斷努力，去提升自己的人品、人格、人生觀、哲學(xué)、思維方式，才能擴展自己的器量。

自己的器量增大了，才能培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才，才能出現(xiàn)優(yōu)秀的接班人，才能讓事業(yè)取得穩(wěn)定的發(fā)展。

京瓷選拔人才的

底層邏輯

在選拔人才上，京瓷強調(diào)以人生方程式導(dǎo)向，強調(diào)成功實踐經(jīng)驗，強調(diào)會帶團隊，更強調(diào)正面、積極的思維方式。在此基礎(chǔ)上，才會破格提拔。

在人才發(fā)展方面，京瓷堅以下4個底層邏輯來選拔人才、驅(qū)動人才發(fā)展，對選拔上來的人要進行培養(yǎng)：

1.人生方程式

在京瓷的經(jīng)營哲學(xué)里面，最具有代表性的一條是“人生的方程式”，就是“人生·事業(yè)的結(jié)果=思維方式×熱情×能力”。

比如，有一個員工A，頭腦非常聰明，也有很強的能力。但如果他由于過分地相信自己的能力，而不認真熱情地工作，比如說能力是90分，而熱情只有40分，兩者相乘結(jié)果是3600分。

還有一個員工B，能力假如只有60分，但工作熱情非常高，那B的結(jié)果呢？每天早起晚歸工作到深夜，努力將自己的工作做得更好，并努力將其付諸實踐，周圍的人也都能感受到他的熱情和干勁，那我們可以給他的熱情打80分。那么B的最終結(jié)果就是4800分。也就是說，能力差一點的B的得分卻要高一些。

計算“人生·事業(yè)的結(jié)果”還需要一個要素，就是“思維方式”。這個要素的分值不是在0-100，而是負100-正100。

總是帶著否定的批判思維看問題的人，得分為負，總是樂觀向上、正向積極，在思考問題的時候總是向積極方面去努力的人，得分為正。

也就是說，這個方程式是在提醒我們：思維方式是最重要的。換句話說，即便能力不是那么強，只要思維方式正確了，那不論是人生還是事業(yè)，都能取得巨大的成就。

所以，選拔人才，思維方式是最重要的一點，它也決定了另外兩個維度的發(fā)展方向、寬度和深度。

2.自燃型、可燃型、不燃型

人大致可分為三種類型：第一種叫“自燃型”人才，不用別人吩咐也會主動前進、帶頭工作；第二種叫“可燃型”人才，自己不會燃燒，需要別人帶動自己一把，才會釋放能量；第三種人是“不燃型”，怎么點火也不會燃燒。

可是，在這個世界上，“自燃型”人和“不燃型”人都是少數(shù)人，多數(shù)人都屬于“可燃型”人——只要別人幫助點燃一下，自己就能燃燒。

我希望的人才，至少在有熱情的周圍人的影響下，也會煥發(fā)熱情，能跟著一起燃燒。

因此，企業(yè)要選拔人才，就是要選拔那些愿意主動為崗位、部門和企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果思考的自燃型的人。

3.要把有實力的人提拔為組織的領(lǐng)導(dǎo)者

組織運行中最重要的事情，就出于溫情主義，論資排輩，讓缺乏實力的人充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，那么公司經(jīng)營馬上就會碰壁，讓全體員工陷入不幸。

雖然經(jīng)驗不足，但是德才兼?zhèn)?，充滿熱情，受人信任和尊敬，把這樣的人物放到適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)崗位上，公司才能在嚴酷的競爭中脫穎而出，成長發(fā)展。

京瓷就是按照這種“實力主義”的組織原則來運行的。所謂“實力主義”，就是不受年齡和經(jīng)歷的限制，大膽提拔有真才實學(xué)的人，把他們放到負責(zé)任的崗位上，由他們來領(lǐng)導(dǎo)公司走向繁榮。

這些受到重用的人，發(fā)揮他們的實力，取得優(yōu)異的業(yè)績，從長遠看，也要給他們與實力和業(yè)績相對應(yīng)的待遇。

4.深沉厚重是第一等資質(zhì)

有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者的資質(zhì)，中國明代思想家呂新吾在其論著《呻吟語》中說“深沉厚重是第一等資質(zhì)”。

就是說，具有厚重性格，并經(jīng)常對事物進行深入思考，是作為領(lǐng)導(dǎo)者最重要的資質(zhì)。

同時，呂新吾又說“聰明才辯是第三等資質(zhì)”。就是說，聰明能干，巧于辭令，不過是第三等資質(zhì)。然而，當(dāng)今世界，呂新吾所說的只具備第三等資質(zhì)（即“聰明才辯”）的人，被選拔為領(lǐng)導(dǎo)者，這種現(xiàn)象相當(dāng)普遍。

當(dāng)然，這種人會干事，作為能吏、助手使用，可以發(fā)揮很大的作用，但是，他們是否具備充當(dāng)集團領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)秀人格，那是另外一個問題。

為了讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展，把呂新吾所說的具備第一等資質(zhì)的人，就是具備高尚人格的人選為領(lǐng)導(dǎo)者，極為重要。

所以，必須選拔具備第一等資質(zhì)、具備優(yōu)秀人格的人擔(dān)任組織的領(lǐng)導(dǎo)人。

京瓷獨有的“笨蛋戰(zhàn)術(shù)”

在經(jīng)營公司的時候，無論是進軍海外，還是開拓新事業(yè)，為了打開銷路，我總是沖在前面，開辟前進的道路。

謀求開展新事業(yè)，成敗的關(guān)鍵就在于選派什么人去當(dāng)現(xiàn)場的指揮官。

如果派第一把手有困難，至少要派社長下面的二把手，真正有實力的人，或者是最可靠的干部，必須把這樣的人派往新的據(jù)點。但是，另一方面，因為領(lǐng)導(dǎo)級別的人才被派了出去，大本營的力量會被削弱。

為了事業(yè)的成功，為了培養(yǎng)人才，我考慮的辦法是：把第二、第三把手留在大本營，拜托他們管好家里的工作。

由我親自出征，奔赴海外，去開辟新的據(jù)點。因此，我出征所帶的兵卒，就選擇那些能力較差的、不夠成熟的人。

形容他們的字匯也許不恰當(dāng)，就是在原來的公司里不派用處的那些所謂“笨蛋”，我把這些“笨蛋”集合起來，去攻占新的市場。我稱之為“笨蛋戰(zhàn)術(shù)”。

采用這種戰(zhàn)術(shù)時，第一把手要承受極大的辛勞，所以我一般不推薦。但是，這樣做對培養(yǎng)人才有很大的好處。過去在公司里默默無聞的人，一下子精神煥發(fā)，干勁倍增。

當(dāng)然，將這些“笨蛋”培養(yǎng)成一流人才并不是容易的事，帶領(lǐng)這些“笨蛋”的領(lǐng)導(dǎo)人必須在惡戰(zhàn)苦斗中拼命。打個比方，領(lǐng)導(dǎo)人揮刀沖鋒在戰(zhàn)斗的最前線，將敵人一個一個砍倒在地，勇猛向前。

看著這情景，那些“笨蛋”們手持竹槍，拿著粗劣的武器，氣喘吁吁，跟在后面跑。盡管體力不支，裝備不佳，但就是通過這樣的實戰(zhàn)，他們學(xué)會了打仗，學(xué)會了戰(zhàn)術(shù)，同時，他們也學(xué)會了做人，獲得了成長。

當(dāng)他們攻下一個城堡，也就是開拓市場、擴展事業(yè)成功時，他們已經(jīng)成長成為優(yōu)秀的人才。

任用人才的要訣：

珍惜同甘苦、共患難的人

企業(yè)規(guī)模尚小時，未能集結(jié)合適人才。而隨著公司規(guī)模的壯大，經(jīng)營者也愈加求賢若渴。此時，便面臨兩種方案：

其一，厚待與自己一起創(chuàng)業(yè)、同甘共苦的元老們。

隨著公司發(fā)展壯大，將他們提升為副社長。此番做法在營業(yè)額約一億日元規(guī)模的小公司或許還湊合，若公司營業(yè)額動輒成百上千億，那就要求領(lǐng)導(dǎo)者有高度的經(jīng)營能力。

即便如此，仍將創(chuàng)業(yè)時與自己同甘共苦的功臣們委以重任，參與經(jīng)營，這樣的事例也不鮮見。

確實，過去他們曾付出辛勞，立下功績，對公司之今日功不可沒。

然而，若想守住一千億營業(yè)額規(guī)模的大企業(yè)，僅將重任托付能力稍嫌不足之人，公司必將后患無窮。

其二，隨著公司發(fā)展壯大，從外部尋求優(yōu)秀人才。

隨著公司的發(fā)展，逐漸意識到部下能力的不足之處，雖然曾與自己一起辛勞打拼，但若他們已不能再有更杰出的表現(xiàn)，則需要接連不斷地從外部引入新的人才。

曾有人前來請教我：“隨著公司的發(fā)展壯大，繼續(xù)重用創(chuàng)業(yè)時付出辛勞的人們，他們已顯得力不從心，我正打算從外面引進優(yōu)秀人才，這種做法是否合適？”

我總是這樣回答：“有必要引進優(yōu)秀人才，但也請厚待同甘共苦之人?！边@句話并非冠冕堂皇的敷衍。

中小規(guī)模的企業(yè)想引進一流大學(xué)畢業(yè)的人才，然而這類人才卻不愿屈就。當(dāng)京瓷規(guī)模尚小之時，前來應(yīng)聘的多為平庸之輩。

常言道“量體裁衣”，若作為經(jīng)營者的社長自身碌碌無能，那么進入公司的員工自然也庸庸無為。

但因經(jīng)營者擔(dān)心企業(yè)的未來，自己個人的事可暫且擱置，但擔(dān)心按老路走下去企業(yè)將難以為繼，為了讓公司有更大的發(fā)展，迫在眉睫的便是尋求優(yōu)秀的人才。

其實也不盡然。環(huán)視公司內(nèi)部，會發(fā)現(xiàn)有很多元老級人物，公司弱小時他們即已存在，與經(jīng)營者同甘共苦，并追隨至今。一定要重視他們。

規(guī)模尚小之時來到公司的員工，可能學(xué)識不多，木訥無言，其貌不揚。

然而，如果從小公司開始這二三十年來他們一直任勞任怨，兢兢業(yè)業(yè)，就說明他們已經(jīng)成長，他們的人格已經(jīng)成熟。應(yīng)當(dāng)珍視這樣的員工。

我認為，構(gòu)筑組織好比修筑城池。修筑完美的城池首先必須建造堅固的石墻。然而，石墻并非僅由巨石——優(yōu)秀人才所構(gòu)成。

巨石與巨石之間必須填埋小石塊。每個險要之處，若沒有巨石與巨石之間填埋的小石塊，那石墻必然脆弱不堪，一觸即潰。

換言之，大膽采用如巨石般杰出而能立功之人——包括從外部引進；而另一方面，長久以來為公司獻身盡力的人，如同填埋于巨石與巨石之間的珍貴石塊一樣，也應(yīng)發(fā)揮其作用。

雖非巨石，但他們久經(jīng)考驗，彌足珍貴，絕不能棄之不顧。所以，只有留下這些默默無聞、埋頭苦干的老員工，公司才能變得更加強大。

真正支撐組織發(fā)展的

人才所擔(dān)負的使命

我曾說過，愛己是最為不善的事。所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者絕不能偏私愛己。

所謂私心，即利己心，就是那些不應(yīng)納入考量的與自身相關(guān)的事情。那么，怎樣做才算是合格的領(lǐng)導(dǎo)者、干部？將這個問題弄明白很重要。

對于這個問題的答案，我認為：貫穿始終的是“無私”

這一點。就是說，作為領(lǐng)導(dǎo)人最為重要的就是無私，放下自我。越是身居高位，就越需要付出自我犧牲。所以，僅僅業(yè)績好，作為領(lǐng)導(dǎo)者的選拔標(biāo)準來講是不全面的。

更重要的是，在于他是不是受人尊重，是不是能夠理解并實踐作為行為規(guī)范的我們的經(jīng)營哲學(xué)。如果要細說，作為領(lǐng)導(dǎo)者的第一個任務(wù)，是“讓部下幸?！?。

那么，什么才是“部下的幸?！蹦?？其實很簡單，就是“保證部下們的生活”。為此，阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者就必須與部下團結(jié)一致，努力工作，改善提高自己阿米巴的經(jīng)營業(yè)績，努力創(chuàng)造利潤。

只有創(chuàng)造了利潤，公司才能有錢給員工發(fā)工資，這其實就是“保證部下們的生活”了。

第二個任務(wù)就是一定要讓部下有目標(biāo)、有干勁、有夢想。

這里的目標(biāo)不僅僅是指提高銷售額、提高利潤這樣高大上的目標(biāo)，比如在現(xiàn)場做好日常的工作管理這樣的小目標(biāo)也是很好的。

只要有目標(biāo)，并努力朝著設(shè)定的目標(biāo)奮斗，部下就能夠在這個過程中成長，大家就都能感受到幸福。

再就是“讓部下?lián)碛凶约合Ｍ麑崿F(xiàn)的夢想”。

人生在世，如果擁有夢想和希望，人的潛力就會沸騰起來。只要擁有實現(xiàn)夢想的心，人的能力將不可估量。

再講一點就是我的期待，我期待領(lǐng)導(dǎo)者能夠從“管理者”轉(zhuǎn)變成為“保衛(wèi)集團的真正的領(lǐng)導(dǎo)”。

在以前，成為管理者，做的工作當(dāng)然就是“管理”的工作。從上級那里接到指揮命令之后傳達給部下，督促監(jiān)督他們來完成。

真正的管理者，既能理解經(jīng)營者的想法，又能將部下緊緊地團結(jié)在一起，自己能作為領(lǐng)頭人牽引整個組織向正確的方向前進。

他們不是單純的“管理者”，而是組織的守護者、組織的引領(lǐng)人。只有擁有這樣的人，企業(yè)才能夠基業(yè)長青。

來源：山東盛和塾