“我過(guò)去一直強(qiáng)調(diào)增長(zhǎng)，這是核心。企業(yè)沒(méi)有增長(zhǎng)，就沒(méi)有一切，包括營(yíng)收、市場(chǎng)份額、創(chuàng)新能力等的增長(zhǎng)，企業(yè)才能在行業(yè)周期和變局中占據(jù)主動(dòng)，才有資格談未來(lái)。”在1月28日安踏舉行的2025年度總結(jié)會(huì)上，安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠如是說(shuō)。
就在前一日，安踏體育在港交所發(fā)公告宣布，擬以15.06億歐元（約合122.8億元人民幣）現(xiàn)金收購(gòu)德國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌彪馬（PUMA）29.06%的股權(quán)，一躍成為這家德國(guó)運(yùn)動(dòng)巨頭的最大股東。這筆交易也被光大證券定義為安踏“多品牌戰(zhàn)略的里程碑式落子”。
安踏集團(tuán)曾將其全球化分為三步走：第一步，是“在中國(guó)做好國(guó)際品牌”；第二步，是“走出去經(jīng)營(yíng)全球品牌”；第三步，是“讓中國(guó)的安踏品牌走出去”，做世界的安踏。按目前的進(jìn)程來(lái)看，安踏正走在第二步。
從2009年開(kāi)始，安踏就拉開(kāi)了一場(chǎng)并購(gòu)整合史：斐樂(lè)(FILA)補(bǔ)齊了時(shí)尚運(yùn)動(dòng)，迪桑特（DESCENTE）和可?。↘OLON SPORT）切入高端戶外，亞瑪芬旗下始祖鳥(niǎo)、薩洛蒙則占領(lǐng)了專業(yè)戶外和細(xì)分運(yùn)動(dòng)的制高點(diǎn)，瑪伊婭（MAIA ACTIVE）定位女子專業(yè)運(yùn)動(dòng)，去年收購(gòu)的狼爪（Jack Wolfskin）偏向大眾輕戶外。然而，其品牌矩陣始終缺少一塊關(guān)鍵拼圖，那就是一個(gè)具備全球影響力、深厚運(yùn)動(dòng)基因，且能與年輕潮流文化無(wú)縫對(duì)話的綜合性國(guó)際品牌，如今彪馬將承擔(dān)這個(gè)角色。

但買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)的背后，安踏也有煩惱。比如主品牌安踏的專業(yè)性能形象深入人心，但品牌溢價(jià)和潮流感知力仍有局限；斐樂(lè)近年增速放緩，正是其“時(shí)尚運(yùn)動(dòng)”定位面臨更激烈競(jìng)爭(zhēng)和審美周期挑戰(zhàn)的體現(xiàn)。
在拿下國(guó)內(nèi)第一、向全球進(jìn)擊的過(guò)程中，安踏與耐克、阿迪達(dá)斯的競(jìng)爭(zhēng)正步入下半場(chǎng)。安踏若想真正與后者分庭抗禮，就不能只做“品牌收藏家”，未來(lái)取決于安踏能否破解三大平衡難題：在收購(gòu)擴(kuò)張與主品牌發(fā)展之間找到平衡，避免“本末倒置”；在多品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)與協(xié)同效應(yīng)之間找到平衡，化解內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)；在資本出海與價(jià)值出海之間找到平衡，實(shí)現(xiàn)真正的全球化。?
1、直接叫板兩大巨頭，安踏的二次革命
此次安踏收購(gòu)彪馬，被業(yè)內(nèi)視為其繼2009年收購(gòu)斐樂(lè)后的“二次革命”。不過(guò)與當(dāng)年收購(gòu)瀕臨破產(chǎn)的斐樂(lè)不同，彪馬是一家年?duì)I收超過(guò)80億歐元、曾位列世界前三的國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌。
安踏與彪馬的結(jié)合，本質(zhì)是一場(chǎng)各取所需的戰(zhàn)略互補(bǔ)。對(duì)安踏而言，收購(gòu)彪馬是其“單聚焦、多品牌、全球化”戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步。在2025年丁世忠致股東的一封信中，提到安踏并購(gòu)戰(zhàn)略會(huì)優(yōu)先考慮符合公司發(fā)展戰(zhàn)略，聚焦兩類(lèi)機(jī)會(huì)：一是收購(gòu)具有強(qiáng)品牌價(jià)值和基因的品牌，通過(guò)戰(zhàn)略重塑實(shí)現(xiàn)價(jià)值躍升；二是投資高潛力的新興品牌，在早期建立合作，探索共同成長(zhǎng)。

具體來(lái)看，收購(gòu)彪馬，不僅能補(bǔ)位安踏的地理版圖，快速切入歐洲、拉美和非洲市場(chǎng)，與亞瑪芬體育形成全球犄角之勢(shì)，同時(shí)在品類(lèi)和人群上，安踏也能借助彪馬在足球、賽車(chē)、籃球和潮流街頭等領(lǐng)域的資源，與安踏現(xiàn)有品牌形成差異化，并補(bǔ)全在專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的短板。對(duì)彪馬而言，安踏的入主則意味著新的增長(zhǎng)機(jī)遇。近年來(lái)，彪馬在北美市場(chǎng)的表現(xiàn)一直不溫不火，與耐克、阿迪達(dá)斯的差距逐漸拉大。安踏強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力和中國(guó)市場(chǎng)資源，恰好能幫助彪馬解決本土化運(yùn)營(yíng)和成本控制的問(wèn)題。
對(duì)外界來(lái)說(shuō)，或許更關(guān)心安踏在收購(gòu)彪馬后，能否復(fù)制之前斐樂(lè)的增長(zhǎng)奇跡。
2009年，安踏以3.32億港元收購(gòu)了意大利老牌運(yùn)動(dòng)休閑品牌斐樂(lè)在中國(guó)的商標(biāo)使用權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)。當(dāng)時(shí)，斐樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的年?duì)I收不足1億元，且長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)，在中國(guó)只有50家門(mén)店。經(jīng)過(guò)十多年的改革和運(yùn)營(yíng)，如今斐樂(lè)已成為安踏的“現(xiàn)金奶?！?，2023年?duì)I收規(guī)模超過(guò)300億元，貢獻(xiàn)了安踏近一半的利潤(rùn)。
但與斐樂(lè)不同，彪馬是一家成熟的國(guó)際品牌，其品牌調(diào)性和運(yùn)營(yíng)模式已經(jīng)相對(duì)固化。安踏在接手后，如何在不破壞彪馬品牌基因的前提下實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，將是最大的挑戰(zhàn)。此外，彪馬在歐洲和北美市場(chǎng)的渠道資源，與安踏現(xiàn)有的渠道體系存在較大差異，整合難度也不容小覷。
不管如何，這場(chǎng)收購(gòu)將再次改寫(xiě)全球運(yùn)動(dòng)品牌的競(jìng)爭(zhēng)版圖。此前，耐克、阿迪達(dá)斯、安踏形成“兩超一強(qiáng)”格局，安踏雖位列全球第三，但在歐美市場(chǎng)存在感薄弱。收購(gòu)彪馬后，安踏得以直接切入歐洲本土市場(chǎng)，形成“安踏主品牌+亞瑪芬+彪馬”的三角矩陣，覆蓋大眾運(yùn)動(dòng)、高端戶外、潮流運(yùn)動(dòng)全賽道，與耐克、阿迪達(dá)斯形成正面抗衡。?
2、結(jié)構(gòu)性放緩背后，安踏加碼年輕化
近年來(lái)，安踏總營(yíng)收雖持續(xù)增長(zhǎng)，但結(jié)構(gòu)性問(wèn)題已浮現(xiàn)。除了安踏主品牌增長(zhǎng)繼續(xù)疲軟外，“現(xiàn)金牛”斐樂(lè)品牌增速更是顯著放緩，從過(guò)去動(dòng)輒雙位數(shù)的高增長(zhǎng)進(jìn)入個(gè)位數(shù)增長(zhǎng)平臺(tái)期。
根據(jù)安踏披露的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，2025年上半年斐樂(lè)的營(yíng)收增速已放緩至8.6%，毛利率同比下降2.2個(gè)百分點(diǎn)至68%。到了第三季度，零售金額增速更是進(jìn)一步滑坡至低單位數(shù)。2025年全年，安踏品牌產(chǎn)品的零售金額與2024年同期相比實(shí)現(xiàn)低單位數(shù)正增長(zhǎng)，斐樂(lè)品牌產(chǎn)品的零售金額同比實(shí)現(xiàn)中單位數(shù)正增長(zhǎng)。

這種增速的斷崖式下滑，反映出運(yùn)動(dòng)時(shí)尚賽道已進(jìn)入極度內(nèi)卷的“紅海”階段。在當(dāng)前的國(guó)內(nèi)服裝經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，消費(fèi)者對(duì)單純的“運(yùn)動(dòng)時(shí)尚”設(shè)計(jì)開(kāi)始產(chǎn)生審美疲勞，穿著偏好正從復(fù)古休閑向?qū)I(yè)功能性方向遷移，“時(shí)尚運(yùn)動(dòng)”賽道變得異常擁擠，國(guó)際品牌加速下沉，國(guó)內(nèi)新品牌層出不窮，進(jìn)一步分流了年輕客群。
于斐樂(lè)來(lái)說(shuō)，“老爹鞋”紅利期逐漸褪去，需要新的故事來(lái)刺激市場(chǎng)，而其想要抓住的Z世代，背后競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)力強(qiáng)勁，且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)從原來(lái)的大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，變成了很多垂類(lèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。大眾鞋服品類(lèi)熱潮，已從運(yùn)動(dòng)時(shí)尚聚焦到細(xì)分的戶外運(yùn)動(dòng)，lululemon、昂跑、HOKA、亞瑟士等品牌這兩年更受Z世代喜愛(ài)。同時(shí)，以始祖鳥(niǎo)為代表的“第三增長(zhǎng)曲線”戶外品牌群雖增速迅猛，但基數(shù)尚小，且專業(yè)戶外市場(chǎng)容量存在天花板。
根據(jù)艾媒咨詢數(shù)據(jù)，2025年中國(guó)運(yùn)動(dòng)戶外市場(chǎng)中，Z世代消費(fèi)占比已達(dá)45%，他們追求“專業(yè)+潮流+個(gè)性”的復(fù)合需求，單一品牌難以滿足。比如耐克，近兩年也在重啟多元增長(zhǎng)引擎，從專業(yè)運(yùn)動(dòng)賽道到年輕化敘事，從女性與兒童市場(chǎng)到戶外新興場(chǎng)景，通過(guò)潮流單品的打造與社群話題的雙重加持，加速重建與新生代消費(fèi)者的深層鏈接。阿迪達(dá)斯同樣如此，從校園體育到年輕消費(fèi)趨勢(shì)，在年輕本土化和潮流運(yùn)動(dòng)單品上投入更多精力，同時(shí)依托軟性供應(yīng)鏈，針對(duì)不同渠道推出專屬設(shè)計(jì)，讓品牌更快響應(yīng)消費(fèi)者變化的需求。
在這樣的情況下，2025年4月，安踏收購(gòu)了德國(guó)戶外品牌狼爪，試圖切入快速增長(zhǎng)的戶外運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。今年1月再次拿下在年輕消費(fèi)者中擁有較高知名度的彪馬，劍指潮流運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域。這種“前狼后馬”的收購(gòu)路徑，也清晰指向安踏“年輕化”與“全品類(lèi)”兩大關(guān)鍵詞，以尋求斐樂(lè)之外的增量空間。
安踏集團(tuán)副總裁李玲就曾表示，“安踏對(duì)于整個(gè)行業(yè)消費(fèi)趨勢(shì)最大的判斷是年輕化。如何抓住年輕人，是品牌持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵。安踏圍繞消費(fèi)者價(jià)值，投資年輕未來(lái)?！?br/>目前，安踏通過(guò)多品牌矩陣覆蓋不同年輕圈層：?狼爪聚焦大眾戶外，以高性價(jià)比吸引入門(mén)級(jí)年輕戶外愛(ài)好者；?彪馬主打潮流街頭文化，瞄準(zhǔn)追求個(gè)性表達(dá)的Z世代；?亞瑪芬旗下的始祖鳥(niǎo)、薩洛蒙覆蓋高端戶外玩家，滿足年輕人的“悅己型消費(fèi)”；瑪伊婭則深耕女性運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)，抓住“她力量”崛起機(jī)遇。?這些都將成為安踏下一步與耐克、阿迪達(dá)斯競(jìng)爭(zhēng)的破局關(guān)鍵。
3、LVMH模式不好做，安踏的三大問(wèn)題待解
眾所周知，安踏一直效仿LVMH模式，在全球收購(gòu)各個(gè)知名的運(yùn)動(dòng)、戶外品牌，以“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”構(gòu)建自身的安踏品牌宇宙。這種品牌和品類(lèi)的擴(kuò)張，帶動(dòng)了安踏整體營(yíng)收規(guī)模的迅速增長(zhǎng)，但也受到“只會(huì)收購(gòu)，不會(huì)做自有品牌”的詬病。隨著收購(gòu)品牌的增多，安踏所需解決的問(wèn)題也更加凸顯。
其一是如何把安踏主品牌做起來(lái)，而不是陷入這種“外延強(qiáng)、內(nèi)生弱”的結(jié)構(gòu)性怪圈。17年來(lái)，從FILA到亞瑪芬，再到狼爪、彪馬，安踏的增長(zhǎng)幾乎完全依賴外延擴(kuò)張，而主品牌的全球化進(jìn)程緩慢。2024年，安踏主品牌營(yíng)收335億元，雖位列國(guó)內(nèi)第一，但主要集中在中低端市場(chǎng)，品牌溢價(jià)能力有限，在歐美市場(chǎng)的認(rèn)知度仍停留在“中國(guó)大眾品牌”，與耐克、阿迪達(dá)斯的全球影響力相去甚遠(yuǎn)。?
這種“外延強(qiáng)、內(nèi)生弱”的結(jié)構(gòu)存在隱憂。首先，主品牌是集團(tuán)的核心資產(chǎn)與文化載體，若長(zhǎng)期缺乏全球影響力，安踏難以真正成為“世界的安踏”。其次，過(guò)度依賴收購(gòu)導(dǎo)致自身創(chuàng)新力不足，2025年上半年安踏的研發(fā)活動(dòng)投入約人民幣10億元，占整體收入的2.6%，這低于一些國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，主品牌在技術(shù)研發(fā)、設(shè)計(jì)創(chuàng)新方面的滯后，也被消費(fèi)者吐槽“設(shè)計(jì)平庸、科技感不足”。最后，主品牌的大眾定位與并購(gòu)品牌的高端定位形成反差，可能稀釋集團(tuán)整體的品牌價(jià)值。?
如果安踏主品牌無(wú)法實(shí)現(xiàn)品牌升級(jí)，安踏的“LVMH”之夢(mèng)將缺乏根基。畢竟，LVMH的核心品牌路易威登（Louis Vuitton）、迪奧（Dior）等，都是各自領(lǐng)域的頂級(jí)品牌。安踏需要證明，其主品牌也能成為全球運(yùn)動(dòng)品牌的領(lǐng)導(dǎo)者，而不僅僅是“中國(guó)的安踏”。
其二是如何避免多品牌間的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和互搏，實(shí)現(xiàn)“心智區(qū)隔”而非“品類(lèi)疊加”。安踏目前擁有超過(guò)10個(gè)品牌，涵蓋專業(yè)運(yùn)動(dòng)、潮流運(yùn)動(dòng)、戶外運(yùn)動(dòng)等多個(gè)細(xì)分領(lǐng)域。這些品牌在目標(biāo)人群、價(jià)格帶和產(chǎn)品風(fēng)格上，難免存在重疊。例如，斐樂(lè)的復(fù)古潮流系列與彪馬的潮流運(yùn)動(dòng)系列，可能會(huì)爭(zhēng)奪同一批年輕消費(fèi)者；狼爪的戶外裝備與迪桑特、可隆的戶外產(chǎn)品，也可能在功能和價(jià)格上形成直接競(jìng)爭(zhēng)。
如何平衡多品牌之間的關(guān)系，避免“左右手互搏”，是安踏管理層需要解決的難題。比如，2025年斐樂(lè)為提振銷(xiāo)量下沉中端市場(chǎng)，推出定價(jià)800元左右的基礎(chǔ)款，直接沖擊了安踏主品牌的高端系列，導(dǎo)致后者第四季度流水下滑。這種內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)不僅消耗資源，更可能讓消費(fèi)者產(chǎn)生認(rèn)知混淆。?
LVMH的成功，很大程度上得益于其對(duì)各品牌的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)和精準(zhǔn)定位，旗下LV、Dior、Celine雖同屬奢侈品，但客群、價(jià)格、風(fēng)格截然不同，幾乎無(wú)重疊。而安踏的多品牌，更多體現(xiàn)為“品類(lèi)疊加”而非“心智區(qū)隔”。
其三是如何實(shí)現(xiàn)真正的全球化，而不僅是“資本出?！?。雖然安踏通過(guò)收購(gòu)亞瑪芬、狼爪、彪馬等品牌，獲得了全球化的品牌和渠道，但安踏的全球化運(yùn)營(yíng)能力仍有待驗(yàn)證。截至2025年上半年，安踏在中國(guó)以外的門(mén)店數(shù)僅為200多家，海外收入占比未明確披露，國(guó)際化程度明顯不足。與耐克、阿迪達(dá)斯超過(guò)50%的海外收入占比相比，安踏仍有較大差距。
對(duì)品牌來(lái)說(shuō)，真正的全球化需要實(shí)現(xiàn)資本、產(chǎn)品、文化這種“三位一體”的全面出海，但目前安踏還停留在“資本出?！彪A段，即通過(guò)收購(gòu)獲得全球品牌與渠道，但在品牌文化、研發(fā)創(chuàng)新、本地運(yùn)營(yíng)等“軟實(shí)力”方面仍有差距。
更關(guān)鍵的是，全球化不僅是賣(mài)產(chǎn)品，更是輸出價(jià)值觀。比如耐克從“Just Do It”到“Why Do It?”，阿迪達(dá)斯從“Impossible is Nothing”到“You Got This”，都在傳遞能跨越文化的全球敘事和價(jià)值觀，而安踏在這方面還是空白。丁世忠說(shuō)“要讓世界看到中國(guó)品牌的創(chuàng)造力”，但創(chuàng)造力不能只靠收購(gòu)實(shí)現(xiàn)。
安踏的全球化，不僅僅是把產(chǎn)品賣(mài)到海外，更是要在海外市場(chǎng)建立品牌影響力和本土化運(yùn)營(yíng)能力，這需要安踏在文化、人才、供應(yīng)鏈、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等方面進(jìn)行長(zhǎng)期投入。收購(gòu)彪馬，為安踏的全球化提供了新的跳板，但能否成功落地，還取決于安踏的整合能力和戰(zhàn)略定力。
4、結(jié)語(yǔ)
丁世忠在接受媒體專訪時(shí)曾提到：“安踏要成為世界級(jí)的多品牌集團(tuán)，必須依靠品牌力和運(yùn)營(yíng)效率，而不是盲目追求規(guī)模?！?br/>安踏收購(gòu)彪馬，是其與耐克、阿迪達(dá)斯進(jìn)行下半場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵一步。這筆交易，不僅擴(kuò)大了安踏的品牌版圖，更彰顯了安踏爭(zhēng)奪全球體育用品市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)的野心。然而，收購(gòu)只是開(kāi)始，真正的挑戰(zhàn)在于整合。
安踏需要證明，它不僅能“買(mǎi)”下品牌，更能“養(yǎng)”好品牌。斐樂(lè)的成功，證明了安踏在中國(guó)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)能力；但彪馬的整合，將考驗(yàn)安踏在全球市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)能力。這是一場(chǎng)豪賭，也是一次機(jī)遇。這場(chǎng)賭局的輸贏，也將在未來(lái)決定安踏能否真正成為世界級(jí)的體育用品集團(tuán)。