新技術問世時，舊技術大膽撤退不見得一定可行，更不可能是最適當?shù)木駬?。不過，檢討策略時，這是必須考慮的選項。公司若是退守既有的利基，或是轉進新市場，或許能繼續(xù)經(jīng)營得有聲有色，只是規(guī)?？赡懿蝗邕^去那么大。這類市場地位可作為安全的容身之處，好讓公司養(yǎng)精蓄銳，等待進擊新的成長機會。

當一項性能卓越的新技術即將出現(xiàn)，威脅到你當前的主營業(yè)務時，你會怎么做？傳統(tǒng)的答案通常是：順勢轉型、擁抱新技術。然而，現(xiàn)實中太多企業(yè)不愿承認自己并不具備轉型的能力，結果在盲目轉型的道路上慘敗收場。

當然，也有一些企業(yè)會判斷自己無法或不應轉型，原因也許是缺乏必要的能力或財務資源，或者認為新技術并不一定最終勝出。于是它們選擇加倍深耕既有技術，并試圖提升其表現(xiàn)。事實上，這樣的做法有時確實有效。例如，面對數(shù)字文字處理的興起，電動打字機廠商推出更普及的新機型，并加入拼字檢查、整行刪除、多種字體等令人眼前一亮的功能；而傳統(tǒng)膠片相機公司面對數(shù)碼相機的威脅，則開發(fā)了“先進攝影系統(tǒng)”（Advanced Photo System，APS），提高打印質量，同時引入可選擇多種照片格式和卡匣式索引打印等新體驗。

不過，這種“最后一搏”的策略，多半只能延緩結局。最終，性能更優(yōu)的新技術幾乎總會勝出。舊技術企業(yè)的管理者在試圖拖延不可避免的變局時，往往徒然耗費資源，反而削弱了企業(yè)自身。

我們對技術變遷史的研究發(fā)現(xiàn)：當新技術出現(xiàn)時，依賴成熟技術的企業(yè)其實還有第三種選擇——退守那些自己仍具優(yōu)勢的細分領域，讓舊技術在利基市場中繼續(xù)發(fā)揮價值。在核心市場光環(huán)褪去很久之后，這些企業(yè)依然可以維持穩(wěn)健的業(yè)務表現(xiàn)。

例如，在船用引擎動力系統(tǒng)普及后，Linjett 的休閑帆船仍保持暢銷；噴氣渦輪發(fā)動機在商業(yè)航空中占據(jù)主導后，Continental仍成功守住私人飛機用的活塞式引擎市場；而 StorageTek則為其磁帶機技術找到大型數(shù)據(jù)文件存儲這一盈利利基，有效抵御了磁盤驅動器在主流存儲市場的攻勢。

撤退，不只是退讓

這些公司的做法，正是我們所說的“大膽撤退”。之所以稱為“撤退”，是因為它們主動放棄了原本占據(jù)的主要市場，把機會讓給快速崛起的新技術，轉而尋找更能保持競爭力的安全位置。

這種策略之所以“大膽”，就在于它不是消極防守，而是一種主動選擇：不和新技術正面硬碰，而是重新定位自身優(yōu)勢。以Linjett、Continental和StorageTek為例，它們重新調(diào)整市場布局，擴大自身能力的價值邊界；它們選擇在傳統(tǒng)市場中保住一塊穩(wěn)定、可持續(xù)的利基，或者干脆轉向舊技術依然占優(yōu)的細分領域，也可能采取雙線并進的路線。

在制定傳統(tǒng)戰(zhàn)略時，大膽撤退應當始終列入考慮。這樣，管理者才能避免因高估自身力量、盲目與新技術競爭而承擔過高風險。與此同時，大膽撤退還能為企業(yè)真正的轉型提供寶貴的時間和資源——尤其是在經(jīng)濟下行時期，延長舊技術的盈利周期，往往至關重要。

策略1：退守可長可久的利基

新技術的到來，不僅意味著競爭加劇，更意味著競爭方式的改變。新舊技術所提供的價值主張并不完全重疊，因此，企業(yè)不必執(zhí)著于在重疊區(qū)域與新技術硬碰硬。當面對技術替代壓力時，管理者應當換一個問題來思考：“有哪些需求被忽視了？新技術出現(xiàn)后，我們對自己的產(chǎn)品或服務是否發(fā)現(xiàn)了新的獨特價值？”這些被忽略的領域，往往正是舊技術可以持續(xù)扎根的利基所在。

以手表為例，1969年之前，手表就只是手表而已：有昂貴的手表、便宜的手表、手動和自動上發(fā)條的手表、日歷手表，以及其他許多類別，每一種都有顧客購買。所有這些手表，都靠機械運動系統(tǒng)來驅動，評量手表功能的一項重要指針就是準確性。1969年，石英表問世，準確性提高十倍，價格卻低廉許多。石英表問世不到十年，成了主流的手表技術。機械表制造商面臨兩個明顯卻不怎么吸引人的選擇：承受高度的不確定性，試著轉型生產(chǎn)石英表（即使非常欠缺那方面的技術），或是加倍努力，改善機械表的價格和功能，這么做無法完全消除它和石英表的功能差距，只是縮小差距而已。

而那些真正理解市場變化的企業(yè)，捕捉到了一個關鍵轉折：石英表的出現(xiàn)，使消費者第一次意識到“手表可以不是機械的”，也讓另一群消費者意識到“原來自己真正喜愛的是機械本身”。因此，這些機械表廠商選擇從“計時功能”退守到“工藝價值”。它們重新設計產(chǎn)品結構，不再將精密機件藏在不透明的表殼之中，而是通過透明表背、大型擺輪和復雜陀飛輪，讓機芯的機械之美得以被看見和欣賞。

重視機械質量的手表消費者利基，顯然比更廣大的整體手表市場要小，但這些消費者愿意支付高價。而且，可能更重要的是，這個利基不受石英表業(yè)者的攻勢影響。

這種市場動態(tài)，也決定了其他舊技術是否能存活，其中許多舊技術并沒有占據(jù)所在市場的高檔部分。點陣打印機在許多工業(yè)應用上的性能，比激光打印機要好，因為它們的打印頭對灰塵、振動和溫度變化沒那么敏感，也能印很厚的多層表格。同樣地，呼叫器網(wǎng)絡在醫(yī)療保健和緊急服務市場上仍然很成功，因為呼叫器不像移動電話那樣產(chǎn)生傳輸訊號，干擾醫(yī)療設備。這些例子中，舊技術公司找到方法善用新、舊技術之間性能的差異，而不是試著去消除差異。

我們在研究的過程中，觀察到多種退守策略：市場升級（up-market）、市場降級（down-market）、走市場中間路線（mid-market），以及綜合采用這些策略。我們找不到一套簡單的公式，來決定哪種策略最好。經(jīng)理人必須設法找出所有可考慮的避風港、評估這些商機的規(guī)模，和利用這些商機時所需的資源，并且判斷那些商機是否足以讓業(yè)務達到可接受的規(guī)模。如果發(fā)現(xiàn)退守機會不存在，或是機會太小，不足以支持所經(jīng)營的業(yè)務，不妨考慮另一個選項：轉進新市場。

策略2：轉進新市場

所謂“轉進”，指的是利用既有的舊技術去解決同一批顧客的新需求，或是為新的顧客群體解決他們已有的問題。這意味著企業(yè)必須主動尋找新的市場機會，同時愿意放棄原有的市場位置。

如果這些機會真的那么好，為什么企業(yè)不在正常擴張階段，也就是新技術出現(xiàn)之前，就提前布局呢？原因很簡單：新技術會改變舊技術的業(yè)務優(yōu)先級和戰(zhàn)略判斷。在正常情況下，多角化的首要目標是追求成長；而在新技術沖擊之下，“轉進”策略的首要目標則變成了生存。因此，在新技術尚未出現(xiàn)時，傳統(tǒng)市場之外的那些細分機會往往顯得吸引力不足，企業(yè)也就不會主動投入。但當傳統(tǒng)市場的增長空間被新技術擠壓、乃至逐漸消失時，這些原本“不夠誘人”的市場反而會變得極具價值——尤其是當它們能為舊技術廠商提供一塊穩(wěn)固的立足之地時。

例如，在商業(yè)與科研領域，可編程電子計算器早已被計算機取代，用來處理復雜運算。然而，這類計算器如今在教育市場卻重新受到追捧。它價格低、便攜、易操作，非常適合教學繪圖和基礎計算。又如，許多餐廳使用區(qū)域無線呼叫器系統(tǒng)來通知顧客入座，這項技術雖然不新，卻因其穩(wěn)定和成本低廉，在服務場景中依然不可替代。這些例子都說明：當主戰(zhàn)場失去優(yōu)勢時，邊緣市場可能成為舊技術產(chǎn)品的全新避風港。

打造大膽撤退方案

從舊技術轉型到新技術，當然是很困難的?？梢灶A料到，將有許多障礙橫亙在前，例如，欠缺技術能力；生產(chǎn)、銷售和支持的要求大不相同；以及新技術鼓吹者，和舊技術擁護者發(fā)生文化沖突等。

舊技術的撤退或轉進，需要大刀闊斧調(diào)整組織，一般人也許沒有注意到這一點。產(chǎn)品開發(fā)、制造、營銷和銷售等方面的優(yōu)先要務，都必須重新調(diào)整重心，改成新的目標市場，創(chuàng)造最高價值。由于撤退所需的組織調(diào)整，遠比改采新技術來得微妙，領導人也許必須親自管理日常的活動。以下是領導這種轉型時，應遵守的一些準則。

準則1

調(diào)整組織的注意焦點、成本結構和人才基礎

撤退往往需要展開痛苦的組織規(guī)模調(diào)整，公司所占空間和成本結構，應和利基所能支持的空間和成本一致。比方說，研究開發(fā)部門必須將注意焦點，從探索業(yè)界最新的技術動向，轉為改善既有的技術，以滿足不同類別使用者的需求，而這通常需要在價格和性能間取得新的平衡。銷售和營銷部門也必須調(diào)整，建立不同的客戶群，支持不同的市場地位。這可能需要大幅調(diào)整人事。的確，有些明星人才擅長尋找各種方法，延長舊技術在主流市場的表現(xiàn)，這類人卻可能最不善于引導舊技術走出主流市場。

準則2

準備因應生態(tài)體系的大變動

新技術崛起后，必然會促使舊技術的生態(tài)體系成員（供貨商、互補廠商、經(jīng)銷商，甚至是資金供應者），重新評估它們扮演的角色，和彼此之間的關系。有些成員可能決定放棄支持舊技術，集中資源支持新技術。生態(tài)體系的成員即使無法改采新技術，也可能認為重新定位后的舊技術商機不足，于是選擇退出這項業(yè)務。結果，生態(tài)體系出現(xiàn)攸關重大的漏洞，很難填補。例如，高檔音響設備制造商必須辛苦搜尋真空管的供貨來源。如果舉足輕重的伙伴放棄舊技術，公司可能就得自己扛起那個伙伴的角色。

準則3

了解兼采新舊策略的風險

要接納新興技術，還是重新定位舊技術，不一定只能選擇其中之一。乍看之下，新舊兼容的確有好處：有可能產(chǎn)生綜效和外溢效果、共同學習、舊技術的投資報酬極大化等。其實，這些好處很難實現(xiàn)。要求追逐新技術的團隊，和設法延長舊技術生命的團隊共享資源和能力，說比做容易，尤其是當兩個團隊競奪同一批顧客時。管理階層如能清楚說明基本規(guī)則，例如，舊技術不會碰哪些市場區(qū)塊，就能降低內(nèi)部的沖突，使兩個團隊的績效都達到最佳水平。

準則4

把競爭放在心上

目標市場小，很可能只夠養(yǎng)活數(shù)目較少的業(yè)者，所以，搶在對手之前盡早進入某個利基，可能極為重要。

準則5

別低估推銷撤退策略的挑戰(zhàn)

長久以來，軍事家都視撤退為正當且負責的策略選項，但商場上并不如此。大部分高階主管之所以晉升高位，是因為承諾要帶領公司成長、成功，創(chuàng)造更美好的時光。不戰(zhàn)而降，放棄某個市場地位，和我們期待企業(yè)領導人展現(xiàn)的樂觀進取態(tài)度格格不入。企業(yè)發(fā)生嚴重虧損后，很容易向全公司和董事會說明，為什么撤退是必要的，但仗還沒開打，就主張鳴金收兵，實在很難說服別人。不要因為被人指責膽小，就放棄實事求是、有先見之明的思維。

等待再出發(fā)的時機

新技術問世時，舊技術大膽撤退不見得一定可行，更不可能是最適當?shù)木駬?。不過，檢討策略時，這是必須考慮的選項。公司若是退守既有的利基，或是轉進新市場，或許能繼續(xù)經(jīng)營得有聲有色，只是規(guī)模可能不如過去那么大。這類市場地位可作為安全的容身之處，好讓公司養(yǎng)精蓄銳，等待進擊新的成長機會。

但不管如何，撤退時必須大膽行動，在打輸技術戰(zhàn)、耗竭公司資源前就行動，而且必須搶在步步進逼的新技術生根茁壯，造成你的業(yè)務面臨危機之前，斷然主動撤退，如此就能避免一敗涂地。

隆·艾德納（Ron Adner）丹尼爾·史諾（Daniel Snow）| 文

隆·艾德納（Ron Adner）是美國達特茅斯學院塔克商學院（Tuck School of Business at Dartmouth College）的戰(zhàn)略與創(chuàng)業(yè)學教授。他在《廣角鏡頭：成功創(chuàng)新者看到而其他人忽略的事》（The Wide Lens: What Successful Innovators See that Others Miss）一書中提出了一套全新的生態(tài)系統(tǒng)策略思考框架，幫助企業(yè)在創(chuàng)新過程中識別關鍵合作關系與系統(tǒng)性風險。丹尼爾·史諾（Daniel Snow）是美國楊百翰大學（Brigham Young University）企業(yè)管理系副教授，研究領域聚焦技術創(chuàng)新管理與產(chǎn)業(yè)演化。

時青靖 | 編輯

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