界面新聞記者 | 宋佳楠

1月15日，據新京報消息，西貝創(chuàng)始人賈國龍在朋友圈發(fā)布長文，確認“關閉102家西貝門店”消息屬實，并首度披露個人資產狀況。

賈國龍表示，西貝此前遭到鋪天蓋地的污蔑，“一萬七千西貝員工盡力了。我們不求人，就靠自己，拼了整整125天。”

談及預制菜問題，賈國龍再次強調西貝不是預制菜，“無論按照國家定義還是現實生活常識，被網紅惡意混淆‘中央廚房備菜’和‘料理包預制菜’的差異，惡意污蔑‘急凍保鮮有機西蘭花’，惡意污蔑品質好和進價高的草原羊食材?！?/p>

賈國龍稱自己不懂公關，“我是一個踏踏實實做了38年實業(yè)，帶領一萬七千人為顧客做服務的人，我為什么要懂公關？”他還反問稱，“是不是這個世界上不會詭辯的普通人就該被欺辱？連續(xù)十一年中式烹飪正餐營收第一名，員工工資福利待遇都屬于行業(yè)前列，每年接待顧客7000萬人次的西貝，難道是靠公關走到今天嗎？！”

據他透露，此次關閉的102家西貝門店會陸續(xù)在一季度完成，對于所有不得不離職的員工，“工資一分錢不會差”。而儲值卡顧客可用在其他門店，并支持退卡?！坝行┙恿四暌癸埖拈T店，雖然立刻關閉損失會更小，但我們會履行對顧客的承諾，再堅持一個月，接完最后一餐再關?！辟Z國龍說。

談及接下來的打算，賈國龍稱“會繼續(xù)拼，爭取活下來”。他還特意提到自己的資產和家庭情況，表示“我本人沒有西貝之外的任何資產，沒有國外資產，這些年只有北京一套房，呼和浩特的房子是租的。我有兩句話，一生只做一件事，西貝。一生只愛一個人，我的妻子張麗平?！?/p>

今日流傳的西貝內部會議資料顯示，此次被關閉的門店占其總數約三成，并涉及約4000名員工。據界面消費整理，在已披露的名單中，關店主要集中于一、二線城市。其中，上海涉及門店數量最多，為19家；北京、深圳、廣州分別閉店10、8、5家。杭州、武漢、長沙各涉及4家，成都、佛山、昆明、蘇州各3家。上述城市合計涉及約66家門店。

這場大規(guī)模閉店源于2025年9月的預制菜風波。當時羅永浩質疑西貝“菜品預制化卻高價銷售”，引發(fā)輿論海嘯。賈國龍最初強硬回應“起訴羅永浩”，后于12月公開認錯，表態(tài)“硬剛、開放廚房等決策均為失誤”，并承認“長期忽視顧客聲音”。

此后西貝雖推出3億元消費券補貼，并將客單價降至75元，降幅達20%，但門店人流量和業(yè)績已大不如從前。

附賈國龍朋友圈內容：

賈國龍朋友圈截圖

延伸閱讀

賈國龍的反思與百日風波后的西貝

9月10日，羅永浩的一條微博將西貝置于輿論的風暴眼，至今西貝仍處在黎明前的“至暗時刻”。一句對預制菜的質疑，如投入靜湖的巨石，在隨后的100天里，讓這家擁有37年歷史、300多家門店的中式正餐連鎖品牌，經歷了其創(chuàng)始人賈國龍口中“創(chuàng)業(yè)以來最大的危機，沒有之一”，一場關乎生死存亡的極限壓力測試就此展開。

從最初的強硬回應到面向社會、顧客全面認錯道歉，從連夜復盤產品到一系列“刮骨療傷”式的整改——產品現做、大規(guī)模降價、員工漲薪、食安置頂……西貝在輿論的巨浪中開啟了一場轟轟烈烈的“百天自救”。然而，當短期急救措施逐步落地，客流經歷起伏，一個更根本的問題浮出水面：在消費預期轉弱、行業(yè)競爭白熱化的今天，曾經以規(guī)模為目標的西貝，未來的事業(yè)理念將發(fā)生根本改變。

最終這樣一次史詩級的風波，需要我們至少思考三個問題：

未來餐飲行業(yè)到底要如何平衡連鎖化、現代化與性價比？

未來消費品牌到底應該選擇何種與顧客對話的方式？

未來創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家需要一個怎樣的輿論營商環(huán)境？

一場由內而外的“地震”

本次西貝危機爆發(fā)后的情節(jié)充滿戲劇性。事發(fā)當晚，賈國龍親自帶隊到涉事門店，一道菜一道菜地復盤。他的結論是：“不管老羅怎么說，作為一個西貝顧客，他肯定沒吃好?！鄙媸麻T店伙伴透露，內部調查的其中一項結論是：出餐后傳遞時間過長導致的菜品溫度不夠。此后西貝也一度在這個問題上通過在堂食增加菜品底火、外賣出餐提高溫度等方面進行體驗改善。

賈國龍向記者公開了羅永浩點餐的結賬單（圖/新黃河）

但當晚的賈國龍顯然難以接受“太惡心了”這樣的評價。此后他與羅永浩之間的爭辯，把事件徹底推向熱搜，演變成一場全民對餐飲性價比、預制菜和“爹味說教”的情緒宣泄。這也導致了西貝的客流、營業(yè)額跌到谷底，堂食客流一度下跌半數以上、外賣單量也暴跌60%。

壓力之下，自救行動以“天”為單位推進。一切從顧客最關心的從產品現制調改開始。9月底前，西貝完成了第一波十余道產品調改：餃子現包、羊肉串現穿、雞湯現熬、肉醬現炒…這對于一個擁有超300家門店的正餐后廚體系而言，意味著供應鏈與操作流程的巨大挑戰(zhàn)?！靶首兊土?，其實標準化程度也變低了，但顧客滿意就是對的。”西貝的一位內部人士坦言，“比如在門店現熬雞湯，穩(wěn)定性確實不如中央廚房；手工穿羊肉串，也難有機器滾揉的均勻嫩度?！?/p>

第二步是大幅進行菜品降價，回應顧客“貴”的吐槽。西貝菜單約有近60道菜品，西貝決定在10月1日對菜單上30余道菜品進行了系統(tǒng)性調價，平均降幅約20%，牛大骨、烤羊排、羊肉串等核心菜品均在其中。

第三步是強化食品安全，推進“陽光廚房”計劃。公眾普遍對預制菜的質疑是預制菜不夠健康、配料不夠清潔，食品安全難以保障。西貝曾主動透露表達自風波開始后，累計近80次的全國各級政府檢查0處罰。同時，西貝內部宣布食安置頂戰(zhàn)略，落實食安新規(guī)，要求全部門店100%實現陽光廚房，即全部門店明廚亮灶，同時食品直播后廚操作。顧客可以自由觀看后廚菜品制作過程，實現日?；氖嘲采鐣O(jiān)督。

第四步是“自罰式”請客，從9月底開始一場“請客吃飯”式的顧客召回計劃啟動：從“到店任意消費送百元代金券”，到“買50送50”，再到外賣平臺的每日半價菜?；蛟S從西貝角度而言，在顧客面前盡誠意的方式之一便是足夠真誠的“請客”，只要在顧客面前交夠“罰款”，顧客也許還會回來。

第五步一線全員漲薪。早在9月12日，西貝就決定為一線員工每人每月增發(fā)500元津貼。12月，公司又投入資金升級全國員工宿舍每人按500元配置升級。這一決定也在11月被爆出并迅速登上熱搜獲得一片好評?；蛟S罵西貝的并不一定是西貝顧客，但夸西貝漲薪的一定是共情了的打工人。

這一系列組合拳，伴隨著巨大的代價。在營業(yè)額一致的情況下，西貝的人力成本占比從原來的25%攀升至超過30%。為引流推出的優(yōu)惠力度巨大，毛利率進一步下滑。內部人士直言：“現在肯定是虧錢的，現金流壓力很大。”顯然，西貝還沒走出自己的至暗時刻。

圖為西貝門店（資料圖）

從規(guī)模迷戀到生存智慧

轟轟烈烈的百日急救，確實換來了客流。從10月底開始全國眾多西貝的門店開始排隊。西貝官方透露，其中70%是老顧客，30%是沒有吃過西貝的新顧客。然而，進入12月，客流再度出現下滑。這促使西貝管理層進行更深層的思考：短期戰(zhàn)術能否解決長期戰(zhàn)略問題？

事實上，針對西貝“貴”和“預制”的質疑，并非因羅永浩而起，只是在此次危機中被明顯地暴露出來了。西貝的高客單價與其長期聚焦“家庭消費”、主打高品質食材的路線相關。西貝過去乘著購物中心的東風崛起，但當餐飲趨勢轉向下沉市場、連鎖加盟和萬店模型時，西貝卻另辟蹊徑靠著專業(yè)兒童餐、有機食材等另辟蹊徑獲得新的市場定位。而在消費趨于謹慎的背景下，這種“垂直細分市場的消費升級”與大眾市場的“消費降級”之間，產生了巨大的認知鴻溝。

這迫使西貝重新審視增長邏輯。西貝此前的愿景是——“全球每一個城市每一條街都開有西貝”——如今已被內部放棄。新的共識正在形成：接受一定程度的規(guī)模收縮，會關閉部分盈利不佳的門店，尤其是受沖擊更大的南方市場，追求成為一家“美好餐廳”，而非龐大的餐飲帝國。

這一轉變在業(yè)務層面已有體現。曾經繁忙的中央廚房如今“空曠了許多”，許多工序前移至門店。供應鏈的“笨功夫”依然在堅持——為了更高質量的有機莜面自建武川莜面工廠、為了更好的酸奶自建正藍旗牛奶牧場。

對于西貝，這意味著從“狂奔”轉向“深耕”，從“大而全”轉向“小而美”。如今，西貝內部正進行一場深刻的戰(zhàn)略反思與轉向：從追求“全球每一條街”的規(guī)模狂熱，到接受“慢下來”；從對標準化、效率的極致追求，到為“現做”而接受一定程度的不穩(wěn)定。這不僅是西貝的生存之戰(zhàn)，也折射出整個中式正餐行業(yè)在時代轉折點的集體迷茫與探索。

在危機最嚴峻時，賈國龍曾請教過另一位企業(yè)家胖東來創(chuàng)始人于東來。得到的建議是：做好長期不盈利的準備，以及“真誠，對顧客真誠，對員工真誠，對自己真誠”。

西貝的百日自救，內核正是這種“真誠”的試煉：承認錯誤、讓利于客、善待員工、夯實食安。無論這些舉措是出于本心，還是危機倒逼，它們確實在短期內幫助西貝穩(wěn)住了基本盤，讓一批老顧客選擇了回歸。

然而，商業(yè)世界終究是殘酷的。當補貼退潮，真正考驗西貝的，是其能否在放棄規(guī)?；孟牒螅业揭粭l可持續(xù)的盈利路徑。如何在“現做”與安全、成本與價格、品質與規(guī)模之間，找到一個平衡點。

正餐連鎖的集體焦慮與平衡難題

西貝的百日自救與戰(zhàn)略搖擺，是觀察中式正餐行業(yè)困境的一個絕佳樣本。在快餐、茶飲賽道通過極致標準化和加盟模式瘋狂擴張、跑出萬店品牌的今天，強調體驗、依賴廚藝、成本結構沉重的正餐連鎖，普遍面臨增長焦慮。

首先，是“標準化”與“情緒價值”的悖論。西貝此前的成功，很大程度上得益于其中央廚房體系對產品穩(wěn)定性和效率的保障。但此次危機暴露出，當下消費者對“鍋氣”、“現做”的情感訴求，已超越了對絕對標準化的追求。但如何在回歸“煙火氣”的同時，守住食品安全與基本效率的底線，成為一道難題。

其次，是成本結構與價格敏感度的沖突。正餐的人力、租金、優(yōu)質食材成本居高不下，在消費預期轉弱的背景下，降價是獲取流量的直接手段，但無疑會嚴重侵蝕本就微薄的利潤。西貝通過降低自身利潤、提升成本來應對，可能并非長久之計，最終可能仍需通過優(yōu)化菜單組合、或提供更多新服務產品來提升營收效率。

更深層的，是繼續(xù)追求門店數量、市場份額，還是回歸商業(yè)本質，專注于單店健康度、顧客忠誠度和員工幸福感？西貝的轉身，暗示后一種思路正在獲得更多認同。賈國龍的家庭式管理風格，以及對“把西貝辦成大家的西貝”的向往，也與這種“慢公司”理念暗合。

總之，狂奔的西貝已經選擇慢了下來。這慢下來，或許是褪去浮躁后的沉穩(wěn)，是面對新局勢的審慎。這艘大船的調頭遠未完成，深水區(qū)的挑戰(zhàn)或許才剛剛開始。它的探索，無論成功與否，都將為同樣站在十字路口的中式正餐行業(yè)，留下一份參考。而唯一可以確定的是，那個“每條街都開有西貝”的狂飆夢想，已經留在了過去。

西貝風波下的行業(yè)反思

西貝所經歷的供應鏈重塑、成本激增與輿論環(huán)境壓力，并非個例。

正如近日遂寧市餐飲行業(yè)形勢分析座談會所揭示的，當前餐飲業(yè)普遍面臨市場需求分化明顯、整體增速放緩、成本壓力難以降低、競爭態(tài)勢不斷升級、行業(yè)轉型步伐緩慢等問題和挑戰(zhàn)。在此背景下，一個穩(wěn)定的營商環(huán)境，已不再是錦上添花，而是行業(yè)抵御風浪、實現高質量發(fā)展的關鍵基礎設施。

值得關注的是，從中央到地方，優(yōu)化營商環(huán)境正從宏觀理念加速細化為惠及餐飲業(yè)的具體措施。中央廣播電視總臺的報告顯示，我國城市營商環(huán)境優(yōu)化工作的關注點已從側重事務辦理效率提升與單一領域要素支持，逐步向服務體系系統(tǒng)構建、創(chuàng)新驅動戰(zhàn)略落地、市場主體全周期保障、城市綜合功能升級建設方向演進。這一點在近期各地的實踐中得到鮮明體現。北京、浙江金華、四川遂寧等地相繼推出針對性政策，直指餐飲行業(yè)開店經營中的痛點。

從另一個角度而言，在面臨一次輿情風波時，即使是一個37年的餐飲頭部品牌也會顯得如此脆弱。剛剛過去的2025年中央經濟工作明確指出：“要營造良好的政治環(huán)境、人才環(huán)境、營商環(huán)境、輿論環(huán)境，加強政策宣傳解讀，充分激發(fā)社會正能量?！倍诖酥傲暯皆谥泄仓醒胝尉值诙渭w學習時強調：健全網絡生態(tài)治理長效機制，持續(xù)營造風清氣正的網絡空間。兩次會議都將打造正能量輿論環(huán)境作為重點工作進行解讀。

或許，再重新經歷一次輿情，西貝會有不同的應對方式，但同時，一個更好的輿論環(huán)境，也必須是良好營商環(huán)境的基石。

西貝的“百日自救”是企業(yè)面對危機時的內在調整，而一個不斷優(yōu)化的營商環(huán)境，則是滋養(yǎng)所有市場主體、緩沖外部沖擊的外部屏障。當企業(yè)將更多精力從應付繁雜審批、應對不當競爭，轉向專注于產品創(chuàng)新、服務提升與供應鏈管理時，整個餐飲行業(yè)的韌性與活力才能得到根本性的增強。這不僅是西貝之幸，更是行業(yè)長遠健康發(fā)展之基。