曾經(jīng)有一篇名為 《炸掉人力資源部》的文章在企業(yè)圈炸開了鍋 —— 它痛批 HR 部門的低效、僵化，把 “招聘走過場(chǎng)、考核形式化、激勵(lì)大鍋飯” 的亂象扒得底朝天，讓無數(shù)員工拍手稱快，引發(fā)了廣泛的討論，它指出人力資源部若不能打破部門局限，真正站在企業(yè)高度深入業(yè)務(wù)，就難以發(fā)揮和創(chuàng)造價(jià)值。

今天，我們要將這把鋒利的手術(shù)刀，轉(zhuǎn)向另一個(gè)在大型組織，尤其是國有企業(yè)中盤踞已久、卻又職能模糊、效率堪憂的 “重災(zāi)區(qū)”—— 企業(yè)管理部（或稱企管部、企發(fā)部、運(yùn)營管理部等）。

在很多傳統(tǒng)國企中，這個(gè)部門的存在感如同其職責(zé)邊界一樣撲朔迷離。它往往宣稱自己 “統(tǒng)攬” 企業(yè)管理的方方面面，但實(shí)際運(yùn)作中，卻容易淪為“制度的盲目生產(chǎn)者、流程的沉重編織者、表單的無效派發(fā)者”—— 一個(gè)吞噬效率、滋生官僚主義的龐大成本中心，而非驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)、提升效益的核心引擎。

在不少國有企業(yè)中，企業(yè)管理部仿佛成了一個(gè) “大雜燴” 部門。職能劃分模糊不清，各個(gè)崗位的工作內(nèi)容缺乏明確界定，導(dǎo)致員工之間互相推諉責(zé)任。

一是職能定位不準(zhǔn)確。企業(yè)在設(shè)立管理部時(shí)，沒有根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求，對(duì)管理部的職能進(jìn)行精準(zhǔn)定位。盲目借鑒其他企業(yè)的管理模式，導(dǎo)致管理部的職能過于寬泛，缺乏針對(duì)性和專業(yè)性。

二是缺乏專業(yè)人才。企業(yè)管理部需要具備綜合管理能力、戰(zhàn)略眼光和業(yè)務(wù)知識(shí)的專業(yè)人才。然而，在一些國有企業(yè)中，管理部的人員結(jié)構(gòu)不合理，部分員工缺乏必要的專業(yè)素養(yǎng)和管理經(jīng)驗(yàn)，無法勝任復(fù)雜的管理工作。

三是管理體制落后。國有企業(yè)受傳統(tǒng)體制的影響，管理體制較為僵化，缺乏靈活性和創(chuàng)新性。管理流程繁瑣，審批環(huán)節(jié)過多，導(dǎo)致信息傳遞不暢，決策效率低下，無法及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)變化。

今天定 “數(shù)字化轉(zhuǎn)型三年計(jì)劃”，明天換 “新能源布局五年戰(zhàn)略”，領(lǐng)導(dǎo)層一換屆，戰(zhàn)略就推倒重來。員工懵了：“到底該執(zhí)行哪一版？”

報(bào)銷 5000 元漏了簽字？加一層審批！項(xiàng)目延期了？加個(gè) “每日進(jìn)度報(bào)表”！最終，員工 10% 的精力干活，50% 的精力填表格防甩鍋，流程成了目標(biāo)本身。中航工業(yè)曾統(tǒng)計(jì)，改革前采購審批要 7 個(gè)環(huán)節(jié) 10 天，改革后壓縮到 4 個(gè)環(huán)節(jié) 6 天 —— 這就是冗余流程的代價(jià)。

銷售部要沖業(yè)績(jī)，財(cái)務(wù)部要控成本，誰都不讓步。企管部的協(xié)調(diào)會(huì)開了 8 次，問題還是沒解決 —— 因?yàn)樗葲]有決策權(quán)，也沒真正站在客戶角度平衡利益。

績(jī)效搞 “二次分配”，獎(jiǎng)金統(tǒng)一壓低；中轉(zhuǎn)崗位、調(diào)整期崗位越來越多，人事安排含糊不清。員工干多干少一個(gè)樣，誰還愿意出力？

企業(yè)管理部不應(yīng)成為企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)，而應(yīng)成為企業(yè)的效益部門。通過取消不必要的職能、革新管理體制、明確職能定位和培養(yǎng)專業(yè)人才等措施，讓企業(yè)管理部擺脫職能不清、管理混亂的困境，重?zé)ㄉ鷻C(jī)。

一是革新管理體制。引入先進(jìn)的管理理念和方法，建立靈活、高效的管理體制。簡(jiǎn)化管理流程，減少審批環(huán)節(jié)，提高決策效率。同時(shí)，加強(qiáng)信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)管理信息的實(shí)時(shí)共享和快速傳遞，提高管理的透明度和科學(xué)性。

二是明確職能定位。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求，重新明確企業(yè)管理部的職能定位。將管理部的工作重點(diǎn)放在戰(zhàn)略管控、組織協(xié)調(diào)、績(jī)效管理等核心職能上，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的支持。

三是培養(yǎng)專業(yè)人才。加強(qiáng)對(duì)管理部員工的培訓(xùn)和培養(yǎng)，提高員工的專業(yè)素養(yǎng)和管理能力。引進(jìn)具有豐富管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)的人才，優(yōu)化管理部的人員結(jié)構(gòu)，打造一支高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)。

就像當(dāng)年《炸掉人力資源部》最終推動(dòng) HR 部門向 “人才賦能者” 轉(zhuǎn)型一樣，今天 “取消企管部” 的呼聲，本質(zhì)是對(duì) “僵化管理” 的宣戰(zhàn)。當(dāng)企管部從 “發(fā)號(hào)施令的機(jī)關(guān)” 變成 “賦能業(yè)務(wù)的伙伴”，從 “成本黑洞” 變成 “效益引擎”，它才能真正成為企業(yè)的 “核心競(jìng)爭(zhēng)力”—— 這，才是企管的終極意義。