1993年4月1日，愚人節(jié)。

當(dāng)郭士納走進(jìn)紐約麥迪遜大道590號IBM總部大樓時，迎接他的是一場看似無法破解的企業(yè)危機(jī)。

這家曾經(jīng)統(tǒng)治全球計算機(jī)行業(yè)的藍(lán)色巨人，在短短的三年內(nèi)累計虧損超過了160億美元，股價暴跌2/3，分析師們已經(jīng)準(zhǔn)備好悼詞——“IBM將在10年內(nèi)消失?！?/p>

更令人窒息的是，董事會內(nèi)部正激烈地討論是否應(yīng)該將這頭“大象”肢解成為幾頭“小鹿”——這正是當(dāng)時的華爾街最推崇的解決方案。

郭士納站在董事長辦公室大大的落地窗前，俯瞰著整個曼哈頓中城。他剛剛在RJR納貝斯克和運(yùn)通公司完成了讓人驚嘆的扭虧為盈的壯舉，但I(xiàn)BM的現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)前所未有。

他后來在自己的回憶錄中寫道：“我看到的不是一家公司，而是一個帝國正在崩潰，而崩潰的核心原因竟如此簡單，他忘記了為誰而存在。”

信任的撕裂，當(dāng)藍(lán)色巨人失去了傾聽的能力

上任的第1周，郭士納要求查看IBM最大的客戶溝通記錄，但財務(wù)總監(jiān)遞上了一份厚厚的報告，但他要的不是這個。

“我要看的是我們的工程師、銷售人員和客戶之間的真實(shí)對話記錄，我們的客戶在想什么？他們?yōu)槭裁催€在買我們的產(chǎn)品？或者說他們?yōu)槭裁床辉儋I了?！?/p>

在座的高管都感覺到面面相覷，最終一位資深的副總裁說：“我們主要依靠市場調(diào)研報告和銷售的數(shù)據(jù)……”

但這恰恰是問題的一個核心。

20世紀(jì)80年代末到90年代初，IBM逐漸形成被稱為“內(nèi)部導(dǎo)向”的文化的管理閉環(huán)。

公司擁有全世界最優(yōu)秀的技術(shù)人才、最完善的管理流程和最嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢攧?wù)控制，但是所有的優(yōu)勢都被指向了內(nèi)部優(yōu)化。

當(dāng)郭士納深入調(diào)查之后，他發(fā)現(xiàn)：

1.技術(shù)決策不再是由客戶的需求而驅(qū)動，而是由工程師的“技術(shù)完美主義”進(jìn)行主導(dǎo)；

2.銷售體系復(fù)雜到需要客戶專門雇傭團(tuán)隊(duì)來理解IBM到底是如何運(yùn)作的；

3.不同產(chǎn)品線之間的銷售團(tuán)隊(duì)相互競爭，向同一客戶推銷互不兼容的方案；

4.公司高管的日程表被各種會議填滿，拜訪客戶成為“有時間再做的事。”

一位曾考慮全面轉(zhuǎn)向IBM的老客戶在其內(nèi)部會議上憤怒地說道：“我們需要的是解決問題的伙伴，但I(xiàn)BM表現(xiàn)得像個只對自己講話的傲慢天才?！?/strong>

面對這樣的嚴(yán)峻局面，郭士納在一次內(nèi)部高層管理會議上尖銳地指出：“我們正在經(jīng)歷的不是技術(shù)失敗，而是關(guān)系信任的全面崩塌，客戶不再相信我們理解他們的業(yè)務(wù)，不再相信我們會把他們的利益放在首位，甚至不再相信我們所說的話能夠兌現(xiàn)。”

5個90天：將客戶信任從口號變?yōu)橹贫?/strong>

面對危機(jī)，郭士納坦當(dāng)時并沒有立即宣布宏大的重組計劃，而是提出了著名的“5個90天優(yōu)先任務(wù)”。值得注意的是，其中第3條贏得關(guān)鍵客戶的信任，在整個鏈條上處于一個承上啟下的關(guān)鍵位置。

第一任務(wù)，凍結(jié)現(xiàn)金流，為IBM的生存爭取時間窗口；

第二任務(wù)，確保94年盈利，重建IBM市場基本信心；

第三任務(wù)，贏得關(guān)鍵客戶信任，重構(gòu)商業(yè)模式的核心。

第四任務(wù)，精簡裁員，去除掉組織內(nèi)部的冗余；

第五任務(wù)，中期戰(zhàn)略，建立在信任基礎(chǔ)上的新路徑探索。

在郭士納整個變革當(dāng)中，為什么關(guān)鍵客戶的信任如此重要呢？從管理學(xué)角度來看，IBM當(dāng)時面臨創(chuàng)新者困境升級的迫切性：

1.信號價值：在危機(jī)當(dāng)中，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、客戶的背書是最強(qiáng)的市場信號；

2.現(xiàn)金流大：客戶訂單能夠提供寶貴的現(xiàn)金流，幫助企業(yè)贏得喘息的機(jī)會；

3.產(chǎn)品驗(yàn)證：企業(yè)級的產(chǎn)品往往需要關(guān)鍵客戶的真實(shí)場景來背書；

4.生態(tài)系統(tǒng)：贏得通用汽車的訂單可能會帶動整個汽車行業(yè)的供應(yīng)鏈。

由此可看，郭士納的做法其實(shí)超越了傳統(tǒng)的大客戶管理，“熱烈擁抱計劃”展現(xiàn)了其管理思想的精髓。

第一步，強(qiáng)制接觸。

“我要求你們每個人——50位最高級經(jīng)理和200位高級經(jīng)理——在未來的三個月內(nèi)必須至少拜訪我們五大關(guān)鍵客戶之一，不是邀請他們來總部，而是你們?nèi)ニ麄兊霓k公室。而且我要看到拜訪的報告，不是銷售數(shù)據(jù)，是客戶說了什么，抱怨什么，擔(dān)心什么。”

這在當(dāng)時是一個革命性的變革。

一位資深的IBM經(jīng)理后來回憶道，“我們有些高管已經(jīng)10年沒走進(jìn)過客戶的辦公室了，我們以為自己是在服務(wù)客戶，實(shí)際上只是在服務(wù)自己創(chuàng)造的流程。”

第二步，重構(gòu)對話。

郭士納在當(dāng)時是禁止團(tuán)隊(duì)帶著產(chǎn)品的清單去拜訪客戶的，相反他要求每一個去拜訪的人要準(zhǔn)備三個問題：

1.如果你是IBM的CEO，你會首先改變什么？