今年(2025)，雅鹿在快手已跑出20億GMV；雙11期間，一條防風(fēng)保暖褲單品GMV破1000萬。抖音端則連續(xù)五年增長，今年預(yù)計(jì)近100億，并在多個(gè)服飾類目里穩(wěn)定進(jìn)前五。

但真正值得被拆解的，并不是這些數(shù)字本身，而是這些數(shù)字是怎么被“跑出來”的。

雅鹿的模式，本質(zhì)上是一種“輕資產(chǎn)運(yùn)營+強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)管控”：它并不追求把工廠、渠道、投放全部握在自己手里，而是在傳統(tǒng)“品牌授權(quán)模式”的基礎(chǔ)上，引入了更接近互聯(lián)網(wǎng)平臺的治理邏輯——用清晰的規(guī)則、分工和激勵(lì)，把分散的經(jīng)銷商、供應(yīng)鏈與平臺能力，組織成一個(gè)可協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)。

在雅鹿的體系里，品牌方一年在品牌營銷上的投入，大約1個(gè)億；但真正落到平臺上的投放，并不是品牌方單點(diǎn)完成，而是由經(jīng)銷商持續(xù)追投、放大——最終形成了“品牌投1億，經(jīng)銷商合力追投10億”的裂變式效果。

對應(yīng)的，形成了一套“3:3:3利潤分配格局”：品牌、經(jīng)銷商、供應(yīng)鏈三方不再“搶蛋糕”，而是被融入同一個(gè)系統(tǒng)里，一起把蛋糕做大。

這也意味著，雅鹿并不是在“押快手”或“賭抖音”，而是在搭建一套平臺可遷移、規(guī)?？蓮?fù)制、增長可持續(xù)的生態(tài)模型：品牌負(fù)責(zé)向上種草，經(jīng)銷商成為每個(gè)直播間的一號位決策者，供應(yīng)鏈在前端完成品質(zhì)與效率的兜底，平臺規(guī)則則被快速吸收并轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的動(dòng)作。

在這種機(jī)制之下，增長不再依賴某一次爆款或某一個(gè)平臺紅利，而是被持續(xù)放大、反復(fù)驗(yàn)證。本文基于與雅鹿控股股份有限公司總裁寧永華的深度對話，系統(tǒng)拆解這套“百億GMV背后真正起作用的增長機(jī)制”。

見實(shí)，寧永華也將來到現(xiàn)場，對雅鹿體系進(jìn)行更加細(xì)致的分享，歡迎一起，下圖掃碼可報(bào)名。

01百億級電商規(guī)模：快手破20億、抖音近百億

當(dāng)不少品牌還在猶豫要不要做快手時(shí)，雅鹿已經(jīng)在快手跑到年20億+

GMV

；當(dāng)抖音競爭愈發(fā)激烈，雅鹿卻連續(xù)五年增長、年近百億GMV。關(guān)鍵不在押平臺，而在把平臺跑成一套系統(tǒng)。

見實(shí)：雅鹿今年在快手已經(jīng)做到20億GMV，但快手常被不少品牌忽視，你們是如何判斷這個(gè)平臺價(jià)值的？

寧永華：我們主要從四個(gè)維度判斷快手：

第一，從平臺屬性看，快手是一個(gè)高粘性、強(qiáng)信任的電商生態(tài)，同時(shí)仍然具備很大的增量用戶空間。

第二，從用戶結(jié)構(gòu)看，快手的核心用戶集中在北方，而這恰好也是雅鹿的核心市場。雅鹿50多年來一直深耕北方，在品牌認(rèn)知度和滲透率上有明顯基礎(chǔ)，人群高度重合。

第三，快手的私域價(jià)值突出。無論是頭部達(dá)人，還是品牌店鋪，用戶復(fù)購能力都很強(qiáng)，這給商家?guī)砹溯^高的經(jīng)營確定性。

第四，這兩年快手推進(jìn)了非常明確的“品牌優(yōu)先”戰(zhàn)略。從過去以達(dá)人和產(chǎn)業(yè)帶為主，轉(zhuǎn)向主動(dòng)尋找品牌型增量，這與雅鹿的發(fā)展階段是高度匹配的。

見實(shí)：雅鹿具體是如何布局快手的？

寧永華：其一，和快手共建品牌駕駛艙，實(shí)現(xiàn)貨品、人群、管理多維度可視化，以此支撐店鋪的運(yùn)營及全品類擴(kuò)張。今年年底，雅鹿快手店鋪數(shù)將超過900家。

其二，精準(zhǔn)定位30-40歲精致媽媽等核心人群，主打契合家庭消費(fèi)場景的保暖單品，打造出GMV近千萬的防風(fēng)褲等爆品；

其三，延長直播時(shí)長并優(yōu)化直播內(nèi)容，同時(shí)發(fā)力短視頻和泛貨架場域，此類場景為雙11貢獻(xiàn)了30%業(yè)績；

其四，借助平臺返點(diǎn)優(yōu)惠降低投放成本，通過付費(fèi)投流帶動(dòng)自然流量增長。

雅鹿快手店鋪矩陣，粉絲量幾十萬體量居多

見實(shí)：從沒做過快手的品牌角度看，這個(gè)平臺最容易被忽略的價(jià)值是什么？

寧永華：大家印象里會覺得快手是“老鐵經(jīng)濟(jì)”、偏下沉、調(diào)性不高，擔(dān)心做不好品牌建設(shè)，所以并沒有把它當(dāng)成核心陣地。

但雅鹿本身是一個(gè)國民型、大眾消費(fèi)品牌，核心人群集中在二三四線城市，我們更偏實(shí)用主義，而不是追求“高端調(diào)性”。在這種前提下，只要品牌定位和快手人群匹配，就一定能跑出銷售，并通過銷售反哺品牌心智。

基于這個(gè)判斷，我們選擇提前布局快手。我也相信，未來幾年會有越來越多品牌進(jìn)入這個(gè)平臺。

見實(shí)：雅鹿在抖音的GMV今年也接近百億了，并做到連續(xù)五年增長，這是怎么發(fā)生的？

寧永華：最核心的是我們的生態(tài)共創(chuàng)模式，也就是“4WD數(shù)字化生態(tài)模型”。和很多品牌自己投放、自己承擔(dān)盈虧不同，我們通過矩陣把上下游力量全部組織進(jìn)來。我們?nèi)ツ陞f(xié)同上下游消耗約10億廣告消耗，帶來88億GMV；今年預(yù)計(jì)12億投放，做到100億GMV。

比如，雅鹿抖音后臺目前有3200多家存量店鋪、約800家活躍店鋪。每個(gè)店鋪都是“一號位”決策者，品牌更多是鏈接和賦能者。這解決了“投放效率”和“持續(xù)性”的問題，也是我們和其他品牌最大的不同。

雅鹿抖音頭部店鋪，粉絲量達(dá)幾十萬到數(shù)百萬不等

見實(shí)：這么大投入，怎么分配、又是如何放大的？

寧永華：靠機(jī)制。品牌投1億主要用來做品牌營銷素材；真正落到平臺上的投放，由經(jīng)銷商基于自身利益決策并持續(xù)加碼，形成“品牌投1億，經(jīng)銷商合力追投10億”的效果。

比如，我們請明星許亞軍代言，其背后受眾與雅鹿核心人群高度匹配，有經(jīng)銷商在明星款上直接追加了1000萬投放——明星、貨、人群對上了，錢就會自己跟上來。

見實(shí)：在持續(xù)投入過程中，會不會遇到ROI下滑？你們?nèi)绾闻袛嗪徒鉀Q？

寧永華：ROI波動(dòng)的原因很多，但現(xiàn)在我們有數(shù)字化工具，可以把鏈路拆得很清楚：流量下降，看投放、內(nèi)容或人貨場；轉(zhuǎn)化不行，看貨品和直播承接；復(fù)購不行，就回頭看品質(zhì)和售后。通過對比不同店鋪、不同時(shí)段的數(shù)據(jù)鎖定具體環(huán)節(jié)。

見實(shí)：在不同平臺之間，雅鹿是如何進(jìn)行調(diào)性和產(chǎn)品區(qū)分的？

寧永華：我們用兩條品牌線+不同價(jià)格帶做區(qū)隔：

“雅鹿1972”偏中高端羽絨服；雅鹿主品牌以羽絨服為核心，覆蓋家紡、內(nèi)衣、童裝等四季化品類，四季化銷量約占40%?？焓指喑休d基礎(chǔ)款、功能型、質(zhì)價(jià)比；天貓、抖音承載更豐富的價(jià)位與定位?，F(xiàn)在我們做品牌更關(guān)注人群——圍繞同一人群做價(jià)格帶分層和品類延展，把連帶和復(fù)購做出來。

雅鹿4WD數(shù)字化生態(tài)模型

02
“聽話照做”的雅鹿：如何把平臺規(guī)則轉(zhuǎn)化為組織紅利？

平臺規(guī)則頻繁變化，對多數(shù)品牌是風(fēng)險(xiǎn)，但對雅鹿卻是優(yōu)勢。因?yàn)樗麄冞x擇了一種最“笨”、卻最穩(wěn)定的做法——聽話照做，并把規(guī)則變化，變成組織能力的一

部分，通過平臺規(guī)則尋找確定性。

見實(shí)：電商平臺規(guī)則變化很快，而抖音、快手又是雅鹿生態(tài)里的關(guān)鍵平臺，你們?nèi)绾螒?yīng)對這種不確定性？

寧永華：我們的原則是“聽話照做”。直播電商階段規(guī)則變化越來越快，運(yùn)營的關(guān)鍵就是把變化快速傳導(dǎo)給分散的商家，所以我們把運(yùn)營中心設(shè)在平臺前哨：先在杭州產(chǎn)業(yè)帶，再搬到抖音總部附近，后來又到快手辦公區(qū)附近，第一時(shí)間拿到信息并同步給商家。

但光同步不夠，商家的信任更重要。我們就把平臺機(jī)制吃透：我考了官方講師認(rèn)證，和官方體系共創(chuàng)玩法，確保傳下去的不是“聽說”，而是可執(zhí)行的規(guī)則。后來我們也把這件事做成團(tuán)隊(duì)能力，快速引入具備平臺經(jīng)驗(yàn)的人才，形成專門的賦能體系。

現(xiàn)在基本做到平臺、品牌、商家三方信息實(shí)時(shí)同步，甚至部分信息在官方正式發(fā)布前就能提前掌握。

見實(shí)：跟著平臺走是基礎(chǔ)，但平臺本身也希望賺錢，品牌和平臺之間的博弈怎么解決？

寧永華：我認(rèn)為所謂品牌“越投越多”，本質(zhì)往往不是平臺的問題，很有可能是商家自身產(chǎn)品迭代能力和運(yùn)營能力不足。短板沒補(bǔ)齊，就只能靠不斷加投來維持。如果真正理解平臺的權(quán)重邏輯和機(jī)制，只要順著平臺走，是不會陷入“越投越多”的。

比如，平臺扶持新品時(shí)，新品的流量機(jī)制一定優(yōu)于賣了多年的老品；再比如精細(xì)化運(yùn)營之后，很多投放其實(shí)已經(jīng)進(jìn)入平臺的自動(dòng)化階段，是基于大量數(shù)據(jù)分析給出的結(jié)果。

所以品牌需要做的是，在這個(gè)機(jī)制之上不斷優(yōu)化、迭代自己。

見實(shí)：為了跟上平臺變化，你們具體怎么做的？

寧永華：我們現(xiàn)在大概有十幾位運(yùn)營人員，賦能所有店鋪，會按商家類型分層運(yùn)營：

頭部商家，一對一服務(wù)，必要時(shí)拉上平臺小二，起到示范和引領(lǐng)作用；

中腰部商家，一對多陪跑，幫助提升銷售能力；

尾部商家，確實(shí)長期做不起來就淘汰，要么在商家愿意投入的前提下繼續(xù)孵化。

雅鹿快手店鋪雙11直播

見實(shí)：現(xiàn)在，你們觀察到的平臺新趨勢是什么？

寧永華：最明顯的變化是流量分配更精細(xì)化，對內(nèi)容和貨品的匹配度要求更高；泛貨架等非直播場景的流量占比持續(xù)提升，用戶決策更依賴數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的推薦。

我們對應(yīng)的調(diào)整：運(yùn)營上，提升短視頻和泛貨架場域的運(yùn)營權(quán)重，通過短視頻切片擴(kuò)大分發(fā)，設(shè)置爆品專區(qū)提升商品卡轉(zhuǎn)化率；機(jī)制上，借助平臺人群洞察工具優(yōu)化投放，根據(jù)算法推薦邏輯調(diào)整貨品上架順序與直播間內(nèi)容，強(qiáng)化 “內(nèi)容+貨架”雙場域協(xié)同。

見實(shí)：不同平臺之間，有哪些可以遷移、復(fù)用的共性邏輯？

寧永華：存在一套高適配的遷移邏輯，90%的投放、選品等玩法可跨平臺復(fù)用。

一方面，爆品策略通用，抖音上的爆品平移到快手也能成為爆款；另一方面，投流邏輯相通，均以初期付費(fèi)流量帶動(dòng)成交，待積累一定權(quán)重后激活自然流量池；此外，主播話術(shù)、直播間運(yùn)營模式等核心內(nèi)容僅需做輕微調(diào)整就能跨平臺使用。

本質(zhì)上，是吃多個(gè)平臺用戶的疊加紅利，但成本可能只增加一半左右。

見實(shí)：不同平臺運(yùn)營差異如何平衡？

寧永華：粗放期強(qiáng)調(diào)協(xié)同，精細(xì)化階段必須強(qiáng)調(diào)差異。比如，在內(nèi)容上，抖音更看重節(jié)奏和調(diào)性，結(jié)構(gòu)偏廣告化；快手強(qiáng)調(diào)真實(shí)感和功能表達(dá)；視頻號依托強(qiáng)社交關(guān)系，更適合正向、情感型內(nèi)容。進(jìn)入精細(xì)化運(yùn)營后，每個(gè)平臺在內(nèi)容、話術(shù)、直播間呈現(xiàn)上，都必須做針對性調(diào)整。

03分配學(xué)：讓生態(tài)伙伴從搶蛋糕到做蛋糕

很多服裝品牌的增長，卡在一個(gè)老問題：品牌想多拿一點(diǎn)，工廠和經(jīng)銷商就少一點(diǎn)；少到一定程度，上下游只?！扒笊?，沒人愿意再投入。雅鹿反過來做——先把利潤讓出去，讓每個(gè)環(huán)節(jié)都愿意加速。

見實(shí)：作為品牌你們最關(guān)注哪些核心指標(biāo)？

寧永華：我們最看重的是最終簽收率，它直接反映了真實(shí)退貨情況。目前整體簽收率穩(wěn)定在50%左右，而服裝行業(yè)的常見水平通常只有30%左右。

關(guān)鍵原因在于雅鹿產(chǎn)品做到了質(zhì)價(jià)比。消費(fèi)者在這個(gè)價(jià)格帶上的預(yù)期是明確的，只要實(shí)物品質(zhì)與預(yù)期匹配，就不會輕易退貨。反過來，如果價(jià)格抬得過高，用戶對“價(jià)格對應(yīng)的價(jià)值”預(yù)期也會同步抬升，一旦實(shí)際體驗(yàn)存在落差，退貨率就會迅速上升。

見實(shí)：品牌、經(jīng)銷商、供應(yīng)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)的利潤比例是怎樣的？

寧永華：大致形成了一套“3:3:3的利潤分配格局”，這是一種“均衡利益鏈”的思維。傳統(tǒng)模式更像搶蛋糕：一件衣服賺100，品牌拿80，工廠10，經(jīng)銷商10，品牌賬面好看，但上游沒毛利做研發(fā)和柔性產(chǎn)能，下游庫存和經(jīng)營壓力越來越大。

我們改成做蛋糕：把30%給供應(yīng)商，讓他敢投入產(chǎn)能、快速反應(yīng)和研發(fā)；把30%給經(jīng)銷商，讓他敢擴(kuò)張、敢投放、敢把經(jīng)營做深。經(jīng)銷商觸達(dá)消費(fèi)者形成銷售，又反向強(qiáng)化品牌認(rèn)知，滾雪球就轉(zhuǎn)起來了。

見實(shí)：最終品牌還是要兜底，因?yàn)槠放茮_在最前面。這也導(dǎo)致很多品牌做生態(tài)時(shí)會遇到一個(gè)問題：又想管、又想放，雅鹿怎么劃清邊界的？

寧永華：管的核心環(huán)節(jié)：一是品控與供應(yīng)鏈，安排超百人跟單團(tuán)隊(duì)入廠監(jiān)督，按級別收取工廠品質(zhì)保證金，用專屬貨號追溯每個(gè)款式全流程。

二是價(jià)格與合規(guī)，通過數(shù)字化系統(tǒng)綁定經(jīng)銷商店鋪ID，管控售價(jià)及售后標(biāo)準(zhǔn)，簽訂協(xié)議規(guī)范價(jià)格范圍；三是核心數(shù)據(jù)與品牌，掌控用戶核心畫像、全域銷售數(shù)據(jù)等，同時(shí)把控品牌心智與整體營銷方向。

放的靈活空間：賦予經(jīng)銷商選品和投放自主權(quán)，可依據(jù)店鋪人群、區(qū)域靈活調(diào)整推廣策略；允許供應(yīng)商參與產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)，工廠可憑借自身產(chǎn)能承接訂單并負(fù)責(zé)倉儲發(fā)貨，充分發(fā)揮其生產(chǎn)靈活性。

見實(shí)：你們經(jīng)歷過從自有工廠到合作工廠的轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在派人去監(jiān)督工廠，這套機(jī)制怎么運(yùn)轉(zhuǎn)？

寧永華：我們的品控團(tuán)隊(duì)很多來自原來自有工廠的核心技術(shù)崗位，有多年經(jīng)驗(yàn)。前置到工廠后，工廠其實(shí)很歡迎，把他們當(dāng)成“技術(shù)師傅”，幫工廠提升效率和品質(zhì)，執(zhí)行中也更愿意配合調(diào)整。

羽絨服板塊我們管得最嚴(yán)格，這塊我們非常有信心。其他類目比如家紡、內(nèi)衣，產(chǎn)業(yè)帶本身更成熟，工廠也有自己的標(biāo)準(zhǔn)機(jī)制，我們會參考并共創(chuàng)出符合國家標(biāo)準(zhǔn)、適配雅鹿的品控機(jī)制。

雅鹿1972系列

見實(shí)：品牌方、平臺和經(jīng)銷商如何共享用戶數(shù)據(jù)？機(jī)制怎么推動(dòng)鏈路價(jià)值最大化？

寧永華：數(shù)字化這塊我們也在迭代中?，F(xiàn)在主要通過平臺后臺+商家店鋪后臺的數(shù)據(jù)做整體分析。數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)會定期輸出商品優(yōu)劣勢分析并同步給供應(yīng)商；經(jīng)銷商也能拿到平臺側(cè)的同步數(shù)據(jù)。

比如，快手的“品牌駕駛艙”，我們以日報(bào)形式共享：哪些經(jīng)銷商做得好、哪些需要調(diào)整策略；哪些新經(jīng)銷商退貨率下降/上升；售后數(shù)據(jù)都會同步。

供應(yīng)商據(jù)此調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，讓爆款更快迭代。經(jīng)銷商則依據(jù)人群畫像優(yōu)化直播與投放；品牌方用全域數(shù)據(jù)統(tǒng)籌，去規(guī)劃品牌擴(kuò)張、品類擴(kuò)張和投放方式，也會用于城市投放與線下開店布局判斷。

見實(shí)：用戶數(shù)據(jù)最終歸誰？品牌、平臺，還是經(jīng)銷商？

寧永華：我們認(rèn)為做生態(tài)，就要把用戶資產(chǎn)歸到生態(tài)里的每個(gè)商家。不是“狹義地都?xì)w品牌方”。如果生態(tài)伙伴投放、推廣沉淀下來的用戶最后都?xì)w品牌方，他們的投入意愿會明顯下降。

現(xiàn)在是：每家店鋪沉淀的用戶資產(chǎn)歸經(jīng)銷商自己，品牌方更多是經(jīng)營者，而不是所有者。

見實(shí)：共生體系會不會有風(fēng)險(xiǎn)或波動(dòng)？你們怎么應(yīng)對？

寧永華：最大的波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)還是品牌力能不能持續(xù)向上。所以這幾年我們在品牌上投入很大：代言人、時(shí)裝周、大秀、線下活動(dòng)等，核心都是讓品牌持續(xù)向上。我們把企業(yè)定位為“品牌力驅(qū)動(dòng)下的數(shù)字化生態(tài)平臺企業(yè)”，品牌力是第一位。

我們的模式是三方共同驅(qū)動(dòng)：品牌方做品牌力向上，工廠做貨品力，經(jīng)銷商做運(yùn)營能力。三方一起跑，速度才會更快。

見實(shí)：“品牌力向上”的本質(zhì)是什么？

寧永華：我理解有兩層，品牌方負(fù)責(zé)“種草”，觸達(dá)更多用戶；經(jīng)銷商負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)化。我們負(fù)責(zé)A1（了解）、A2（吸引）人群擴(kuò)張到A3（問詢）；經(jīng)銷商和各個(gè)店鋪承接A3，完成A4轉(zhuǎn)化，再到A5復(fù)購。我們把“種草”和“轉(zhuǎn)化”的鏈路拆開，讓各自負(fù)責(zé)的部分更清晰。

見實(shí)：最能反映生態(tài)健康的指標(biāo)是什么？

寧永華：差評率。它直接反映產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)水平，進(jìn)而影響用戶信任與復(fù)購。圍繞差評率，我們有追責(zé)機(jī)制：維權(quán)部門會依據(jù)差評訂單追責(zé)，倒逼供應(yīng)鏈優(yōu)化；跟單團(tuán)隊(duì)也會強(qiáng)化對工廠生產(chǎn)環(huán)節(jié)的監(jiān)督，用可視化路徑持續(xù)降低差評率。

見實(shí)：差評率一般控制在多少？

寧永華：3%以內(nèi)。超過這條紅線就要介入處理。我們也用“蟬魔方”把每個(gè)款式的問題、差評率、用戶評論拉出來，數(shù)字化團(tuán)隊(duì)定期分析，再跟商家、工廠溝通推動(dòng)優(yōu)化。

雅鹿男裝系列

04經(jīng)銷商協(xié)同：從利益綁定到能力共建

在雅鹿的體系里，經(jīng)銷商不是被管理的對象，而是每個(gè)直播間的一號位。誰跑出爆款，誰就擁有優(yōu)先權(quán)；誰沒能力，就被機(jī)制自然淘汰。

見實(shí)：對多數(shù)品牌來說，經(jīng)銷商協(xié)同一直是難題。除了利益分配之外，你們還做了哪些推動(dòng)動(dòng)作？

寧永華：一是資源與授權(quán)賦能，機(jī)制上為經(jīng)銷商提供品牌授權(quán)背書，對接300多家工廠的豐富貨源，優(yōu)先獲得新品首發(fā)權(quán)；二是數(shù)字化賦能，開放平臺數(shù)據(jù)工具與品牌駕駛艙，輔助其精準(zhǔn)運(yùn)營，降低決策難度；三是成長扶持，開展團(tuán)隊(duì)管理培訓(xùn)，分享成熟運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，助力小經(jīng)銷商從單個(gè)直播團(tuán)隊(duì)逐步成長為大商家；四是穩(wěn)定保障，通過品牌統(tǒng)一管控供應(yīng)鏈和售后，減少經(jīng)銷商的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

見實(shí)：亂價(jià)、串貨、質(zhì)量波動(dòng)、差評等問題，你們是如何通過機(jī)制來解決的？

寧永華：我們有兩道清晰的“準(zhǔn)入門檻”。

第一道是產(chǎn)品準(zhǔn)入。以羽絨服為例，我們有一套“雅鹿標(biāo)準(zhǔn)”，絨子要求高于國標(biāo)，用的絨比國標(biāo)90絨貴2萬元/噸，先把品質(zhì)底線抬起來。

第二道是平臺治理。商家之間難免同質(zhì)化、亂價(jià)、盜圖、抄視頻，我們的原則是“爆款優(yōu)先”：誰把款跑出來，誰就有優(yōu)先權(quán)（包括優(yōu)先定價(jià)權(quán)）。爆款商家最在意被抄、被低價(jià)截流，會主動(dòng)反饋；品牌方收到反饋后按規(guī)則處罰處理。

這套規(guī)則在實(shí)踐中不斷迭代。商家像運(yùn)動(dòng)員在同場競技，品牌方不下場搶生意，而是當(dāng)裁判、定規(guī)則，通過共創(chuàng)和動(dòng)態(tài)優(yōu)化，我們用三年多跑出了“良幣驅(qū)逐劣幣”生態(tài)。

見實(shí)：能否分享一個(gè)經(jīng)銷商自發(fā)參與、并推動(dòng)機(jī)制完善的具體案例？

寧永華：三個(gè)月前，我們體系里有一家抖音女裝旗艦店，做出了一款情侶款羽絨服，今年已經(jīng)賣了30多萬件，旺季結(jié)束預(yù)計(jì)能到50萬件。

旺季開始后，體系里另一家頭部商家，對這個(gè)爆款做了局部修改，通過報(bào)備后上架，并在直播間和短視頻中打擦邊球。原爆款商家刷到后，第一時(shí)間向我們反饋。

我們評估后認(rèn)定屬于違規(guī)行為，立即要求下播、下架，并重新審核該款報(bào)備。最終，這家官方旗艦店不再銷售該款，保護(hù)了原商家的單款權(quán)益。

雅鹿女裝系列

見實(shí)：這幾年，你們合作的經(jīng)銷商和供應(yīng)鏈有沒有一些明顯變化？

寧永華：工廠方面，有些在疫情初期年產(chǎn)能只有20萬件，還壓著大量庫存，合作幾年后，很多已經(jīng)做到年產(chǎn)能100萬件以上。經(jīng)銷商方面，也有從3000萬做到15億的典型案例。

見實(shí)：整體合作伙伴生態(tài)結(jié)構(gòu)是怎樣的？

寧永華：我們更像一個(gè)橄欖型結(jié)構(gòu)。頭部不極端，中腰部規(guī)模大且穩(wěn)定，尾部每年會自然淘汰一部分。這樣反而能讓更多中腰部商家看到成長空間。

見實(shí)：支撐這樣一套體系，雅鹿品牌需要多大的團(tuán)隊(duì)規(guī)模？

寧永華：品控品質(zhì)團(tuán)隊(duì)100多人；商務(wù)團(tuán)隊(duì)60多人；運(yùn)營支持團(tuán)隊(duì)20多人；再加上中后臺和數(shù)字化協(xié)同部門，整個(gè)電商團(tuán)隊(duì)大概250人左右。

見實(shí)：如果資源和組織能力有限，中小品牌要學(xué)雅鹿模式，最小MVP怎么搭？

寧永華：可以從這四點(diǎn)展開：

• 精簡核心角色：篩選10-20家優(yōu)質(zhì)小工廠作為供應(yīng)商，要求具備一件代發(fā)能力；簽約5-10個(gè)小型專業(yè)電商團(tuán)隊(duì)作為經(jīng)銷商，降低合作門檻。

• 搭建基礎(chǔ)數(shù)字化工具：無需復(fù)雜系統(tǒng)，用簡易表格或輕量化軟件實(shí)現(xiàn)貨號溯源、訂單追蹤和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)共享。

• 聚焦核心品類：先集中精力做1-2個(gè)優(yōu)勢品類的爆品，而非盲目擴(kuò)張，積累運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)和用戶基礎(chǔ)。

• 制定簡單規(guī)則：明確品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格區(qū)間和收益分成比例，簽訂簡易合作協(xié)議，保障各方核心權(quán)益。

當(dāng)你在平臺里有了聲量和結(jié)果，再增加銷售商和品類供應(yīng)商，同時(shí)持續(xù)投入品牌，讓生態(tài)伙伴看到你的長期決心。品牌作為火車頭一定要先動(dòng)起來。

見實(shí)：有哪些環(huán)節(jié)是明確不建議先做的？順序一旦錯(cuò)了，最容易在哪一步翻車？

寧永華：建議先別碰的環(huán)節(jié)：一是大規(guī)模多品類擴(kuò)張，初期資源不足易導(dǎo)致每個(gè)品類都做不精；二是重資產(chǎn)自建工廠和倉儲，會占用大量資金，降低周轉(zhuǎn)效率；三是復(fù)雜的全域數(shù)據(jù)系統(tǒng)開發(fā)，投入大且維護(hù)成本高，性價(jià)比極低。

易翻車的節(jié)點(diǎn)：最易在“未夯實(shí)品控就開放授權(quán)”時(shí)翻車。若跳過嚴(yán)格品控環(huán)節(jié)就大規(guī)模發(fā)展經(jīng)銷商，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，會快速破壞品牌口碑；其次，未建立價(jià)格管控機(jī)制就擴(kuò)張經(jīng)銷商，易引發(fā)亂價(jià)內(nèi)卷，進(jìn)而導(dǎo)致整個(gè)體系混亂。

見實(shí)：展望2026年，雅鹿最想發(fā)力的方向是什么？

寧永華：還是圍繞“品牌力驅(qū)動(dòng)下的數(shù)字化生態(tài)平臺”。品牌營銷、品類擴(kuò)張、全域經(jīng)營、線上線下聯(lián)動(dòng)，都是接下來兩三年的重點(diǎn)方向。

PS：

1.雅鹿總裁寧永華也將在見實(shí)更加細(xì)致的分享雅鹿體系，歡迎一起，點(diǎn)擊閱讀原文可報(bào)名。大會將用兩天時(shí)間，圍繞“私域*全域*AI”帶來的營收增長、運(yùn)營升級與技能變化展開。

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