2025年的歲末，本該是年終獎發(fā)放、業(yè)績復(fù)盤的高光時刻，但對愛瑪科技不少員工來說，卻是一場猝不及防的職業(yè)風(fēng)暴。據(jù)媒體報(bào)道，這家兩輪電動車龍頭正經(jīng)歷一場遠(yuǎn)超往年的人員優(yōu)化——涉及多部門、裁員比例超50%，賠償標(biāo)準(zhǔn)低于行業(yè)慣例，甚至通過異地調(diào)崗、轉(zhuǎn)簽外包等方式變相施壓。這場被內(nèi)部員工稱為“近幾年最猛烈”的裁員潮，不僅撕開了勞資關(guān)系的裂口，更暴露出企業(yè)戰(zhàn)略失焦與增長乏力的深層危機(jī)。

裁員背后的“焦慮”

此次裁員風(fēng)暴的中心，正是愛瑪寄予厚望的高端子品牌“零際”。該品牌于2025年7月高調(diào)推出，意圖對標(biāo)九號、極核等新勢力，切入3000元以上的中高端市場。然而不到半年，團(tuán)隊(duì)便從巔峰時期的80人銳減至約40人，近乎腰斬。

問題出在戰(zhàn)略定力上。據(jù)內(nèi)部人士透露，“零際”初期因自研能力不足，試圖通過外部采購快速實(shí)現(xiàn)車輛智能化。但一年下來，外采系統(tǒng)與整車匹配度差、用戶體驗(yàn)不佳，項(xiàng)目陷入停滯。眼看市場窗口即將關(guān)閉，管理層又倉促轉(zhuǎn)向自研路線，導(dǎo)致資源重復(fù)投入、產(chǎn)品節(jié)奏混亂。

這種“翻燒餅”式的決策，不僅浪費(fèi)了寶貴的時間和資金，更讓團(tuán)隊(duì)士氣受挫。當(dāng)市場尚未真正打開，內(nèi)部已先亂陣腳，最終只能以大規(guī)模裁員收場。高端化本應(yīng)是品牌躍升的關(guān)鍵一步，卻因缺乏技術(shù)沉淀與清晰路徑，淪為一次代價高昂的試錯。

與“零際”一同被重創(chuàng)的，是曾被視為“第二增長曲線”的國際事業(yè)部。數(shù)據(jù)顯示，該部門原有300至400人，計(jì)劃裁撤約180人，裁員比例同樣超過50%。更令人唏噓的是，這一曾由高管高輝親自掛帥的“戰(zhàn)略高地”，如今在財(cái)報(bào)中的存在感幾近于無。

2024年，愛瑪國際業(yè)務(wù)營收僅為2.35億元，占公司總營收約1%；到了2025年上半年，這一數(shù)字進(jìn)一步萎縮至9036.55萬元，占比不足0.7%。這意味著，即便傾注人力物力，海外市場的回報(bào)微乎其微。

高層變動也印證了戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移。高輝曾同時執(zhí)掌國內(nèi)與國際兩大事業(yè)部，權(quán)勢顯赫。但在2025年組織架構(gòu)調(diào)整中，他被剝離國內(nèi)業(yè)務(wù)，僅保留國際板塊——而這塊“領(lǐng)地”本身正在被系統(tǒng)性收縮。他的邊緣化，不僅是個人職場的轉(zhuǎn)折，更是管理層對國際化戰(zhàn)略階段性失敗的承認(rèn)。

愛瑪?shù)某龊＠Ь?，缺乏本地化運(yùn)營能力、品牌認(rèn)知薄弱、渠道建設(shè)滯后。在沒有扎實(shí)根基的情況下盲目擴(kuò)張，最終只能以收縮止損。

增長幻象下的真實(shí)困局

更值得警惕的是此次裁員的操作方式。多位離職員工反映，公司并未普遍執(zhí)行“N+1”的法定或行業(yè)慣例賠償標(biāo)準(zhǔn)，許多人僅拿到一個月工資作為補(bǔ)償。為降低解雇成本，公司采取了多種“軟性施壓”手段：借天津總部向重慶遷移之機(jī)，要求員工異地復(fù)工卻不提供補(bǔ)貼；以“違紀(jì)”“不適配”為由勸退；甚至強(qiáng)制售后員工轉(zhuǎn)簽第三方外包公司。

這些做法雖未直接違法，卻明顯游走在合規(guī)邊緣，激化了勞資矛盾。多地員工已提起勞動仲裁，內(nèi)部彌漫著強(qiáng)烈的不公感與信任危機(jī)。

這種“節(jié)流優(yōu)先”的人力資源策略，暴露出管理層對成本控制的極度渴求。在營收增速放緩、利潤承壓的背景下，裁員成為最直接的“止血”手段。但短期報(bào)表的美化，可能以長期雇主品牌受損、人才流失為代價——尤其在技術(shù)密集型轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，人心渙散比財(cái)務(wù)虧損更致命。

表面上看，愛瑪2025年三季度仍交出了一份亮眼成績單：營收同比增長20.78%，歸母凈利潤增長2.78%。但細(xì)究之下，這更多是基數(shù)效應(yīng)與短期促銷的結(jié)果，難掩結(jié)構(gòu)性隱憂。

外部環(huán)境正在劇變。電動自行車“新國標(biāo)”全面落地，對車速、重量、電池安全提出更高要求，直接推高制造成本。而愛瑪?shù)暮诵膬?yōu)勢，恰恰建立在2000元左右的中低端市場——這里用戶價格敏感度高，一旦終端漲價，銷量極易下滑。行業(yè)紅利消退后，曾經(jīng)靠規(guī)模取勝的模式難以為繼。

當(dāng)外部進(jìn)入存量甚至縮量競爭，內(nèi)部又缺乏敏捷高效的機(jī)制，企業(yè)的抗風(fēng)險能力將急劇下降。此時選擇“修剪枝葉”固然能緩解短期壓力，但若不能在產(chǎn)品、技術(shù)、品牌上找到真正的新增長點(diǎn)，瘦身終將變成“失血”。

2026年，對愛瑪而言將是關(guān)鍵一年。若繼續(xù)依賴裁員和成本壓縮維持利潤，恐將陷入“越省越弱”的惡性循環(huán)。唯有在技術(shù)創(chuàng)新、品牌價值、組織活力上實(shí)現(xiàn)真正突破，才能穿越周期，從“大”走向“強(qiáng)”。

否則，今天的“優(yōu)化”，或許只是明天更大危機(jī)的序章。