如今的中國車市，多品牌擴(kuò)張幾乎成為不少車企的標(biāo)配操作，不少品牌短短數(shù)年內(nèi)便孵化出十余個子品牌，試圖靠廣撒網(wǎng)搶占全細(xì)分市場。反觀成立35年的一汽-大眾，卻始終堅(jiān)守大眾、奧迪、捷達(dá)（參數(shù)丨圖片）三大品牌的“三足鼎立”格局。2025年，其更是以158.7萬輛銷量蟬聯(lián)合資車企與燃油車銷量雙冠，與行業(yè)內(nèi)愈演愈烈的“多品牌內(nèi)卷”形成鮮明反差。這一看似保守的選擇，事實(shí)上藏著對行業(yè)規(guī)律的深刻理解與長期主義的戰(zhàn)略定力，其背后的品牌布局思路值得全行業(yè)深究。

“金字塔”捕客一抓一個準(zhǔn)

不同于現(xiàn)時大量車企所采取的多品牌擴(kuò)張這種模糊覆蓋的模式，一汽-大眾構(gòu)建的三大品牌金字塔架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了對6-50萬元全價(jià)格帶的精準(zhǔn)穿透，形成各有側(cè)重、互不內(nèi)耗的市場覆蓋網(wǎng)絡(luò)，其的核心思路是通過清晰的品牌定位，匹配不同消費(fèi)層級的核心需求，構(gòu)建起穩(wěn)固的用戶基本盤。

作為金字塔頂端的奧迪品牌，以豪華定位聚焦30-50萬元以上市場，承擔(dān)著樹立技術(shù)標(biāo)桿、貢獻(xiàn)核心利潤的使命。2025年，奧迪品牌燃油車市場份額時隔六年重回豪華車市場第一，其中A6L以17.2萬輛蟬聯(lián)豪華C級轎車銷量冠軍，Q5L以14萬輛穩(wěn)居豪華B級SUV燃油車榜首，成為集團(tuán)的“利潤引擎”。

處于金字塔中部的大眾品牌，瞄準(zhǔn)15-30萬元主流合資市場，以速騰、邁騰、探岳等明星車型鞏固規(guī)模基盤，2025年銷量突破90萬輛，其中速騰家族以25.2萬輛領(lǐng)跑A+級轎車市場，是集團(tuán)的“銷量支柱”。位于金字塔基座的捷達(dá)品牌，則深耕6-15萬元經(jīng)濟(jì)型市場，憑借德系技術(shù)背書，如今已升級為捷達(dá)汽車科技公司，更是入門級市場的品質(zhì)代表，2025年銷量同比正增長，成功開拓增量市場。

分層的布局的模式，不僅避免了同集團(tuán)內(nèi)部的價(jià)格戰(zhàn)與品牌內(nèi)耗，更實(shí)現(xiàn)了用戶生命周期的全覆蓋。從首購年輕人的捷達(dá)，到家庭用戶的大眾，再到商務(wù)與豪華需求的奧迪，形成了“階梯式”用戶轉(zhuǎn)化路徑，最大化提升用戶終身價(jià)值。

“攤大餅”未必高效

在多品牌擴(kuò)張成為潮流的背景下，一汽-大眾的精簡路線并非被動選擇，而是基于資源效率、協(xié)同能力與風(fēng)險(xiǎn)管控的主動戰(zhàn)略，其拒絕多品牌攤大餅的核心原因在于對資源、協(xié)同與風(fēng)險(xiǎn)的精準(zhǔn)把控。

對一汽-大眾而言，資源聚焦是其戰(zhàn)略聚焦的核心前提。汽車行業(yè)屬于資本與技術(shù)雙密集型產(chǎn)業(yè)，若分散投放研發(fā)、供應(yīng)鏈、營銷等資源，必然稀釋核心能力。而一汽-大眾將資源集中于三大品牌，既實(shí)現(xiàn)了技術(shù)研發(fā)的深度突破，也放大了規(guī)模效應(yīng)。2025年，集團(tuán)累計(jì)開展155項(xiàng)創(chuàng)新項(xiàng)目，50項(xiàng)成果導(dǎo)入批量車型，申請專利115項(xiàng)，自主研發(fā)的混動專用發(fā)動機(jī)、TQ200混動變速箱等核心技術(shù)達(dá)到行業(yè)同級領(lǐng)先水平。這種資源聚焦帶來的技術(shù)壁壘，是多品牌淺嘗輒止難以企及的。

三大品牌之間的協(xié)同進(jìn)化，還進(jìn)一步形成了體系化的作戰(zhàn)能力。三大品牌并非孤立存在，而是形成了技術(shù)共享、渠道互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)對沖的協(xié)同生態(tài)。技術(shù)上，MQB平臺、CEA電子電氣架構(gòu)等核心資源在三大品牌間合理分配，有效降低研發(fā)成本；渠道上，奧迪高端渠道拉升品牌形象，大眾主流渠道保障銷量規(guī)模，捷達(dá)下沉渠道拓寬市場覆蓋；風(fēng)險(xiǎn)上，2025年車市變革期，奧迪穩(wěn)住利潤、大眾保障現(xiàn)金流、捷達(dá)開拓增量，形成東方不亮西方亮的穩(wěn)固格局，這也是集團(tuán)逆勢增長的關(guān)鍵。

此外，以捷達(dá)為試驗(yàn)田的轉(zhuǎn)型試錯模式，進(jìn)一步降低了集團(tuán)的轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)。捷達(dá)品牌被賦予獨(dú)立運(yùn)營權(quán)，成為集團(tuán)本土化創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型試錯的載體。通過成立捷達(dá)汽車科技公司，開創(chuàng)地方政府、中國一汽、德國大眾三方賦能模式，捷達(dá)不僅完成了供應(yīng)鏈本土化整合，還將在2026年推出首款新能源車型J01，為集團(tuán)電動化轉(zhuǎn)型積累經(jīng)驗(yàn)。這種核心品牌穩(wěn)基盤、細(xì)分品牌探新路的布局，避免了轉(zhuǎn)型試錯對主品牌的沖擊。

礪新戰(zhàn)略，給長期主義一份破局答案

面對2026年新能源滲透率逼近54%、自主品牌占比預(yù)計(jì)突破65%的行業(yè)挑戰(zhàn)，一汽-大眾以“礪新”為年度主題，啟動新一輪品牌協(xié)同升級，同時其35年的品牌戰(zhàn)略實(shí)踐，也為行業(yè)提供了回歸本質(zhì)的長期主義啟示。

其中，一汽-大眾近期發(fā)表的“礪新戰(zhàn)略”，明確展現(xiàn)出三大品牌的差異化轉(zhuǎn)型路徑：奧迪品牌將強(qiáng)化豪華燃油車競爭力，推出全新Q5L、A6L，同時加速PPE平臺電動化轉(zhuǎn)型，導(dǎo)入A6L e-tron等豪華純電車型；大眾品牌聚焦15-30萬元主流市場，推出8款全新車型，涵蓋燃油、混動、純電全品類，ID.AURA全新新能源序列將重磅亮相；捷達(dá)品牌則全面向“年輕人的第一臺德系智能電車”轉(zhuǎn)型，以J01為起點(diǎn)構(gòu)建經(jīng)濟(jì)型新能源產(chǎn)品矩陣。三大品牌將在“油電混共進(jìn)全智”的總策略下，實(shí)現(xiàn)從燃油到新能源、從主流到豪華的全域覆蓋。

而一汽-大眾現(xiàn)時品牌布局的“三足鼎立”局面，本質(zhì)是長期主義對短期投機(jī)的勝利。在品牌數(shù)量不等于市場競爭力，精準(zhǔn)定位比盲目擴(kuò)張更重要，協(xié)同共生比各自為戰(zhàn)更高效，長期沉淀比短期流量更持久。在汽車行業(yè)從增量競爭轉(zhuǎn)向存量博弈的今天，不少多品牌擴(kuò)張的車企陷入品牌模糊、資源浪費(fèi)、管理失控的困境，而一汽-大眾憑借35年對三大品牌的深耕，積累了深厚的用戶口碑與體系化能力，證明了“少而精”的品牌戰(zhàn)略同樣能穿越行業(yè)周期。

行業(yè)競爭的本質(zhì)，最終回歸到對用戶需求的精準(zhǔn)把握與核心能力的持續(xù)沉淀。一汽-大眾的堅(jiān)守，為浮躁的車市提供了一劑“清醒劑”：唯有拒絕跟風(fēng)、聚焦價(jià)值、協(xié)同進(jìn)化，才能在激烈的市場競爭中筑牢根基，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

汽車網(wǎng)評：一汽-大眾35年“三足鼎立”的品牌實(shí)踐，印證了長期主義的價(jià)值。在多品牌內(nèi)卷的行業(yè)背景下，其通過精準(zhǔn)分層、資源聚焦、協(xié)同進(jìn)化，既穩(wěn)住了市場基本盤，又為轉(zhuǎn)型留足空間。這啟示行業(yè)：品牌擴(kuò)張需量力而行，唯有深耕核心價(jià)值、構(gòu)建協(xié)同生態(tài)，方能穿越周期，在汽車產(chǎn)業(yè)變革中站穩(wěn)腳跟。