在實體消費承壓、門店普遍焦慮“客流從哪來”的2025年，JOYMARK用一組數(shù)據(jù)，重新定義了“抓娃娃”這門生意：

截至11月新開近600家門店，部分門店高峰期排隊1–2小時；國慶期間抖音本地生活獲得5億+曝光、1.2億元GMV，位列娛樂行業(yè)本地生活全國第一；并在美團升級為娛樂行業(yè)首個KA大客戶。

但真正支撐規(guī)模擴張的，并不只是流量紅利，還有一套圍繞“讓用戶反復(fù)回來”的機制設(shè)計——抓得到、抓得多、不空手而歸。

JOYMARK并未把娃娃機當(dāng)作一次性消費的賣幣工具，而是將其視為穩(wěn)定的流量入口：通過團購套餐把人引到店，用“好抓、好存、好換”的積分體系，把一次體驗轉(zhuǎn)化為持續(xù)的獲得感。用戶即便不把娃娃帶走，也能以極低門檻兌換到真正需要的商品，形成“玩得開心、換得劃算”的正反饋。

在此基礎(chǔ)上，JOYMARK將線下客流沉淀至社群與私域，再把流量擴展到平臺更大需求側(cè)，實現(xiàn)從賣幣到賣流量的躍遷。

同時，通過“聯(lián)營/聯(lián)盟”替代傳統(tǒng)加盟，把平臺能力輸出給門店：旺季賣幣、淡季做流量，多重收益疊加，推動門店與平臺一起成長。這套圍繞用戶回流與價值復(fù)用的設(shè)計，是JOYMARK能在本地生活賽道跑出規(guī)模的底層原因。

對了，在前段時間見實2025年度私域大會上JOYMARK也參與了深度分享（文末掃碼可獲取大會PPT資料、視頻回放、年度報告），也歡迎你報名。接下來讓我們一起走進(jìn)見實與JOYMARK創(chuàng)始人&董事長韓镕的對話，如下，enjoy：

JOYMARK創(chuàng)始人&董事長韓镕

01新開門店近600家用“平臺化”把生意跑出規(guī)模

見實：你們2025年的增長情況怎么樣？

韓镕：從數(shù)據(jù)來看，整體超出了預(yù)期。

門店方面，截至今年11月，我們已經(jīng)新開近600家門店，目前不少門店在高峰期需要排隊1–2個小時。

在本地生活板塊，國慶期間我們在抖音獲得了5億多曝光，GMV達(dá)到1.2億元，位列娛樂行業(yè)本地生活全國第一；在美團平臺，也已升級為娛樂行業(yè)首個KA大客戶。

見實：在當(dāng)前實體環(huán)境下，一年擴張幾百家門店，會不會太激進(jìn)？

韓镕：這和我們的模式有關(guān)。我們并不是傳統(tǒng)加盟，而是采用“聯(lián)營”“聯(lián)盟”的方式。

現(xiàn)在實體行業(yè)真正稀缺的，不是品牌，也不是產(chǎn)品，而是客流。我在娛樂行業(yè)做了二十多年，早年做過直營，后來發(fā)現(xiàn)娃娃機這個品類很有意思：單價低、上手快，是一個天然的流量入口。

當(dāng)然，娃娃機本身并沒有壁壘，你能做，別人也能做。真正讓我們有信心大規(guī)模擴張的，是去年在內(nèi)蒙古跑通的一個案例：一家門店原本月營收只有3萬元，我們品牌介入后，更換了設(shè)備、貨品、玩法，10月單月銷售額直接做到60萬。

這個案例給了我們很大信心，也讓我們清楚意識到，JOYMARK的核心價值在于“平臺化”——用平臺思維把不同娛樂項目串聯(lián)起來，幫助聯(lián)營商、聯(lián)盟商解決客流問題。

見實：單店增長了近20倍，具體是怎么實現(xiàn)的？

韓镕：這個行業(yè)過去更多關(guān)注的是設(shè)備和系統(tǒng)，我們則把娃娃機當(dāng)作“流量抓手”，并為門店跑通了一整套抖音和美團的本地生活投流模型。

通過抖音、美團的低價套餐把用戶引流到店；用戶完成線下體驗后，再引導(dǎo)進(jìn)入社群和私域，反向沉淀到線上。

因為抓娃娃這類服務(wù)無法“到家”，用戶必須到門店完成體驗。抓到的娃娃如果不想要，可以兌換成積分，再用積分換取真正喜歡的商品。通過“玩”和“兌”的過程，用戶會自然轉(zhuǎn)化為會員，流量會自發(fā)沉淀成留量。

見實：通常抓完娃娃用戶就離開了，這類流量怎么產(chǎn)生二次價值？

韓镕：這正是我們的核心打法：不只賺“客流”的錢，更要賺“流量”的錢。

傳統(tǒng)娃娃機的收入主要來自賣幣，這是客流變現(xiàn)。但我們已經(jīng)積累了千萬級會員，可以通過積分體系進(jìn)一步切入他們的消費場景。

見實：具體怎么切入？

韓镕：第一階段是“積分換實物”。用戶抓到的娃娃如果不想要，可以換成積分，再用積分兌換真正需要的商品。由于我們具備規(guī)模采購優(yōu)勢，拿貨成本低，用戶能享受到更高性價比，信任也在這個過程中建立起來。

第二階段，通過流量持續(xù)產(chǎn)生返利。用"積+現(xiàn)"的形式，獲得額外收入及分成。

見實：這個模式對轉(zhuǎn)化能力要求很高，你們?yōu)槭裁茨鼙绕胀ㄩT店投流效果更好？

韓镕：主要有三點原因：

第一是規(guī)模效應(yīng)，全行業(yè)很難有企業(yè)做到六七百家門店的體量；第二是專業(yè)運營，我們每周都會復(fù)盤數(shù)據(jù)并持續(xù)優(yōu)化打法；第三是產(chǎn)品特性，娃娃機是穩(wěn)定的流量入口，沒有明顯的品牌周期，本質(zhì)上提供的是情緒價值。

見實：是什么讓你開始選擇“平臺化”這條路徑？

韓镕：因為我見過太多“不成功”的案例?，F(xiàn)在餐飲和傳統(tǒng)加盟的回本周期，已經(jīng)從2年拉長到5年，很多門店還沒回本就關(guān)了。傳統(tǒng)加盟的核心動力，往往是賺加盟商的錢，但我一直在思考：有沒有另一種解決方案？

這個認(rèn)知其實在七八年前就已經(jīng)形成。我早期和分眾傳媒合作，在機場、地鐵鋪設(shè)過大量娃娃機屏幕，采用的是「羊毛出在豬身上、狗買單」的模式。

后來銀行希望借助這些場景完成刷卡轉(zhuǎn)化，我才真正意識到，娃娃機的價值并不只在賣幣。這套邏輯也讓我更早看到，流量是可以被反復(fù)利用和變現(xiàn)的。

02不拼“抓中率”，拼“獲得感”抓得到、抓得多、換得值

見實：從用戶角度看，抓到娃娃的概率是怎么設(shè)定的？如果總抓不到，用戶還會再來嗎？

韓镕：這是一個常見誤區(qū)。很多人把娃娃機當(dāng)成“自動販賣機”，希望一次就抓到。但在我們看來，娃娃機更像是一個“道具”，核心滿足兩件事：開心，以及得到。

見實：底層區(qū)別是什么？

韓镕：如果把它當(dāng)成販賣機，測算邏輯無非是租金、人力、禮品成本，算清楚多少次才能出一個禮品。但這種模式下，用戶很難開心，因為他永遠(yuǎn)算不過商家，最終只是在為毛利買單。

我們強調(diào)兩點：抓得到、抓得多。比如50塊錢可以買600個幣，用戶可能抓到二三十個娃娃。這些娃娃如果全部帶回家，其實是負(fù)擔(dān)，也未必是他真正想要的。但如果把它們存下來，用積分去換真正喜歡、真正需要的商品，體驗就完全不同了，黏性也會隨之提升。

見實：但積分玩法，很多銀行、超市也在做，為什么用戶要來你們這兒兌？

韓镕：關(guān)鍵在于積分價值。我們叫“禮品積分”，別人更多是“消費積分”。

很多信用卡攢了很多積分，換個禮品還要加錢，這種體驗很差。但在JOYMARK，積分可以當(dāng)錢花，可以換更高價值的電子產(chǎn)品等。真實的購買力差異，決定了用戶對積分的偏好。

見實：除了“兌好物”，你們還有哪些方式讓用戶反復(fù)回來？

韓镕：第一層是“便宜”，通過小程序，我們會發(fā)放免費幣、限時禮包，比如20個免費幣，或5天有效的50個禮包。“不領(lǐng)就虧”的機制，會不斷喚醒用戶。

而更深層的復(fù)購來自積分沉淀。用戶積分存在這里，我們再持續(xù)推“性價比極高的商品”，他為了兌換，就會再回來抓娃娃、買幣。這中間有很多不同的組合打法。

03不收加盟費，做共贏平臺把對手變合伙人，讓大家一起賺錢

見實：你們選擇“聯(lián)營”“聯(lián)盟”，而不是傳統(tǒng)的“加盟”，主要考慮是什么？

韓镕：坦率說，現(xiàn)在很多“加盟”模式已經(jīng)變形了。品牌賺加盟商的錢，加盟商再向消費者轉(zhuǎn)嫁成本，鏈條并不健康。

娃娃機這個品類門檻并不高，設(shè)備價格也很透明。我們不想賺那一筆加盟費，而是專注輸出“平臺價值”。本質(zhì)還是“輕娛樂+新零售”——用娛樂作為連接方式，可以銷售產(chǎn)品、整合資源。

通過平臺，我們分別解決三端問題：

• 對聯(lián)盟商，解決“怎么賺錢、怎么回本、怎么長期賺錢”；

• 對消費者，解決“怎么把性價比做到極致”；

• 對S端，解決流量和轉(zhuǎn)化需求。

見實：你們是把競爭對手變成了“合伙人”？

韓镕：可以這么理解，我們內(nèi)部叫“打不過就加入”。

過去是肉搏競爭，現(xiàn)在加入我們，只需要更換門頭和系統(tǒng)，成本很低，就能獲得平臺流量扶持和多元化收益。

我們把分散的門店串聯(lián)成平臺，愿意加入的人，反而被平臺無形中抬高了門檻、建立了壁壘。

原本就在做娃娃機生意的聯(lián)盟商，我們收取技術(shù)服務(wù)費，帶他一起跑，一家店大概投入2-3萬；餐飲、咖啡等跨界進(jìn)來的聯(lián)營商，我們提供完整方案并協(xié)助落地，一家店投入大概二三十萬。

我們不是從聯(lián)營商身上“抽血”，而是帶著他們?nèi)ベ嵠脚_生態(tài)里的增量收益。只有聯(lián)營商長期賺錢，這個平臺才有存在的意義。

見實：沒有基礎(chǔ)、從零開始的合作伙伴，投入二三十萬也能跑通嗎？

韓镕：可以。今年我們內(nèi)部不少員工也在嘗試自己開店。

以前我不太鼓勵他們投，覺得資產(chǎn)重，但今年模式跑通后我放開了。只有自己真金白銀投進(jìn)去，開幾家店，才能真正理解這個模型的威力。

見實：在規(guī)?；瘡?fù)制過程中，開店成功率如何？多久可以回本？

韓镕：目前來看，B端幾乎是零閉店。大概3到6個月可以回本。

見實：今年擴張這么快，組織能跟得上嗎？

韓镕：挑戰(zhàn)非常大。今年團隊從30人擴張到200多人。

變化最大的是技術(shù)部門，為了重構(gòu)小程序，從2人擴到20多人；本地生活對接、營建設(shè)計、社群團隊也都在快速擴張。

見實：很多類似品牌會猛砸IP，甚至轉(zhuǎn)向IP公司，你們?yōu)槭裁催x擇另一條路？

韓镕：基因不同。我在這個行業(yè)快三十年，見過太多朋友花幾千萬做原創(chuàng)IP，最后沒有跑出來。

我們是“先有渠道，再做產(chǎn)品”?，F(xiàn)在我們有幾百家門店，每個月采購一兩千萬的禮品，不需要賭IP能不能火，只要拿出一部分比例做原創(chuàng)，就能通過全國渠道消化。等規(guī)模更大，再去和大媒體、大平臺合作，這條路更輕，也更穩(wěn)。

見實：接下來你們重點投入在哪？

韓镕：最大的投入一定在私域和品牌線上運營。要持續(xù)鏈接用戶，就必須持續(xù)做消費者真正喜歡的事情。

買幣、抓娃娃本身已經(jīng)不是亮點，關(guān)鍵在于：我們憑什么讓用戶不斷回來抓、回來兌換？這必須依靠持續(xù)進(jìn)化的線上運營玩法，以及不斷引入的高性價比新產(chǎn)品。

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