撰文| 吳坤諺

編輯| 吳先之

在商業(yè)史上，有一類公司并不是靠正面擊敗巨頭成長的，而是刻意避開主航道，在被忽視的支流中建立自己的航運(yùn)體系。

亞馬遜繞開線下渠道，從線上書籍這種狹窄品類切入以避開沃爾瑪?shù)葘?shí)體零售的壁壘；英偉達(dá)則在長期被視為“邊緣需求”的圖形計算扎根，直到生成式AI爆發(fā)，GPU成為更為稀缺的計算資源。

當(dāng)賽道的主戰(zhàn)場面臨巨頭把守，避開正面戰(zhàn)爭便成為新興勢力的共同選擇。早先明確聚焦醫(yī)療垂直賽道的百川智能（下稱百川），也沿用了這一邏輯。

只需掃一眼AI+醫(yī)療健康的商業(yè)版圖，便能發(fā)現(xiàn)，古早互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療所看重的兩個端口都已有平臺級公司占了好位置。

以螞蟻為例，其已經(jīng)通過將旗下獨(dú)立AI4H應(yīng)用更名阿福，完成了與嚴(yán)肅醫(yī)療的切割，邁入更具規(guī)?；赡艿姆航】殿I(lǐng)域，目前月活用戶數(shù)已達(dá)3000萬；京東健康則走向了另一面，循著產(chǎn)業(yè)邏輯摸向了供給側(cè)——其日前推出的“知醫(yī)”和“卓醫(yī)2.0”，分別面向醫(yī)生群體與醫(yī)院管理。

醫(yī)患兩端，各自筑起了圍墻花園。于百川而言，不論是出于對業(yè)務(wù)規(guī)模化還是后續(xù)商業(yè)落地的考量，與巨頭正面硬碰硬都不算明智。其創(chuàng)始人王小川直言，“競品大多繞著‘嚴(yán)肅醫(yī)療’走，做泛健康”，言下之意是百川選擇了更難但卻處在大廠射程之外的方向。

2026年1月，隨著Baichuan-M3 Plus的發(fā)布以及“海納百川”計劃——向中國醫(yī)療機(jī)構(gòu)永久免費(fèi)開放API的推出，百川正式亮出了底牌?；蛟S在王小川的預(yù)想中，這兩者不僅是技術(shù)與商業(yè)化的重要節(jié)點(diǎn)，更是對當(dāng)下AI醫(yī)療賽道主流路徑的一次“反圍剿”。

理想中的“反圍剿”

“給你六個人頭，滅掉百度”，這是2003年，張朝陽給時任搜狐高級技術(shù)經(jīng)理的王小川下達(dá)的任務(wù)。

彼時PC互聯(lián)網(wǎng)的搜索市場已是虎踞龍盤，除了被譽(yù)為“第三代中文上網(wǎng)方式”的3721，還有距離上市臨門一腳的百度——王小川事業(yè)的起點(diǎn)，便是在巨頭夾縫中謀發(fā)展。

相似的經(jīng)驗(yàn)，被復(fù)用在了其對百川的規(guī)劃與判斷中。

搜索時代的經(jīng)歷，讓他對“入口戰(zhàn)爭”抱有天然警惕。當(dāng)生成式AI讓醫(yī)療再次成為熱門賽道時，百川并不是沒有看到患者端和醫(yī)生端的機(jī)會。但患者端正在被平臺級公司迅速整合，規(guī)模、信任與支付連接能力形成了天然壁壘；醫(yī)生端則深嵌在醫(yī)院體系之中，產(chǎn)品是否成立，很大程度上取決于組織關(guān)系與既有合作網(wǎng)絡(luò)，而非技術(shù)能力本身。

在這樣的結(jié)構(gòu)下，繼續(xù)爭奪某個入口，意味著重走一條自己并不陌生、且勝算有限的老路。

于是，百川選擇把目光從“入口”移開，轉(zhuǎn)向更深一層的問題：當(dāng)患者端和醫(yī)生端都已被占位，醫(yī)療體系中還有哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，既足夠重要，又尚未被平臺化？

答案可以在百川于1月13日發(fā)布新產(chǎn)品時召開的媒體溝通會中找到。王小川在會上拆解醫(yī)療行業(yè)的痛點(diǎn)，是醫(yī)生供給的短缺、醫(yī)患在信息上的長期不對等、大醫(yī)院的虹吸效應(yīng)，以及醫(yī)學(xué)本身仍存在大量未知邊界。而百川需要做的，是進(jìn)入診療流程的核心，既幫助患者消弭醫(yī)患信息差，同時輔助醫(yī)生做出決策。

乍一看去，百川的兩頭抓的做法有些“既要又要”的意思。但這帶著幾分理想主義色彩的路徑，恰好源于王小川對行業(yè)結(jié)構(gòu)的判斷。

患者端的問題在于信息不對等，醫(yī)生端的瓶頸則來自供給稀缺與決策壓力，兩者并非割裂存在，而是被同一套診療流程牢牢綁定。供需均存在問題的情況下，流程便成為可乘之機(jī)。

因此，百川在AI醫(yī)療上的路徑，不是從C端向體系滲透，也不是先做醫(yī)生工具再談平臺化，而是同時出手，把AI放進(jìn)診療流程之中。套用其“填補(bǔ)醫(yī)患之間的Gap”的表述，無論是面向患者的健康問答，還是輔助醫(yī)生的循證支持，其核心目標(biāo)都并非占據(jù)某一端的入口，而是試圖進(jìn)入診療流程本身，成為流程中的一部分。

由此來看，百川的確與螞蟻、京東走向了不同的方向——螞蟻爭奪前端泛健康入口，京東深挖醫(yī)療供應(yīng)鏈。低垂的果子已經(jīng)被大廠包攬，百川只能選擇在兩者之外，繞開塹壕，尋找一條更慢的路。

在這條路徑上，百川的當(dāng)務(wù)之急并非規(guī)模，而是可信度問題。相比泛健康，其需要真正進(jìn)入臨床相關(guān)場景，而不是停留在咨詢與科普層面。這也是其反復(fù)強(qiáng)調(diào)循證、降低幻覺、強(qiáng)化推理邊界的現(xiàn)實(shí)背景。

據(jù)悉，百川推出的AI4H應(yīng)用“百小應(yīng)”主打嚴(yán)肅問診，進(jìn)入App并登錄后，便需要確認(rèn)用戶身份，如執(zhí)業(yè)醫(yī)師、科研人員、藥師、患者等。醫(yī)療從業(yè)用戶版強(qiáng)調(diào)循證醫(yī)學(xué)，患者版則突出診療方案比對與可解釋性。

現(xiàn)實(shí)落點(diǎn)

當(dāng)百川選擇繞開患者端與醫(yī)生端的入口之爭，其商業(yè)化路徑也隨之需要另作安排。

要知道，診療流程可以被AI提效甚至重構(gòu)，但流程本身并不會直接產(chǎn)生規(guī)?；杖搿狝I進(jìn)入醫(yī)療流程的首要目標(biāo)，是建立可信度與不可替代性，而非即時變現(xiàn)。

對外口徑上，王小川將今年視作“產(chǎn)品落地”之年，明年才能迎來商業(yè)化的爆發(fā)?；蛟S在他的判斷中，只有當(dāng)AI真正進(jìn)入診療流程、并在真實(shí)場景中反復(fù)被驗(yàn)證，其商業(yè)化落點(diǎn)才會逐漸清晰。

從現(xiàn)實(shí)條件看，醫(yī)患兩端都不是理想的商業(yè)化起點(diǎn)。患者需求高度偶發(fā)，付費(fèi)意愿有限；醫(yī)生端則深度嵌入醫(yī)院體系，個人付費(fèi)難以成立，機(jī)構(gòu)采購又面臨預(yù)算與合規(guī)的多重約束。過去互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的反復(fù)試錯，足以證明AI醫(yī)療在商業(yè)化所面臨的挑戰(zhàn)，不比技術(shù)演進(jìn)小。

已經(jīng)走了“窄門”的百川，可以在哪里落腳？

醫(yī)療本身是一個極為龐大的產(chǎn)業(yè)，對于相當(dāng)一部分用戶而言，醫(yī)院、藥店便足以解決偶發(fā)的求醫(yī)問藥需求。但在水面之下，藥企、醫(yī)械企業(yè)、看護(hù)等診療流程延長線上產(chǎn)業(yè)角色，游離在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療與AI醫(yī)療的主流敘事之外。

若以現(xiàn)金流充沛程度為標(biāo)準(zhǔn)，動輒投入上億研發(fā)新藥的藥企，很可能是百川首選的商業(yè)落點(diǎn)。

合規(guī)要求下，藥企的增長依賴于醫(yī)療決策體系，如進(jìn)入某種疾病指南或被納入某項(xiàng)慢病方案。它們不掌握直接入口，卻長期承受著效率、驗(yàn)證與不確定性的成本壓力。

有趣的是，藥企也嘗試過互聯(lián)網(wǎng)式的營銷。以國內(nèi)某區(qū)域大型藥企為例，其曾向地方服務(wù)商購買了某大廠的搜索服務(wù)，在用戶搜索某種特定藥物時優(yōu)先展示自家產(chǎn)品。這份報價20萬/款的營銷服務(wù)收效不算理想，相比讓患者看到，讓醫(yī)院采用才是真正影響藥物銷售的核心因素。

因此，除了研發(fā)，藥企將大量資源投入在循證支持、學(xué)術(shù)會議等體系化場景。這便為一頭扎進(jìn)流程里的百川留了一道口子。

這也解釋了百川在產(chǎn)品形態(tài)與能力側(cè)的選擇。其從一開始就強(qiáng)調(diào)嚴(yán)肅醫(yī)學(xué)與循證，相對大眾消費(fèi)可能“溢出”的能力不止在于提升用戶體驗(yàn)，還可以滿足產(chǎn)業(yè)級客戶對合規(guī)性與可靠性的要求。

大洋彼岸的OpenEvidence已驗(yàn)證了通過取代醫(yī)藥代表向藥企收取營銷費(fèi)用的路徑。而百川想做的，很可能便是國內(nèi)環(huán)境下，藥企的“學(xué)術(shù)營銷”工具。

王小川在媒體溝通會中直言，百川正以藥廠的邏輯與醫(yī)院進(jìn)行臨床試驗(yàn)（Clinical Trial）。這樣的“藥廠身份”敘事，表明百川所圖，不僅是醫(yī)患雙端的問診工具，而是為醫(yī)療產(chǎn)業(yè)提供一種可嵌入流程的智能能力。通過在診療流程中建立可信位置，其最終希望對接的，是藥企、科研機(jī)構(gòu)，乃至更廣義的醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈條。

王小川為技術(shù)預(yù)留了一年的時間窗口，用以建立產(chǎn)業(yè)信任。只是當(dāng)百川選擇這條路時，競爭并未消失，反而更前置了。

30億的算術(shù)題

當(dāng)年，面對搜索領(lǐng)域絕對的霸主百度，搜狗靠“輸入法—瀏覽器—搜索”的三級火箭，從一個被忽視的工具端，最終在搜索市場撕開了一道裂口。繼紐交所敲鐘的高光后，搜狗接受騰訊入股，并最終被騰訊收購并入其體系內(nèi)。

搜索時代的“夾縫”，最終讓搜狗走向了平臺體系。在醫(yī)療領(lǐng)域，流程本身是否可能成為新的基礎(chǔ)能力，仍然懸而未決。畢竟自輸入法的經(jīng)驗(yàn)看，類似“中間件”的能力是優(yōu)秀的資產(chǎn)，在規(guī)模效應(yīng)與平臺化上卻面臨更大的挑戰(zhàn)。

暫時不需要過多考慮的是供給側(cè)。免費(fèi)開放的API以及王小川設(shè)計下完全放棄向醫(yī)院端要收入的路數(shù)，繞開了漫長的機(jī)構(gòu)采購流程，有助于幫助百川快速打開局面。

但雙邊信任的建立同樣離不開需求側(cè)，除了醫(yī)生、護(hù)士的手機(jī)，百小應(yīng)還必須進(jìn)入C端。以何種方式進(jìn)入，將決定它究竟是在流程中建立長期位置，還是被迫回到入口邏輯，與平臺型公司展開消耗戰(zhàn)。

同樣緊迫的還有IPO的時間窗口。在王小川的規(guī)劃中，百川將在商業(yè)化爆發(fā)的明年開啟上市進(jìn)程。這里存在兩個層面的解讀。

積極的是，從財務(wù)層面看，百川并不存在迫在眉睫的資金壓力。公開信息顯示，其賬面資金約30億元，按百川方面測算免費(fèi)開放API約1億元/年的剛性成本，目前的資金足以支撐較長周期的產(chǎn)品驗(yàn)證與業(yè)務(wù)推進(jìn)。

只是資本市場更容易為看得見的增長定價，而流程型能力的價值，往往需要在真實(shí)場景中反復(fù)驗(yàn)證。但在商業(yè)化尚未全面展開之前，百川所能展示的更多是技術(shù)進(jìn)展、場景落地與合作關(guān)系。

另一方面，IPO預(yù)期的提前釋放，也有助于為合作伙伴與產(chǎn)業(yè)側(cè)建立更穩(wěn)定的長期信號。

這意味著，百川必須在未來18個月內(nèi)，完成商業(yè)落地的驚險一躍。這不僅是技術(shù)的比拼，更是合規(guī)、藥監(jiān)政策與行業(yè)信任的馬拉松。王小川在賭，賭那個能讓“專家點(diǎn)頭”的生命模型，能夠支撐起一個比搜索和輸入法更宏大的商業(yè)版圖。

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