作者丨新經(jīng)銷

11月，我們在杭州舉辦了「首屆即時零售供給高峰論壇」。

參會的品牌普遍反饋：信息密度高、思路被打開。幾乎每一個品牌都表示，公司非常重視即時零售的發(fā)展，接下來要加大在這方面的投入。

會后繼續(xù)交流，我發(fā)現(xiàn)一個有意思的現(xiàn)象，大家都說“重視”，但“重視”分三類：

1.口頭重視——收集報告做匯報

2.行動重視——配置團(tuán)隊(duì)但策略失配

3.系統(tǒng)重視——承認(rèn)現(xiàn)實(shí)并主動調(diào)整

同樣在說“重視”，三個月后會走出截然不同的結(jié)果：有人銷量開始飆升，有人還在收集資料做匯報。

差別在哪里？下面我把這三類“重視”拆開講清楚。

口頭重視，收集報告做匯報

第一種，所謂的“重視”只停留在口頭上。

銷售老大發(fā)話，下面的團(tuán)隊(duì)就開始忙活。

通過參加會議、訪談，收集報告，然后給領(lǐng)導(dǎo)匯報。

這種重視的問題在于，領(lǐng)導(dǎo)的重視，停留在口頭上，負(fù)責(zé)人的重視停留在收集報告做匯報上。不落到“城—倉—人—表”的具體策略上，沒有具體的行動規(guī)劃。

依照慣性，把投流當(dāng)推進(jìn)，Sell in（賣進(jìn)倉）和Sell out（賣出）繼續(xù)脫節(jié)。結(jié)果是群里文件越堆越多，SKU始終賣不進(jìn)倉。

這是今天很多品牌的情況。

現(xiàn)在渠道變化非?？?，品牌的動作也要快。

別再停留在“認(rèn)知重視”，要立刻切換到“行動重視”：確定能跨部門協(xié)調(diào)、拍板的人，找到品牌服務(wù)商，可以從試點(diǎn)城市開始，先做起來，在行動中發(fā)現(xiàn)問題、復(fù)盤經(jīng)驗(yàn)，再逐步擴(kuò)展。

配置團(tuán)隊(duì)，但策略不當(dāng)

第二種“重視”是，開始行動了，但策略不當(dāng)。

有很多深分品牌是這種情況。

他們理解這個渠道的重要性，成立了專門團(tuán)隊(duì)，服務(wù)商也找了兩三家，但業(yè)務(wù)一直沒有進(jìn)展。

服務(wù)商直言——“價格根本沒法做?！?/strong>

原因很清楚：品牌線下經(jīng)銷商盤根錯節(jié)、價格體系混亂、竄貨流行。同款多價，服務(wù)商不愿接，沒錢賺。倉店要么不做，要么從市場上拿貨。

這類品牌的問題不是“沒動作”，而是既有的問題，在現(xiàn)在的負(fù)責(zé)人層面沒辦法解決。

這本質(zhì)上，還是企業(yè)更高層面沒有想清楚、下定決心的事情。不做不可能，但要做，就觸及現(xiàn)有存量。這確實(shí)是一個兩難問題。

只有少數(shù)品牌在努力打破，就是先接受現(xiàn)狀，再積極調(diào)整政策。

接受現(xiàn)狀，并積極調(diào)整

第三種，是接受現(xiàn)狀，并愿意調(diào)整政策。

這目前是少數(shù)情況。

雖然面臨與第二種品牌相似的問題，但管理層把即時零售當(dāng)“未來的增長引擎”來看待——哪怕月銷只有100萬，也會按未來2000萬的規(guī)模去布局：配專門團(tuán)隊(duì)、聯(lián)動服務(wù)商、制定策略、投入資源。

面對價值鏈的問題，他們怎么想、怎么做：

1.先讓利，占住坑位

把閃電倉“坑位”當(dāng)基礎(chǔ)設(shè)施投資，而不是當(dāng)季利潤科目。有限貨架時代，進(jìn)倉先于動銷，沒有足夠倉位與SKU，就談不上站內(nèi)運(yùn)營。

占住后，用新品把毛利拉回來。不是靠普降價“換量”，而是靠場景化新品/小規(guī)格/高復(fù)購把結(jié)構(gòu)利潤做起來。

2.從“貨盤供應(yīng)”切到“品牌服務(wù)”

明確城市主供應(yīng)商，統(tǒng)一貨源與到手價；和服務(wù)商簽以倉換券的合作：擴(kuò)倉給券、提坑給券、達(dá)標(biāo)返券，把投放從“曝光”變成“控倉”的工具。

3.組織與節(jié)奏到位

搭一個“小而硬”的跨部門團(tuán)隊(duì)，區(qū)分頭部和中腰部倉店系統(tǒng)，從大到小，從總部到大區(qū)，逐個接觸再覆蓋。按城市推進(jìn)，按周看入倉與價規(guī)，按月看單倉單產(chǎn)與復(fù)購。

這么做，短期會觸動既有存量的利益；但不這么做，同款多價、倉店不敢上、平臺不給權(quán)重，錢會持續(xù)花在低效的投放里。

相反，一旦入倉，后續(xù)的站內(nèi)運(yùn)營、排序固化、復(fù)購提升，才會進(jìn)入正循環(huán)。

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未來賣進(jìn)”賣出”必須打通

第三類“重視”確實(shí)很難，但卻是對的。

為什么？

第一、有限貨架，先占位。

即時零售的“倉店”是有限貨架，一個品類只容納少數(shù)品牌。

你進(jìn)去，就沒有別人；別人進(jìn)去，就沒有你。

先把坑位拿下，才有后面的轉(zhuǎn)化、復(fù)購、排序。

第二、“賣進(jìn)”先于“賣出”。

很多品牌還停留在O2O的投券投流邏輯——把“曝光”當(dāng)“推進(jìn)”。

問題是，O2O的貨源與投放是分裂的，“賣進(jìn)”與“賣出”脫節(jié)，費(fèi)效算不清。

倉店與O2O不同：先有可控供給，投放才有錨點(diǎn)。只有“進(jìn)得去、供得上、價站住”，站內(nèi)運(yùn)營（關(guān)鍵詞、活動、評價）才會有效，月售才能起來、排序才能固化。

第三、倉店單產(chǎn)更高。

即時零售是搜索+時效的分發(fā)機(jī)制：SKU更全、到手更快、匹配更準(zhǔn)。

結(jié)果就是——同樣的投放，倉店的單產(chǎn)往往高于線下上翻。這決定了紅利在倉，不在上翻門店。

第四、年度抓手：先入倉，后運(yùn)營。

2025年：入倉與占坑位。聚焦“倉—坑—價規(guī)”。先把主要倉店系統(tǒng)的關(guān)鍵坑位坐實(shí)，做好“賣進(jìn)”。

2026年：站內(nèi)與店內(nèi)運(yùn)營。聚焦“關(guān)鍵詞—場景詞—活動編排—評價體系—復(fù)購設(shè)計”，把“賣出”做好。

不占領(lǐng)貨架，根本就談不上運(yùn)營。

即時零售變化太快，窗口期不等人。

2026年3月17日，成都，我們將舉辦「CFC 第二屆即時零售供給高峰論壇暨即時零售倉店商品對接會」。

本屆聚焦一件事：把對的貨，賣進(jìn)對的倉，并讓它動得更快。

重點(diǎn)議題與產(chǎn)出將圍繞以下內(nèi)容展開：

1. 100+TOP倉店經(jīng)銷商親述組品邏輯； 2. 70+倉店創(chuàng)始人現(xiàn)場分享采購邏輯； 3. 最新的品牌操盤實(shí)戰(zhàn)案例分享； 4. 倉店對接：品牌×倉店×服務(wù)商現(xiàn)場對接交流。

適合人群：品牌負(fù)責(zé)人、即時零售/渠道負(fù)責(zé)人、電商與運(yùn)營團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人、區(qū)域服務(wù)商、倉店系統(tǒng)。

讓供給更可控，讓增長更確定。

關(guān)心即時零售渠道的朋友，一定不要錯過下面加二維碼！

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