出品｜虎嗅商業(yè)消費組

作者｜李佳琪

編輯｜苗正卿

題圖｜西貝

1月15日下午開始，西貝關(guān)閉102家門店的消息，以創(chuàng)始人賈國龍朋友圈 “自白” 的形式炸開了餐飲圈。這場覆蓋超30個城市的收縮，也成為西貝創(chuàng)立38年來規(guī)模最大的一次調(diào)整。

在輿論場上，這家以西北菜聞名的餐飲企業(yè)在近四個月的時間內(nèi)多次成為話題焦點。從2025年9月預(yù)制菜輿論發(fā)酵到如今閉店落地，125天的掙扎后，西貝門店總數(shù)將從峰值時的370家收縮至約270家。

文中，賈國龍強調(diào)自己“不懂公關(guān)”，是一位“踏踏實實做了38年實業(yè)的人”，并提及了一萬七千名員工在過去125天中的努力。

但如果我們暫且放下公關(guān)是否缺失的討論，回歸到一個更本質(zhì)的問題：如果沒有這些輿論事件，西貝關(guān)閉的這102家門店，是否就能避免關(guān)店的命運？

數(shù)據(jù)背后的經(jīng)營壓力

此次關(guān)閉的102家門店，均為西貝內(nèi)部篩選出的末位營收門店，租金成本、客流數(shù)據(jù)等硬性指標(biāo)是主要篩選依據(jù)。這一決策的背后，是西貝早已存在的經(jīng)營難題。

西貝單店凈利潤率僅為5%，而部分門店的固定成本已接近每月50萬元。按照這個成本結(jié)構(gòu)，門店每月需達成80萬元營收才能保本，盈利空間本就狹窄。

從商業(yè)邏輯上看，餐飲門店的關(guān)閉通常源于幾種核心因素：選址失誤、成本失控、客流下滑、模型不盈利。西貝此次關(guān)閉的門店中，有不少位于非核心商圈或新興社區(qū)，這些位置在開業(yè)初期或許憑借品牌影響力吸引客流，但長期來看，若周邊消費力不足或競爭過度，關(guān)店幾乎是必然。

另一方面，西貝長期堅持的高成本運營模式，包括草原羊等優(yōu)質(zhì)食材、較高的員工福利、嚴(yán)格的履約承諾，在門店客流充沛、客單價接受度高的情況下可以維系，但在整體消費趨于保守、同類競爭加劇的環(huán)境中，這種模式會顯著壓縮單店盈利空間。尤其是在非一線城市或非核心地段，消費者對價格的敏感度往往更高。

以此為基礎(chǔ)，結(jié)合賈國龍在朋友圈發(fā)出的“質(zhì)問”：“連續(xù)十一年中式烹飪正餐營收第一名，難道是靠公關(guān)走到今天嗎？”

這話半對。西貝能走到今天，靠的確實是草原羊、西北菜等產(chǎn)品標(biāo)簽，是一萬七千名員工的執(zhí)行力。但 “不靠公關(guān)” 不等于不需要溝通。

2025 年下半年，西貝被卷進預(yù)制菜爭議時，網(wǎng)絡(luò)上的質(zhì)疑是大多集中在：中央廚房備菜=預(yù)制菜、急凍保鮮=不新鮮等。這本是一個可以用國家預(yù)制菜標(biāo)準(zhǔn)、中央廚房鎖鮮工藝快速厘清的認(rèn)知差。當(dāng)網(wǎng)友吐槽西貝菜價高時，企業(yè)本該拿出草原羊采購成本、食材損耗數(shù)據(jù)等來回應(yīng)，但最終卻紛紛演變?yōu)椤氨粣阂馕勖铩钡那榫w對抗。

在預(yù)制菜輿論發(fā)酵前，餐飲行業(yè)本就整體面臨消費復(fù)蘇放緩的壓力，西貝的高客單價定位已開始遭遇挑戰(zhàn)。其核心客群以家庭消費者和老年人為主，對價格敏感度較高，而此前約92元的客單價，在“性價比為王”的同類餐飲品牌中并不具備優(yōu)勢。

從行業(yè)規(guī)律來看，連鎖餐飲的門店擴張必然伴隨優(yōu)勝劣汰，西貝2024年底已關(guān)閉過數(shù)十家末位門店，此次102家的閉店規(guī)模，本質(zhì)上是前期擴張積累的經(jīng)營矛盾的集中釋放。

依此來看，輿論事件只是加速了這一進程，而非引發(fā)問題的根源。

壓垮駱駝的“額外稻草”

2025年9月的預(yù)制菜風(fēng)波，給本就承壓的西貝帶來了直接沖擊。羅永浩吐槽“西貝幾乎全是預(yù)制菜還賣得貴”的言論發(fā)酵后，西貝全國門店單日營收減少200多萬元，最嚴(yán)峻時全國門店客流暴跌45%。

為應(yīng)對危機，西貝也采取了補救措施：將中央廚房的加工工序轉(zhuǎn)回門店，推出現(xiàn)串羊肉串、現(xiàn)包餃子等品類，對30余道產(chǎn)品降價近20%，客單價從92元下調(diào)至75元，同時啟動多輪消費券發(fā)放和外賣半價活動。

但這些動作未能完全扭轉(zhuǎn)局面。降價的“感知度”未達預(yù)期，而門店現(xiàn)制模式又導(dǎo)致上菜時間延長，成本與體驗的矛盾進一步凸顯，客流量始終未能恢復(fù)至此前水平。

客流驟降40%后，原本就處于盈虧平衡線邊緣的102家末位門店，徹底陷入虧損泥潭。但需要明確的是，輿論只是放大了經(jīng)營短板，即便沒有這場風(fēng)波，這些門店的營收數(shù)據(jù)也難以支撐其持續(xù)運營，只是閉店的時間可能延后，規(guī)?；蛟S會縮小。

再來看賈國龍的朋友圈，他提到“有些接了年夜飯的門店，雖然立刻關(guān)閉損失會更小，但我們會履行對顧客的承諾，再堅持一個月”。

這份虧了錢也要履約的擔(dān)當(dāng)，確實是西貝 38 年實業(yè)底色的體現(xiàn)。但放在關(guān)店 102 家的大背景下，這份所謂的“擔(dān)當(dāng)” 算得過來賬嗎？

餐飲行業(yè)的履約成本從來不是孤立的。堅持一個月履約年夜飯，需要保留門店員工、承擔(dān)食材損耗、支付場地租金。 這些成本，本可以通過提前溝通顧客、轉(zhuǎn)移年夜飯至附近門店來分?jǐn)偅髫愡x擇了 “硬扛”。

此外，關(guān)于“儲值卡隨時可用、想退立刻退” 的承諾，這確實是對顧客權(quán)益的保護，但西貝似乎沒考慮到：大規(guī)模閉店后，剩余門店會面臨儲值卡集中消費的壓力。 當(dāng)大量顧客涌向少數(shù)門店核銷儲值卡，門店的翻臺率、服務(wù)質(zhì)量都會受影響，反而可能引發(fā)新的體驗差評。

賈國龍說 “我本人沒有西貝之外的任何資產(chǎn)”，這話很真誠，但真誠解決不了商業(yè)問題。餐飲企業(yè)的抗風(fēng)險能力，從來不是靠老板 “只有一套房” 的道德感，而是靠輿論溝通效率、成本管控彈性、顧客信任轉(zhuǎn)化的系統(tǒng)能力。閉店不虧心是底線，但閉店后如何活下去才是更現(xiàn)實的命題。

擴張與運營的失衡

西貝的經(jīng)營壓力，還源于長期以來擴張節(jié)奏與運營能力的不匹配。在追求規(guī)模增長的過程中，部分門店的選址和運營未能跟上品牌發(fā)展步伐，導(dǎo)致單店競爭力參差不齊。

賈國龍在后續(xù)的反思中也提到，要“放慢擴張，把欲望收縮一下，把目前的300多家店穩(wěn)健經(jīng)營好”。這一表態(tài)印證了品牌此前在擴張策略上的調(diào)整需求?？焖匍_店帶來的規(guī)模效應(yīng)，并未同步轉(zhuǎn)化為運營效率的提升，反而因門店數(shù)量增多導(dǎo)致管理難度加大，部分門店的服務(wù)質(zhì)量和菜品穩(wěn)定性出現(xiàn)波動。

此外，西貝對“預(yù)制菜”的定義與消費者認(rèn)知存在偏差，這一溝通短板在輿論中被放大，但本質(zhì)上反映的是品牌對消費者需求的忽視。賈國龍后來坦言“長期忽視了顧客的聲音”，這一問題并非輿論事件中才出現(xiàn)，而是長期存在的運營隱患。

賈國龍在朋友圈中表示“一萬七千名西貝員工盡力了”，并承諾閉店門店員工工資“一分錢不差”。這些細(xì)節(jié)也顯示出此次閉店是西貝經(jīng)過審慎考量后的戰(zhàn)略收縮，而非被動潰敗。

回到最初的問題：沒有輿論事件，102家末位門店大概率也難以長期存續(xù)。輿論只是讓經(jīng)營矛盾提前暴露，迫使西貝加快了調(diào)整步伐。在凈利潤率微薄的餐飲行業(yè)，只有把單店盈利能力、運營效率和消費者體驗做實，規(guī)模才有意義。

過去，餐飲企業(yè)的競爭是產(chǎn)品 + 選址 + 成本的三維博弈?，F(xiàn)在，競爭維度已經(jīng)擴展到認(rèn)知 + 情緒 + 社交。一家餐廳，不僅要菜好吃，還要讓顧客知道你的菜好吃。你不僅要履約，還要讓顧客感受到你的履約誠意。你甚至要想盡辦法讓顧客愿意為你的品牌故事買單。

“而西貝的問題，恰恰是認(rèn)知建設(shè)的缺席：它有草原羊的好食材，卻沒講清楚草原羊為什么值這個價。它有閉店履約 的好行為，卻沒讓更多顧客感受到西貝的商業(yè)底線。它有一萬七千員工的團隊，卻沒把員工福利行業(yè)前列轉(zhuǎn)化為企業(yè)社會責(zé)任的標(biāo)簽?！庇行袠I(yè)人士對虎嗅如此表達，在他看來，西貝是一家好企業(yè)，但很可惜，企業(yè)沒有為自己做出正確的傳遞。

未來，西貝能否憑借約270家核心門店穩(wěn)住局面，關(guān)鍵在于能否解決長期存在的成本與定價、擴張與運營的平衡問題。而這場閉店事件，也為所有連鎖餐飲品牌提供了一個啟示：規(guī)模增長的前提，是建立在健康的經(jīng)營基礎(chǔ)之上，否則再熱鬧的擴張，終究要回歸經(jīng)營數(shù)據(jù)的本質(zhì)。