2026年1月14日，萬科在互動(dòng)平臺(tái)回答投資者提問時(shí)表示，為應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)，公司持續(xù)推進(jìn)降本增效，在提升組織效能的同時(shí)壓降費(fèi)用支出。開發(fā)業(yè)務(wù)通過精益管控、組織優(yōu)化等方式促進(jìn)人工與中后臺(tái)費(fèi)用的下降，2025年上半年同比降幅超過18%；經(jīng)營(yíng)服務(wù)業(yè)務(wù)結(jié)合自身業(yè)務(wù)特征，通過精細(xì)化管理、科技賦能等舉措，挖掘經(jīng)營(yíng)潛力。

萬科在2025年進(jìn)行的裁員，是其為應(yīng)對(duì)嚴(yán)峻財(cái)務(wù)危機(jī)和行業(yè)深度調(diào)整而實(shí)施的“瘦身計(jì)劃”的核心部分。這次行動(dòng)遠(yuǎn)不止是簡(jiǎn)單削減人員，更伴隨著一場(chǎng)從組織架構(gòu)、管理戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)模式的根本性變革。

裁員規(guī)模與動(dòng)因

萬科之前的裁員幅度相當(dāng)大，相較于2020年末的員工總數(shù)，公司累計(jì)裁員約1.3萬人。此次裁員并非均勻分布，在不同地區(qū)和部門的比例差異顯著。例如，深圳公司的裁員比例約為10%，而福州城市公司的裁員比例高達(dá)30%至40%。裁員指標(biāo)主要落在了一線業(yè)務(wù)部門，如設(shè)計(jì)部和工程部，影響了包括校招生和司齡超過十年的老員工在內(nèi)的眾多員工。

推動(dòng)這次大規(guī)模裁員的直接原因是觸目驚心的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。2024年，萬科出現(xiàn)了上市34年來的首次虧損，凈虧損額高達(dá)約495億元。同時(shí)，公司面臨巨大的債務(wù)壓力，一年內(nèi)到期的有息負(fù)債占比很高。在銷售規(guī)模大幅下滑的背景下，過去支撐擴(kuò)張的高負(fù)債、高周轉(zhuǎn)模式難以為繼，通過裁員降低成本、維持現(xiàn)金流成了不得已的選擇。

組織架構(gòu)的根本性重組

2025年萬科的組織變革比裁員更為深刻。公司徹底撤銷了原有的“區(qū)域公司”層級(jí)，將管理架構(gòu)從過去的“集團(tuán)-區(qū)域-城市”三級(jí)，簡(jiǎn)化為“集團(tuán)-城市”二級(jí)管控模式。

這項(xiàng)改革旨在解決機(jī)構(gòu)臃腫、“十羊九牧”（管理者過多，一線員工被多重指揮）的積弊。撤銷區(qū)域公司意味著削去了中間管理層，縮短了決策鏈條，使集團(tuán)總部能直接穿透管理到項(xiàng)目一線，有助于提升效率和降低管理成本。

行業(yè)背景與后續(xù)影響

萬科的困境并非個(gè)例，它反映了整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)在“黑鐵時(shí)代”的集體困境。數(shù)據(jù)顯示，多家頭部房企在過去幾年也進(jìn)行了大規(guī)模裁員，行業(yè)裁員總?cè)藬?shù)驚人。因此，萬科的裁員和調(diào)整是行業(yè)在從“增量擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“存量深耕”過程中一種被動(dòng)卻必要的適應(yīng)性行為。

這次深度調(diào)整甚至波及到了負(fù)責(zé)推動(dòng)裁員的人力資源部門本身。據(jù)報(bào)道，2025年下半年，萬科華東區(qū)域等多位資深HR負(fù)責(zé)人已陸續(xù)離職，部分選擇轉(zhuǎn)行至互聯(lián)網(wǎng)或其他行業(yè)。

在“瘦身”的同時(shí)，萬科在國(guó)有大股東深圳地鐵集團(tuán)的支持下，正艱難地嘗試戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。公司的目標(biāo)是逐漸從傳統(tǒng)的開發(fā)商，轉(zhuǎn)向?yàn)槟芴峁┓�(wěn)定現(xiàn)金流的“城市運(yùn)營(yíng)商”，更加注重物業(yè)管理、租賃住房、物流等業(yè)務(wù)。深鐵集團(tuán)在2025年累計(jì)提供了近260億元的借款，為萬科的重組提供了關(guān)鍵的資金支持。

總而言之，萬科2025年的裁員是一個(gè)由嚴(yán)重財(cái)務(wù)危機(jī)直接觸發(fā)、以組織結(jié)構(gòu)革命為依托、并深深烙上行業(yè)寒冬印記的標(biāo)志性事件。它標(biāo)志著過去那種依靠高杠桿、高周轉(zhuǎn)擴(kuò)張的房地產(chǎn)舊模式已經(jīng)終結(jié)，企業(yè)生存的邏輯被提到了首位。