快手在本地生活戰(zhàn)場的試探，再次證明了互聯(lián)網(wǎng)流量法則中一條并不性感的真理：擁有流量并不等于擁有履約能力。

1月30日，據(jù)媒體觀察，上線不足半年的快手App首頁“團(tuán)購”板塊內(nèi)的“外賣省心購”獨(dú)立入口已悄然下線。這一變動(dòng)距離2025年8月該入口的高調(diào)上線，僅僅過去了不到六個(gè)月。

從當(dāng)初作為加碼本地生活賽道的關(guān)鍵落子，到如今的靜默撤退，快手在外賣業(yè)務(wù)上的“快進(jìn)快出”，折射出的不僅是單一功能的調(diào)整，更是內(nèi)容平臺(tái)在切入重決策、重履約的本地生活業(yè)務(wù)時(shí)，所面臨的流量變現(xiàn)悖論與戰(zhàn)略回調(diào)。

從“流量搬運(yùn)”到入口消失

回溯2025年8月，快手在“團(tuán)購”板塊開辟獨(dú)立外賣入口時(shí)，曾被市場視為向美團(tuán)、餓了么腹地發(fā)起的一次重要沖鋒。彼時(shí)的快手，試圖通過這一專區(qū)聚合漢堡披薩、咖啡奶茶等高頻消費(fèi)品類，通過特惠策略撬動(dòng)用戶心智。然而，剝開其業(yè)務(wù)模式的內(nèi)核，這并非一場真正意義上的“外賣戰(zhàn)役”，而更像是一次“流量販賣”的實(shí)驗(yàn)。

快手當(dāng)時(shí)搭建的供應(yīng)鏈主要分為兩翼：一類是與美團(tuán)合作，本質(zhì)是售賣兌換券，用戶在快手下單后仍需跳轉(zhuǎn)至美團(tuán)App進(jìn)行核銷與配送；另一類則是快手平臺(tái)內(nèi)的商家自營，由商家自行解決配送問題。

這種模式雖然在短期內(nèi)豐富了供給，卻在用戶體驗(yàn)上埋下了割裂的隱患——前者不僅沒有讓用戶留在快手閉環(huán)，反而讓快手淪為了外部平臺(tái)的導(dǎo)流渠道；后者則受限于商家自配送能力的參差不齊，難以保證時(shí)效與服務(wù)質(zhì)量，無法建立起類似專業(yè)外賣平臺(tái)那樣標(biāo)準(zhǔn)化的用戶心智。

此次獨(dú)立入口的下線，意味著這種“半成品”式的外賣嘗試未能跑通ROI（投資回報(bào)率）。對于用戶而言，在短視頻平臺(tái)點(diǎn)外賣的習(xí)慣本就尚未養(yǎng)成，如果體驗(yàn)不能優(yōu)于垂直平臺(tái)，流量的轉(zhuǎn)化效率必然低下。

快手此時(shí)選擇下線入口，實(shí)際上是承認(rèn)了在沒有自建配送體系支撐的情況下，單純靠開設(shè)一個(gè)“入口”并不足以撬動(dòng)外賣這塊鐵板。

核心商業(yè)與邊緣業(yè)務(wù)的博弈

快手對外賣業(yè)務(wù)的“冷處理”，若放置在其2025年第三季度的財(cái)務(wù)表現(xiàn)中審視，便顯得極具戰(zhàn)略合理性。

根據(jù)最新財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，快手該季度總營收達(dá)到356億元，同比增長14.2%；作為核心增長引擎的線上營銷服務(wù)和電商業(yè)務(wù)，其收入更是同比增長了19.2%。與此同時(shí)，快手電商GMV（商品交易總額）攀升至3850.435億元，較2024年同期的3341.625億元有顯著增長。

這組數(shù)據(jù)清晰地揭示了快手當(dāng)前的增長邏輯：其核心競爭壁壘依然構(gòu)建在“內(nèi)容+電商”的閉環(huán)之上。電商GMV的穩(wěn)健增長證明了用戶在快手買貨的心智已經(jīng)成熟，且營銷服務(wù)的高增長也依賴于此。相比之下，本地生活尤其是外賣業(yè)務(wù)，屬于典型的“苦活累活”，不僅利潤微薄，且需要極重的線下運(yùn)營投入。

在主營業(yè)務(wù)依然保持雙位數(shù)高增長的背景下，快手管理層顯然在進(jìn)行資源配置的再平衡。將流量傾斜給高轉(zhuǎn)化、高毛利的電商與廣告業(yè)務(wù)，遠(yuǎn)比在一個(gè)缺乏履約壁壘的外賣業(yè)務(wù)上空耗資源要明智得多。

下線外賣獨(dú)立入口，并非意味著快手放棄本地生活，而是放棄了“親自下場做外賣”的執(zhí)念，轉(zhuǎn)而可能回歸到更擅長的“賣券”邏輯——即通過短視頻和直播內(nèi)容種草，引導(dǎo)用戶到店消費(fèi)，避開最難啃的即時(shí)配送環(huán)節(jié)。

內(nèi)容平臺(tái)難越“履約”天塹

快手外賣入口的曇花一現(xiàn)，也是整個(gè)內(nèi)容行業(yè)在本地生活領(lǐng)域探索的一個(gè)縮影。過去兩年，無論是抖音還是快手，都曾試圖憑借巨大的流量優(yōu)勢“降維打擊”本地生活巨頭。但事實(shí)反復(fù)證明，流量可以解決“發(fā)現(xiàn)”的問題，卻解決不了“到達(dá)”的問題。

外賣行業(yè)的護(hù)城河，從來不是App首頁上的一個(gè)入口，而是由百萬騎手、智能調(diào)度系統(tǒng)以及龐大的商家地推團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的履約網(wǎng)絡(luò)。快手此次撤退，本質(zhì)上是因?yàn)橐庾R(shí)到在沒有自建物流的情況下，所謂的“外賣業(yè)務(wù)”很容易淪為偽命題。

當(dāng)用戶發(fā)現(xiàn)點(diǎn)擊圖標(biāo)后得到的服務(wù)體驗(yàn)與預(yù)期存在落差，這種入口不僅無法帶來增量，反而會(huì)消耗用戶對平臺(tái)的信任。

未來，快手在本地生活的策略大概率會(huì)更加務(wù)實(shí)：收縮戰(zhàn)線，聚焦于能夠發(fā)揮內(nèi)容優(yōu)勢的“到店”業(yè)務(wù)，或者繼續(xù)作為美團(tuán)等平臺(tái)的流量合作伙伴存在，而非競爭對手。對于快手而言，在3850億電商GMV的基本盤面前，一個(gè)無法閉環(huán)的外賣入口，注定只能是試錯(cuò)道路上的一個(gè)匆匆過客。