從“宗慶后的女兒”到“宗馥莉自己”：她的新職務(wù)為何如此重要？

“宗馥莉接任宏勝集團(tuán)法定代表人！”

當(dāng)這則消息傳出時(shí)，很多人第一反應(yīng)是：“哦，宗慶后的女兒又升職了。”但如果你只把這件事看作“富二代接班”的老套故事，那你就真的錯(cuò)過了中國民營企業(yè)傳承中最精彩的一章。

2023年7月，宗馥莉正式出任宏勝集團(tuán)法定代表人，同時(shí)擔(dān)任董事和經(jīng)理，全面執(zhí)掌這家年銷售額超百億的飲料帝國重要板塊。這一紙任命背后，隱藏著一個(gè)長達(dá)二十年的蛻變故事。

她不是突然出現(xiàn)的“接班人”

在許多人的印象中，宗馥莉似乎是一夜之間出現(xiàn)在公眾視野的。但實(shí)際上，她的商業(yè)之路早已開始。

2004年，22歲的宗馥莉從美國留學(xué)回國，沒有直接進(jìn)入娃哈哈總部，而是從宏勝集團(tuán)的生產(chǎn)線做起。這個(gè)選擇很有意味——她沒有選擇在父親的光環(huán)下工作，而是選擇了一個(gè)相對獨(dú)立的平臺。

一位宏勝老員工回憶：“她剛來的時(shí)候，大家都叫她‘大小姐’，但很快這個(gè)稱呼就沒人敢叫了。她在車間里一待就是一整天，問的問題比老師傅還專業(yè)?！?/p>

宗馥莉的“學(xué)徒期”持續(xù)了五年。這五年里，她幾乎輪遍了所有崗位。2009年，她正式出任宏勝集團(tuán)總裁。那一年，她27歲。

不止于“守成者”

如果宗馥莉只是想守住父親打下的江山，她的路徑會(huì)很清晰：維持現(xiàn)狀，優(yōu)化流程，穩(wěn)步增長。但她顯然不滿足于此。

2016年，宗馥莉主導(dǎo)推出了一款名為“KellyOne”的自定義果蔬汁。這個(gè)產(chǎn)品在當(dāng)時(shí)相當(dāng)大膽：消費(fèi)者可以通過小程序自主搭配30多種水果蔬菜，定制專屬飲料，價(jià)格在30-50元之間。

市場反應(yīng)兩極分化。有人認(rèn)為這是精準(zhǔn)把握年輕消費(fèi)趨勢的創(chuàng)新嘗試；也有人批評價(jià)格過高，不符合娃哈哈一貫的大眾化定位。

一位行業(yè)分析師指出：“KellyOne的推出釋放了一個(gè)強(qiáng)烈信號：宗馥莉不想只做娃哈哈模式的復(fù)制者。她在嘗試建立自己的商業(yè)語言?！?/p>

更值得關(guān)注的是，宏勝集團(tuán)在宗馥莉領(lǐng)導(dǎo)下，已經(jīng)從單純的飲料生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展成為涵蓋原料研發(fā)、包裝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、物流配送的全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)。目前，宏勝在全國擁有20多個(gè)生產(chǎn)基地、40多家分公司，年產(chǎn)值超百億元。

新職務(wù)背后的深層含義

宗馥莉此次出任宏勝集團(tuán)法定代表人，并兼任董事和經(jīng)理，這一系列職務(wù)變動(dòng)背后至少有三層含義：

第一，決策權(quán)進(jìn)一步集中。 法定代表人意味著在法律層面代表公司行使權(quán)利，結(jié)合董事和經(jīng)理的職務(wù)，宗馥莉在宏勝集團(tuán)的決策權(quán)已相當(dāng)完整。這為她推動(dòng)更徹底的變革掃清了障礙。

第二，責(zé)任與壓力并存。 宏勝集團(tuán)不僅是娃哈哈的重要供應(yīng)商，更是獨(dú)立運(yùn)營的實(shí)體企業(yè)。宗馥莉現(xiàn)在需要為整個(gè)集團(tuán)的業(yè)績負(fù)全責(zé)，而不再只是執(zhí)行層面的管理者。

第三，為更大舞臺做準(zhǔn)備。 業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，這是宗馥莉全面接管娃哈哈集團(tuán)前的關(guān)鍵一步。宏勝集團(tuán)就像她的“試驗(yàn)田”，在這里積累的經(jīng)驗(yàn)將直接影響她未來對整個(gè)娃哈哈帝國的治理思路。

中國民營企業(yè)傳承的現(xiàn)實(shí)難題

宗馥莉的接班路徑提供了一個(gè)觀察中國民營企業(yè)傳承的絕佳案例。

中國民營企業(yè)中，超過80%為家族企業(yè)。未來十年，這些企業(yè)將迎來集中的代際傳承高峰期。但現(xiàn)實(shí)是，能夠成功完成傳承的企業(yè)不足30%。

與父輩相比，“企二代”們面臨截然不同的商業(yè)環(huán)境：全球化競爭加劇、數(shù)字化浪潮席卷、消費(fèi)者需求快速變化。他們需要的不僅僅是守成能力，更需要重新定義企業(yè)的能力。

一位研究家族企業(yè)傳承的學(xué)者指出：“最成功的傳承不是復(fù)制，而是進(jìn)化。二代接班人需要在尊重企業(yè)傳統(tǒng)的同時(shí)，為企業(yè)注入新的基因。”

從這個(gè)角度看，宗馥莉在宏勝集團(tuán)的嘗試尤為寶貴。她既保持了與娃哈哈主業(yè)的協(xié)同，又開辟了新的產(chǎn)品和模式。這種“傳承中的創(chuàng)新”或許才是民營企業(yè)代際更迭的最佳路徑。

當(dāng)人們談?wù)撟陴ダ驎r(shí)，常常不自覺地將她與父親宗慶后比較。但這種比較本身就有問題。宗馥莉面臨的商業(yè)世界，與37年前宗慶后創(chuàng)立娃哈哈時(shí)已完全不同。

今天的中國飲料市場，競爭維度早已從單純的產(chǎn)品競爭，擴(kuò)展到品牌競爭、供應(yīng)鏈競爭、數(shù)字化競爭、用戶體驗(yàn)競爭。宗馥莉在宏勝集團(tuán)推動(dòng)的產(chǎn)業(yè)鏈整合和個(gè)性化產(chǎn)品嘗試，正是對這些新挑戰(zhàn)的回應(yīng)。

或許，我們不應(yīng)該再問“宗馥莉能否成為下一個(gè)宗慶后”，而應(yīng)該問“宗馥莉?qū)?chuàng)造什么樣的商業(yè)未來”。她的答案，不僅關(guān)乎一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)，也關(guān)乎中國民營企業(yè)如何在新舊交替中保持活力。

當(dāng)越來越多的“企二代”走向前臺，他們帶來的可能不只是管理層的更替，更可能是整個(gè)商業(yè)邏輯的重塑。在這一過程中，像宗馥莉這樣既理解傳統(tǒng)又敢于突破的接班人，或許正為中國民營企業(yè)的下一個(gè)黃金時(shí)代鋪路。

她的故事才剛剛進(jìn)入最關(guān)鍵的章節(jié)。而這一章節(jié)的標(biāo)題，很可能不是“繼承”，而是“進(jìn)化”。